Apostila Lean Construction

Apostila Lean Construction

(Parte 1 de 3)

Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS

1 INTRODUÇÃO

Desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaramse ao desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como meio para alcançar um maior nível de controle sobre seus processos produtivos, como também com o objetivo final de obter certificação segundo as normas da série ISO9000.

Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção. Em função destas limitações e também pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indústria como uma solução global para toda a organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.

Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão de processos na construção civil, envolvendo o esforço de um grande número de acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este esforço tem sido denominado de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production), cujas raízes estão no Taylorismo e Fordismo.

As idéias deste novo paradigma, em realidade, surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas, o próprio TQM e também o Just in Time (JIT), sendo o Sistema de Produção da Toyota no Japão a sua aplicação mais proeminente (Shingo, 1986). Assim, seus conceitos e princípios básicos surgiram na própria indústria, principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadêmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de disseminá-lo nos mais diversos setores de atividade econômica.

No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction, engajado na adaptação disseminação do novo paradigma no setor da construção civil em diversos países. Recentemente foi realizado em Gramado – RS a 10a Conferência Anual do IGLC (ver site http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10).

No presente artigo1 são apresentados alguns conceitos e princípios básicos de gestão da produção cujo conhecimento é necessário para entender a produção enxuta. De forma facilitar a compreensão dos mesmos, são apresentados alguns exemplos de aplicação na construção civil.

1 Este texto é um extrato da publicação "Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil" (ISATTO et al., 2000).

2 BASE CONCEITUAL

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production é principalmente conceitual. A mudança mais importante para a implantação do novo paradigma é a introdução de uma nova forma de entender os processos.

O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação), conforme ilustra a Figura 1. Por esta razão, o mesmo é também denominado de modelo de conversão.

Figura 1. Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes características:

a) O processo de conversão pode ser subdividido em sub-processos, que também são processos de conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser subdividida em execução de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lançamento do concreto; b) O esforço de minimização do custo total de um processo em geral é focado no esforço de minimização do custo de cada sub-processo separadamente; e c) O valor do produto (output) de um sub-processo é associado somente ao custo (ou valor) dos seus insumos.

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto, também denominada de fluxo de montagem de uma edificação.

As principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:

a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão de obra), as quais não são explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos é originada nestes fluxos físicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc;

ProdutosMatérias primas Processo de produção

Subprocesso ASubprocesso B b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente através de inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência global. Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execução de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqüentes, etc.

c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apartamentos com grande eficiência, mas que não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura 2). As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo.

Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor.

É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção.

Figura 2. Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.

Movimento Espera Processamento Inspeção Movimento

Rejeitos

Retrabalhos

O modelo de processo da Figura 2 é aplicável não só a processos de produção, que têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeção de informações (fluxo de informações). Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno, que, após sucessivas atividades, são transformadas no produto projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).

Figura 3. Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informações, existe um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, referese ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. A Figura 3 ilustra a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção. É interessante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de materiais.

Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apresenta um conjunto de princípios para a gestão de processos, alguns dos quais estão apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992).

3 PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS

3.1 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR

Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a

PRODUÇÃO COMO REDE DE PROCESSOS E Bloco Cimento Areia Cal

Argamassa ci+ca+ar Alvenaria

Fluxo de Pessoas (Operações)

Fluxo de Materiais (Processo)

Transporte Inspeção Estoque

eficiência de um determinado processo não só através da melhoria da eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas destas atividades.

Cabe salientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

3.1.2 COMO APLICAR:

A maioria dos princípios seguintes está, de alguma forma, relacionada à meta de reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo através da representação do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.

3.1.3 EXEMPLO:

O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa (Figura 4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invés de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.

Figura 4. Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor

3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado ao conceito de processo como gerador de valor. Este princípio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção.

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