Baixe As táticas de Guerra aplicadas as estratégia Organizacional e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! VIII CONGRESSO BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE XIV Congresso Nacional de Círculos de Controle da Qualidade 18 a 21 de Agosto de 1998 Rio de Janeiro - RJ BLITZKRIEG ORGANIZACIONAL As Táticas de Guerra Aplicadas a Estratégia Organizacional Francisco Eugenio Nogueira RESUMO As organizações modernas surgiram no século XIX e o modelo disponível para se espelharem, na época, era o dos exércitos. Com o passar do tempo novos modelos foram surgindo e sendo adotados pelas empresas em sua evolução. Contudo, ainda podemos aprender muito com a experiência militar. Peter Druker afirmou que “ o planejamento para a incerteza pergunta: o que já aconteceu que irá criar o futuro? “ Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo comparativo entre as táticas de guerra utilizadas pela Alemanha em 1940, quando surpreendeu o mundo com uma “nova” forma de condução das batalhas ( BLITZKRIEG - Guerra Relâmpago ) e as táticas que as empresas podem utilizar atualmente para conquistar espaço na “ guerra empresarial “ desta virada de milênio. INTRODUÇÃO Blitzkrieg O conceito de Guerra Relâmpago, desenvolvido por Heinz Guderian, na Alemanha, tinha por base as teorias dos militares ingleses Liddell Hart, Fuller e Martel que ensinavam sobre a concentração de forças e ações rápidas com a utilização de blindados. Com o surgimento da Blitzkrieg, as estratégias até então utilizadas foram sendo modificadas / substituídas, e com isso a “guerra de movimento” substituiu a “guerra estática”. A Blitzkrieg e as Organizações O planejamento estratégico teve sua origem visando as ações de batalha, há vários séculos, e hoje as batalhas ocorrem nos mais variados campos e esferas, e entre os mais diversos contendores. As organizações da atualidade vivem, mais do que nunca, uma guerra pela sobrevivência, onde o mais forte e capaz se estabelece na luta pelos velhos e novos nichos de mercado, e ter uma estratégia para a ação é fundamental. Uma das revoluções da Blitzkrieg foi a possibilidade de desdobramento para novas estratégias . Várias lições podemos tirar dos acertos e dos erros na aplicação da Blitzkrieg, e as organizações podem aprender com cada uma delas. I - ESTRATÉGIA a) Planejamento e Execução Os preparativos que antecederam a Blitzkrieg foram fundamentais para o seu bom desempenho. A simulação por meio dos Jogos de Guerra, a integração das Forças Armadas com um objetivo comum, o treinamento do efetivo e sua valorização, a preocupação com o sucesso da empreitada, a definição criteriosa de seus objetivos e das metas a serem alcançadas, foram os itens que contribuíram para o sucesso das ações empreendidas posteriormente. “A Alemanha não possuía praticamente nada, exceto idéias e entusiasmo, para criar um exército blindado”. Porém, isto não era suficiente. “Era preciso recrutar e treinar homens, mas antes tinha-se de escolher veículos adequados, projetá-los e fabricá-los. Paralelamente, seria preciso criar organizações, desenvolver táticas e um sistema de comando e com eles os meios para abastecer e manter formações que deveriam mover-se em grande velocidade e cobrir distâncias que superariam quaisquer manobras realizadas por outros exércitos. A formação da mentalidade capaz de criar novos processos tecnológicos só se realiza através de palavras e ações.”(8). Podemos correlacionar alguns dos principais elementos formadores da Blitzkrieg alemã com os seus equivalentes da Blitzkrieg organizacional.. Blitzkrieg Alemã cristal” ou “ aquários refrigerados”, certamente terão um destino parecido com o da França no início da guerra. Francisco Gomes de Matos afirma que “transformar o quadro gerencial num sistema integrado de liderança é o desafio maior da Administração. Está aí o segredo do êxito.” As estruturas organizacionais estão se achatando, níveis intermediários estão sendo eliminados para aproximar a liderança principal do “chão de fábrica”. O contato do subordinado com seu gerente é fundamental para que o bom clima organizacional dê frutos. A delegação de decisões para os níveis inferiores também melhoram o clima e agilizam as ações, contribuindo para uma visão favorável do cliente externo. Jan Carlzon afirma que “ a gerência é assim transferida da sala dos executivos para o nível operacional, onde cada um é o gerente de sua própria situação.”(3). II - AÇÃO a) Ação Integrada de Forças A Alemanha, na II G.G., não tinha capacidade industrial para uma guerra prolongada, e as vitórias rápidas eram essenciais para o seu objetivo. A Blitzkrieg era a forma de obter estas vitórias e requeria uma cooperação entre todas as forças, especialmente exército e aeronáutica. As equipes de solo da aviação (Luftwaffe) acompanhavam as divisões de tanques ( Panzers) para ajudar a coordenar os ataques de ar e terra. As ações dos aviões consistiam basicamente em: Apoiar o solo, auxiliar a isolar a linha de frente inimiga.e cortar todo o apoio logístico do inimigo. Depois que os Panzers abrissem caminho, a passagem seria ampliada e consolidada por uma nova leva de tanques leves e pela Infantaria. Os Panzers continuavam avançando, levando a batalha para a retaguarda das linhas inimigas. Esta integração entre as forças armadas foi um dos fatores de sucesso da Blitzkrieg, pois os exércitos não tinham o hábito de ações conjuntas. Atualmente, várias empresas estão em dificuldades devido a falta de integração entre seus órgãos. O “Feudo” é uma das piores coisa que podem existir em uma organização. A visão estreita de alguns “gerentes” que se preocupam apenas com o que acontece com a sua área, em detrimento das demais, acaba por colocar em risco todo o planejamento estratégico da empresa. Os gerentes devem cultivar uma visão do todo e ter consciência do objetivo comum da organização. Todos devem puxar a corda para o mesmo lado, seguindo o objetivo maior traçado pela alta administração. Este processo certamente passa por um trabalho de clima organizacional, visando orientar toda a estrutura sobre os benefícios de uma ação integrada. Estas organizações podem evoluir para uma estrutura por projetos ou matricial, agilizando ações para novos produtos ou soluções de problemas. b) Velocidade nas Ações Empreendidas Blitzkrieg significa Guerra Relâmpago, ou seja, ação extremamente rápida. E foi exatamente isso que os alemães executaram no início da II G.G. Após meses de ações simuladas, seus efetivos foram treinados para que, ao ser dado o sinal de ataque, pudessem aplicar de maneira rápida e eficaz o que havia sido definido pelos líderes estrategistas. Enquanto os seus inimigos adotavam a tradicional estratégia da guerra estática, os alemães apresentavam o novo conceito da guerra de movimento. Sua ação foi tão fulminante e “ a vitória tão completa que passaram- se quatro anos para que a supremacia alemã na França e Países Baixos pudesse ser desafiada.”( 2). Quando as empresas traçam metas e ações ou programam o lançamento de algum produto no mercado, devem estar cientes que os seus concorrentes estão observando suas iniciativas para combatê-las e anulá-las, lançando um produto parecido, melhorando as características de algum já existente, ou até mesmo definindo ações que neutralizarão a percepção do produto pelo consumidor. A rapidez com que os planos são executados, após seu cuidadoso preparo é primordial para a garantia dos novos nichos de mercado. Todo o pessoal responsável pela meta deve estar devidamente preparado e informado de seu papel. A rapidez e segurança da ação empreendida passará ao mercado uma idéia de solidez e iniciativa, fortalecendo a imagem da Empresa junto a seus clientes. Por outro lado, a idéia de velocidade também passa pela visão negativa da burocracia, isto é, pelos processos lentos demais. As ações que visem o desenvolvimento da Qualidade Total e da Gestão de Processos imprimem maior velocidade ao negócio, repercutindo interna e externamente. c) Elemento Surpresa Na Blitzkrieg o elemento surpresa existia ligado diretamente à velocidade com que a ação era empreendida. Após avançar, rompendo a frente inimiga e abrindo espaço para a entrada da infantaria e tanques leves, os panzers fechavam a retaguarda e isolavam o inimigo em bolsões, dividindo assim a força de ataque oponente. Estas penetrações eram tão rápidas que o inimigo já estava cercado quando tomava consciência de sua situação. Na fase I da batalha da França, a fortaleza de Ebam Emael, que devido a sua modernidade e armamentos, deveria levar no mínimo 5 dias para ser tomada pelos alemães, dando tempo suficiente para um contra ataque aliado, foi conquistada em 10 minutos, por 78 engenheiros pára-quedistas bem treinados, que fazendo uso de planadores, desenvolveram um novo tipo de ataque aéreo alemão. Na estratégia de empresa, o elemento surpresa pode ser trabalhado no marketing. Os novos nichos de mercado devem ser descobertos e ocupados com rapidez, surpreendendo os concorrentes e garantindo uma fatia gorda do mercado. A criatividade deve ser estimulada em toda as esferas da empresa, pois as idéias inusitadas normalmente causam surpresa. Deve existir um mecanismo na estrutura organizacional onde os empregados possam expor suas idéias, e serem premiados no caso delas serem implementadas. Em Qualidade Total, o elemento surpresa é o “plus” que encanta o cliente. É algo que ele não espera receber e vem junto com aquilo pelo qual ele pagou. Porém, por força de suas próprias características, o elemento surpresa perde rapidamente sua posição quando se torna conhecido e utilizado pelos concorrentes. Uma das formas de perpetuar uma surpresa é fazer variar seus elementos. Por exemplo, os chocolates do tipo Kinder Ovo ou os “ TAZOs” da Elma Chips. d) Jogos de Guerra - simulações Os jogos de guerra são simulações de exercícios militares feitos sobre mapas e empregando o uso dos dados para introduzir o fator “sorte”, o imprevisto existente em todas as situações. Os porém, sem um planejamento criterioso e com objetivos não muito bem definidos, ocasionando com isto prejuízos e frustrações. Segundo Marco Aurélio F. Viana, “ a corrida para a tecnologia deverá ser uma estratégia de uso corrente nas unidades empresariais, quase uma questão de sobrevivência, substituindo a atual convicção de que pesquisa e desenvolvimento tecnológico representam um luxo, só permitido a grandes empresas de ponta. Para subsistir, as organizações, independentemente de seu porte, precisarão incorporar tecnologia a seus produtos e serviços.” Como definiu Alvin Tofller, estamos vivendo a terceira onda da humanidade: a onda da informação. O poder não estará mais nas mãos de quem possuir o capital, e sim nas de quem detiver a informação. Certamente que o computador é hoje a ferramenta mais importante para obter tal poder. c) Uso de Suas Idéias pelos Concorrentes O conceito de velocidade expresso na Blitzkrieg não era novidade, pois exércitos antigos já usavam este princípio em suas batalhas. O sábio chinês Sun Tzu, há cerca de 2500 anos, já afirmava: “ A rapidez é a essência da guerra. Tire partido da falta de preparação do inimigo, marche por caminhos onde não é esperado e ataque pontos desprotegidos”(11). A inovação da Blitzkrieg foi a utilização integrada dos tanques e as ações conjuntas com a aeronáutica para por em prática o princípio da velocidade. O general Heinz Guderian, idealizador da Blitzkrieg, na realidade aplicou as idéias inglesas sobre o uso dos blindados. Com o sucesso das táticas da Blitzkrieg , os oponentes estudaram e aplicaram os princípios contra os próprios alemães, como por exemplo a “Operação Cobra” realizada pelos americanos em 24/07/44. No mundo dos negócios podemos citar o exemplo clássico do relógio de pulso digital, que foi criado pelos suíços , mas que não deram o devido valor, permitindo que os japoneses aplicassem e desenvolvessem a idéia, conquistando todo um grande mercado. Outro exemplo pode ser observado no desenvolvimento dos conceitos de Qualidade, que, apesar de terem sido idealizados pelo americano Deming, só foram realmente valorizado e implantado no Japão, fazendo a partir daí o caminho de volta para a América e o mundo. Exemplos existem vários, porém a lição que devemos tirar deles é que: Devemos estar atentos às idéias novas que surgem no mercado. Devemos estimular, avaliar e desenvolver as idéias que surgem em nosso próprio meio, promovendo a pesquisa e desenvolvimento. Não devemos nos acomodar com uma única idéia que deu certo, achando que ela vai se perpetuar. Os concorrentes além de aperfeiçoarem a sua idéia, vão encontrar um meio de torná-la obsoleta. Procure ter idéias a prova de cópias, como por exemplo o tapete vermelho para o embarque dos passageiros usado pela companhia aérea TAM. Qualquer concorrente que usar esta idéia certamente será chamado de imitador. d) Uso do Benchmarking Os dirigentes alemães, por força das limitações impostas pelo tratado de Versalhes, onde eram proibidos de possuir armas ofensivas como: aviões bombardeiros e tanques; em segredo, procuraram adestrar seus soldados com simulações, visitaram exércitos que possuíam as armas que desejavam e leram todos os manuais que puderam encontrar sobre o assunto. Para projetarem e construírem, em caráter sigiloso dois tipos de tanques diferentes, se dedicaram ao intercâmbio técnico com os Suecos e com os Russos. Utilizavam, também, o campo experimental russo de Kazan. Benchmarking significa basicamente a troca de experiências, ou melhor, a absorção da experiência de uma organização bem sucedida em uma área em que a empresa interessada não está bem. Isto é muito útil, tendo em vista que se ganha tempo não tendo que inventar a roda e sim adaptá-la ao que interessa para a organização. Os alemães souberam fazer bom uso do benchmarking junto aos russos, construindo em condições pouco favoráveis os blindados que seriam a ponta de lança da Blitzkrieg. As organizações de hoje também devem estar atentas não só em relação aos seus concorrentes como a qualquer empresa bem sucedida. Como os alemães fizeram há cerca de 50 anos, os executivos de hoje devem sair de suas poltronas e visitar outras empresas. Devem trocar idéias e lerem livros que tratem do assunto que os aflige. Existem hoje, no Brasil, grupos de empresas que promovem intercâmbio de idéias e experiências bem sucedidas, assim como a discussão avaliativa sobre conceitos novos que surgem no mercado. IV - VALORIZAÇÃO a) Treinamento Um dos fatores que favoreceram a Alemanha no bom desenrolar da Blitzkrieg foi o ótimo preparo de seus soldados. Segundo o Coronel Adalardo Filho, “ a base do sucesso da Blitzkrieg residia na elevada instrução e supertreinamento das tropas” (10). O alto preparo dos soldados alemães deveu-se ao modelo de restruturação do exército, elaborado pelo general Von Seeckt, e executado no período pós 1a Guerra Mundial, durante a vigência do Tratado de Versalhes, e das limitações impostas por ele. Com um exército restrito a 100.000 homens, ele fez com que cada soldado fosse muito bem treinado, visando formar futuros instrutores e líderes para o exército maior que viria a ser constituido. “ O treinamento das guarnições dos tanques visava dar a cada um dos soldados o conhecimento das tarefas dos demais. O comandante, além de dominar o conjunto de tarefas, teria de ser também um tático e um líder” (11). Isto significava que a equipe de cada tanque era integrada e possuía um líder orientador. Foram realizados ensaios em complicados exercícios de simulação para que, quando fosse iniciada a invasão da França, todo o soldado alemão, não importando a patente, soubesse exatamente o que se esperava dele para atingir a vitória. Hoje, a valorização do conhecimento é cada vez maior. Na sociedade moderna, o domínio do conhecimento e da informação é fundamental para o sucesso das organizações. As empresas estão cada vez mais adotando os conceitos de “Learning Organization - A Organização que Aprende”, onde existe o plano de desenvolver uma organização capaz de aprender e de se adaptar rapidamente às mudanças de necessidades e de recursos, e que facilite o aprendizado