Baixe Analize de restrições - 04 e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Civil, somente na Docsity! III Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção III SIBRAGEC UFSCar, São Carlos, SP - 16 a 19 de setembro de 2003 ANÁLISE DE RESTRIÇÕES: DEFINIÇÃO E INDICADOR DE DESEMPENHO CODINHOTO, Ricardo (1); MINOZZO, Diego Luis (2); HOMRICH, Maria Carolina (3); FORMOSO, Carlos Torres (4) (1) Arquiteto, Mestrando do Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – Av. Osvaldo Aranha, n. 99 3o andar – Porto Alegre. CEP 90035-190 – e-mail: codinhoto@cpgec.ufrgs.br (2) Graduando em Engenharia Civil, auxiliar de pesquisa do Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e-mail: diegomzom@yahoo.com.br (3) Graduando em Engenharia Civil, auxiliar de pesquisa do Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e-mail: m.carolina@terra.com.br (4) PhD, Professor e Pesquisador do Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e- mail: formoso@vortex.ufrgs.br RESUMO Desde a sua concepção, o modelo de PCP/NORIE (planejamento e controle da produção/Núcleo Orientado para Inovação da Edificação) vem sendo aprimorado por diversos pesquisadores. Este modelo fundamenta-se na redução das incertezas do processo de produção através da hierarquização do planejamento em níveis de longo, médio e curto prazo. O planejamento de médio prazo tem como funções: planejar atividades para uma janela de tempo superior a de curto prazo e identificar as restrições à execução dessas. A identificação e remoção de restrições no tempo adequado são meios utilizados para proteger a produção das incertezas desse processo. Sendo este o foco do trabalho, o objetivo do mesmo é propor uma definição para restrições e um método de cálculo de remoção das mesmas. O método de pesquisa envolveu a realização de um estudo de caso em uma construtora de Porto Alegre – RS e constituiu-se do acompanhamento de reuniões de planejamento de médio prazo, coleta de planos, de listas de restrições e do cálculo do Índice de Remoção de Restrições (IRR). Os resultados mostraram que o monitoramento da remoção das restrições proporcionou o aumento do comprometimento com o planejamento de médio prazo. Como contribuição teórica ao modelo de PCP foi proposta uma definição de restrição. ABSTRACT Constraints must be identified at the look ahead planning level and their removal is necessary to to create a window of reliability for the production system. Such constraints must be thoroughly identified and monitored. The aim of this paper is to propose a concept for look ahead planning constraints and to suggest a performance indicator for the effectiveness of constraint removal. It is based on the preliminary results of an exploratory case study carried out in medium size construction company form the state of Rio Grande Sul - Brazil. One of the main conclusions of the study is that monitoring the removal of constraints has increased the commitment and effectiveness at the look ahead planning. Palavras chave: Planejamento e Controle da Produção, Planejamento de Médio Prazo, Restrições. Keyword: Production Management and Control, Look Ahead Planning, Constraints. 1 INTRODUÇÃO A maior causa das falhas em concluir as metas do plano de curto prazo é a não remoção de restrições (Ballard, 2000). Restrições são atividades gerenciais, necessidades físicas, financeiras e de informações de projeto que se não disponibilizadas no momento, na quantidade e especificação corretas, impedem a programação dos pacotes1 de trabalho relacionados às mesmas. Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e uma tarefa a ser executada atribuída a elas. São exemplos de restrição: entrega de materiais, treinamento, contratação de mão de obra e envio de projeto para produção. A identificação e remoção das restrições são atividades gerenciais realizadas conjuntamente com o planejamento de médio prazo que requerem controle para serem eficazes. No entanto, os gerentes têm negligenciado o monitoramento na realização da identificação e remoção das restrições. Desse modo, buscando contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do planejamento e controle da produção, nesse artigo são propostas diretrizes para a identificação e monitoramento das restrições e um indicador de desempenho para a avaliação da eficácia no controle da remoção das restrições. Esse indicador foi implementado durante a execução de um empreendimento industrial realizada por uma empresa construtora de médio porte de Porto Alegre. Como contribuição adicional, foram desenvolvidas planilhas eletrônicas para facilitar a coleta, manipulação e a divulgação dos dados. Planejamento e Controle da Produção Desde sua concepção, o modelo de PCP do NORIE/UFRGS vem sendo estudado e aprimorado por diversos pesquisadores (Ballard e Howell, 1997; Ballard, 2000; Bernardes, 2001). Segundo Formoso et al. (1999), o modelo de PCP está fundamentado na redução das incertezas através da hierarquização dos planos. Neste modelo é proposta a divisão do planejamento e controle da produção em três níveis hierárquicos: longo, médio e curto prazo. O planejamento de longo prazo ou master plan consiste no primeiro nível de planejamento ao qual cabe o estabelecimento das metas de longo prazo do empreendimento a serem alcançadas. Nesse nível, são estabelecidos os ritmos dos processos, o plano de ataque da obra e as atividades a serem executadas minimamente detalhadas. O plano de médio prazo, também denominado de look ahead, tem a função de vincular as metas fixadas no longo prazo com aquelas designadas no curto prazo (Formoso et al. 1999). Cabe a esse nível, o planejamento das atividades a serem executadas algumas semanas à frente, sendo possível identificar e remover as restrições à execução destas tarefas antecipadamente. A análise de restrições é realizada nesse nível de planejamento, porém, de acordo com o prazo de execução da obra, essa análise pode ser realizada também no longo prazo para recursos com longo lead time de aquisição. Segundo Bernardes (2001), a análise de restrições permite um aumento na continuidade das operações no canteiro, aumentando a eficácia do planejamento. 1 Conjunto de tarefas similares a serem realizadas, freqüentemente em uma área bem definida, utilizando informações de projeto especificas, bem como material, mão-de-obra e equipamentos, e tendo seus pré- requisitos completados em tempo hábil a execução (CHOO et al., 1999 apud BERNARDES, 2001). 3 ESTUDO DE CASO A primeira reunião relativa ao estudo foi realizada em junho de 2001 e contou com a participação de um dos diretores da empresa, do gerente de planejamento, do engenheiro da produção e de um grupo de pesquisadores do NORIE. Nessa ocasião, o diretor da construtora Porto expôs o histórico da contratação da construtora para a realização de dois laboratórios para a Plano Petroquímica (cliente final), denominados laboratório Catal e laboratório Poli. Devido as características inerentes ao estudo, apenas o empreendimento Poli foi estudado. O empreendimento Poli era composto da reforma de uma edificação existente com cerca de 830m2 e da ampliação desta em mais 1600m2. Nesse empreendimento havia requisitos relacionados à concepção que aumentavam a complexidade do produto. São exemplos desses requisitos, o controle rigoroso de temperatura e umidade e a execução de uma torre com dezesseis metros de pé direito. Este empreendimento foi objeto de uma concorrência entre várias empresas construtoras. Para a realização das propostas de orçamento e cronograma, essas empresas receberam do cliente final, além do estudo preliminar de arquitetura, a determinação de um prazo para a execução do empreendimento. A Plano Petroquímica solicitou à construtora Porto várias revisões de orçamento e, por fim, a contratação foi realizada em maio de 2001. O prazo para execução do empreendimento foi de seis meses e incluía o desenvolvimento do projeto arquitetônico e complementares. A partir da contratação, a construtora Porto iniciou as negociações com seus fornecedores, a maioria deles contratados para o fornecimento de subsistemas, ou seja, dentre os serviços prestados estavam incluídos a elaboração do projeto, a fabricação de componentes, em alguns casos fora do canteiro e a sua instalação. Foram contratados os subsistemas de estaqueamento, estrutura de concreto pré-fabricado, estrutura metálica, ar condicionado, instalações elétricas, instalações hidrossanitárias e instalações para exaustão e utilidades (instalações para gases, produtos químicos e água não-potável). Nesse empreendimento, foi acordado entre os participantes que o planejamento deveria seguir uma subdivisão hierárquica em três níveis. O plano de longo prazo desenvolvido na fase de orçamento deveria ser atualizado conforme a necessidade. Já o planejamento de médio prazo de produção deveria ocorrer semanalmente, sendo produzido um plano para um horizonte de três semanas à frente. Quanto ao planejamento de curto prazo de produção, este deveria ser realizado semanalmente e dois dias após a realização da reunião de médio prazo. Por último, as reuniões de planejamento de curto prazo de projeto deveriam acontecer semanalmente e um dia após a reunião de médio prazo de produção. As relações entre esses planos estão apresentadas de forma simplificada na figura 1. Plano de Longo Prazo de Produção Planejamento de Médio Prazo de Produção Plano de Curto Prazo de Produção Plano de Curto Prazo de Projeto Análise de Restrições Retroalimentação Figura 1 – Relação entre os níveis de planejamento A coordenação das reuniões do planejamento de médio prazo da produção foi exercida pelo gerente de planejamento da empresa. Além desse gerente, participavam dessas reuniões o engenheiro da produção, o técnico de segurança, o mestre da obra e três pesquisadores do NORIE. Os fornecedores de sistemas e subempreiteiros tinham sua participação limitada ao período em que estivessem sendo tratados assuntos referentes aos seus serviços. Nessas reuniões o gerente de planejamento elaborava os planos em conjunto com os demais participantes. Os planos eram então disponibilizados em uma planilha eletrônicai contendo as tarefas, os prazos para execução, os responsáveis e as restrições relacionadas aos planos (caso houvesse) (figura 2). As restrições eram listadas a parte e sua programação considerava as restrições, os responsáveis e as datas limites para sua remoção. Na planilha de restrições havia campos em que era possível anotar a data em que a restrição havia sido removida ou a causa de não remoção conforme ocorresse (figura 3). Figura 2 – Planilha eletrônica de planejamento de médio prazo. Figura 3 – Planilha eletrônica de lista de restrições. Ao todo, foram acompanhadas 28 reuniões de planejamento de médio prazo, realizadas semanalmente e com duração em torno de 2 horas. Nessas reuniões, a implementação do IRR foi proposta a partir da 13a semana de execução do empreendimento. Para as reuniões planejamento de curto prazo de produção ficou estabelecido que estas deveriam ocorrer semanalmente sob coordenação do engenheiro da produção. Nestas reuniões eram planejadas as tarefas a serem executadas, os responsáveis pela execução de cada tarefa e o prazo de execução (para um horizonte de uma semana). Por não ser objeto deste estudo, essas reuniões não foram acompanhadas pelos pesquisadores. Entretanto foram coletados como fontes de evidência, os dados referentes ao PPC e a análise das causas do não cumprimento dos planos. CLASSIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES Depois de realizada a coleta de dados, uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores foi o estabelecimento de parâmetros para a formulação do IRR. Depois de algumas análises, devido principalmente ao rápido andamento da obra e à grande quantidade de restrições programadas foi proposta a classificação das restrições segundo sua data limite para remoção. Para isso, foi levado em consideração o ciclo de planejamento proposto (semanal), que adicionalmente tornou possível avaliar a abrangência do horizonte planejado. A descrição das classes propostas é apresentada a seguir: • Anterior: restrições que não foram removidas no prazo previsto, e que por isso tiveram sua data limite reprogramada; • Extra: restrições identificadas nas reuniões de planejamento de modo emergencial, e que deveriam ser removidas até a data de realização da reunião de curto prazo; • S1: restrições com data limite de remoção na primeira semana do horizonte de planejamento; • S2: restrições com data limite de remoção na segunda semana do horizonte de planejamento; • S3: restrições com data limite de remoção na terceira semana do horizonte de planejamento; • Excedente: restrições com data limite de remoção além do período do horizonte de planejamento. Cálculo do IRR Dada a importância em remover as restrições da primeira semana do horizonte de planejamento e do horizonte de planejamento igual a três semanas, para este estudo, foram propostas duas formas para o cálculo do IRR. Por serem complementares denominou-se IRR combinado o índice composto pelo IRRS1 (semana 1) e IRRT(Total). O IRRs1 (1) é obtido pela razão entre o número de restrições da primeira semana removidas pelo número de restrições planejadas para o mesmo período. Já o IRRT (2) é obtido pela razão entre o número de restrições removidas ao final do ciclo de planejamento de médio prazo e o número de restrições planejadas para o mesmo período. As respectivas fórmulas de cálculo do IRRS1 e do IRRT estão apresentadas abaixo: IRRS1= RRS1 RS1 (1) IRRT= RR RT (2) Em que: • IRRS1: Índice de Remoção de Restrições da Semana 1; • RRS1: Número de restrições da primeira semana que foram removidas; • RS1: Número de restrições planejadas para a primeira semana; • IRRT: Índice de Remoção de Restrições Total; • RR: Número de restrições removidas ao final de um ciclo de planejamento; • RT: Número de restrições planejadas para o ciclo de planejamento. RESULTADOS A primeira análise, realizada quanto ao não cumprimento dos planos de curto prazo, corroboram o trabalho de Ballard (1997). Após a análise dos resultados obtidos, foi