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Matheus Pinotti Moreira

Flávio César F. Fernandes

(math_pinotti@yahoo.com); (dfcf@power.ufscar.br).

Rod. Washington Luiz, Km 235, Cx. Postal 676, 13565-905 São Carlos – SP

Departamento de Engenharia de Produção – UFSCar

Abstract: The Toyota Production System, also known as lean production, brought a great change in the world industrial environment in the last decades of the XXth century, stimulated by the production paradigm shift (the internationalization of competition, the offer turns greater than the demand) and shifting the production paradigm (change from economy of scale to economy of scope). Among the ideas considered basic for developing a lean way of thinking, one of the most important is the notion of value stream. The value stream mapping is a tool based on the value stream to help the changing to and the maintenance of a lean production system. As it is a very recent tool, its real limitations and range of application is not yet well known. This work tries to give some contributions related to these issues by means of an assessment of a case study in an automobile motor factory.

Keywords: lean production; value stream; value stream mapping.

1. INTRODUÇÃO

suas atividades, sendo assim uma empresa enxuta

O sistema de produção enxuta, desenvolvido no Japão nos anos 50 e que permitiu a este país desafiar a superpotência industrial dos EUA, só foi estudado a fundo e disseminado pelos países ocidentais na década de 80. No entanto, devido a muitos insucessos na utilização de técnicas enxutas em empresas ocidentais, principalmente norteamericanas, constatou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas que havia toda uma filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores por trás disso. Algumas obras tentaram explicar então esta filosofia, muito relacionada ao contexto social e ao ambiente econômico em que surgiu a produção enxuta no Japão. Uma das mais importantes é a de Womack & Jones (1998), que explora também a idéia de cadeia de valor de um produto, ou seja, todas as etapas às quais um produto é submetido e que agrega valor para o cliente, desde os fornecedores de matérias-primas até o atendimento pós-venda. Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, a utilização de uma produção enxuta não é necessariamente suficiente. Ela deve ter um pensamento enxuto em todas as

Técnicas diferentes foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a identificar os pontos nos quais ela agrega valor e a implantar a produção enxuta. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida recentemente por Rother & Shook (1998), é uma delas. Por ser muito recente, não há ainda dados suficientes para sua avaliação prática.

Também há dúvidas quanto ao campo de aplicação possível. Este artigo tem por objetivo fornecer algumas contribuições relacionadas com a avaliação do MFV. Para isso, apresenta uma revisão das teorias e idéias mais recentes sobre a produção enxuta, incluindo o MFV, e descreve uma aplicação prática deste na Volkswagen Motores de São Carlos. A sessão 2 faz uma descrição da evolução da produção enxuta, desde seu desenvolvimento no Japão até a adaptação e disseminação dos conceitos enxutos no ocidente. A sessão 3 descreve a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor e a sessão 4 trata do estudo de caso. A sessão 5 compreende as conclusões, dando destaque para a avaliação do Mapeamento do Fluxo de Valor como ferramenta da produção enxuta por meio deste estudo de caso. A sessão 5 ainda aponta algumas possibilidades de estudos futuros.

2. VISÃO GERAL SOBRE A PRODUÇÃO ENXUTA

Henry Ford foi o pioneiro da produção em massa, ao projetar carros de utilização simples e com peças intercambiáveis, as duas grandes bases da produção em massa segundo Womack et al. (1992), além de, não podemos deixar de mencionar, ter criado a linha de montagem cadenciada mecanicamente. No seu tempo, Ford eliminou a maioria dos desperdícios da montagem e pode-se mesmo dizer que ele foi responsável, com a linha de montagem de fluxo contínuo, por um dos primeiros exemplos ocidentais de produção enxuta, ainda no início do século X. Além disso, segundo Sipper & Bulfin (1997) as raízes do sistema Toyota de produção partiram de Henry Ford.

Dentre as ferramentas utilizadas para a redução de desperdício e a utilização de lotes menores, objetivos principais da produção enxuta num ambiente de economia de escopo (variedade), estão a criação de equipes de trabalho, o enriquecimento de cargos, a filosofia de melhoria gradativa e contínua (kaizen), autorização de paradas na linha de montagem, a TPM (Total Productive Maintenance) e o programa 5 S. Ohno (1997) diz que a base do sistema Toyota de produção é a absoluta eliminação do desperdício, tendo como seus dois principais pilares de sustentação o just-in-time (recebimento e disposição de produtos e materiais apenas na hora e na quantidade necessárias) e a autonomação (automação com toque humano, ou seja, máquinas com dispositivos que impedem a fabricação de produtos defeituosos no caso de anormalidades).

Podemos então afirmar que o sistema de produção Toyota busca atingir, no ambiente de variedade de produtos, a produção enxuta (alta produtividade e qualidade) que o sistema de produção Fordista conseguiu no ambiente de alto volume de produção de produtos idênticos.

Womack & Jones (1998) destacam as más interpretações dos princípios enxutos no ambiente de variedade de produtos e elencam cinco princípios básicos da produção enxuta no que foi chamado de mentalidade enxuta (lean thinking). Estes princípios são: Valor, Cadeia de valor, Fluxo, Produção puxada e Perfeição. O valor deve ser sempre especificado pelo cliente final, sendo o ponto inicial de qualquer processo. A cadeia de valor são todas as etapas ligadas às tarefas de concepção e lançamento de um novo produto, gerenciamento da informação e transformação física. O objetivo do pensamento de fluxo é a eliminação total das paralisações em todos os processos de produção. Em uma produção puxada, o cliente é o único responsável pelo puxamento da produção. A perfeição surge através da exposição contínua dos desperdícios, e para uma boa evolução necessita-se de transparência e feedback constantes.

Os principais problemas e causas de insucessos de programas de transformação para a produção enxuta estão, segundo Bamber & Dale (2000), entre outros, geralmente associados a: (i) uma cultura organizacional prévia centralizadora e de não valorização dos funcionários; (i) deficiência de educação e desconhecimento dos princípios da produção enxuta por parte tanto dos operários quanto da gerência e da diretoria; (i) falta de

produção com os princípios da produção enxuta

comprometimento da alta gerência; (iv) incompatibilidade do mercado ou do modo de

3. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Fluxo é a realização progressiva das tarefas ao longo da cadeia de valor, e na melhor das hipóteses, sem interrupções ou refugos (fluxo contínuo). Dentro da empresa, podem existir dois tipos de fluxo: (i) fluxo de projeto de produto (projetar), que abrange desde a concepção até o lançamento de um produto; (i) fluxo de produção, que abrange o fluxo de material e de informações desde a matéria-prima até o consumidor (pedir e produzir).

O segundo fluxo é o objeto de estudo do mapeamento. O mapeamento fornece uma visão global de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa até chegar ao cliente, em termos de fluxos físicos e de informação. É possível então, com o mapa em mãos, identificar mais facilmente os pontos onde há desperdício.

O mapeamento é uma ferramenta qualitativa que consiste na representação destes fluxos de forma simples e de fácil compreensão, por meio de desenhos, não havendo necessidade do uso de computadores ou softwares especializados. Os ícones usados no mapeamento são facilmente identificáveis (por exemplo, um triângulo indica um ponto de estocagem). Uma apresentação deles pode ser vista em Rother & Shook (1998).

O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas: (1) Escolher uma família de produtos, pois mapear todos os produtos de uma só vez pode ser muito demorado e cansativo. A escolha deve ser feita pensando-se na importância e no valor para o consumidor: os produtos mais vendidos, mais caros, etc.; (2) Desenhar o estado atual, ou seja, como a empresa encontra-se no momento. A primeira representação a ser feita é a do cliente, no canto superior direito da folha. O próximo passo é adicionar os processos, inclusive a expedição. O terceiro passo é incluir o fornecedor, representando apenas uma ou duas matérias-primas principais. O quarto passo trata do fluxo de informação. No último passo acrescentam-se os respectivos lead times de cada etapa na parte inferior da folha; (3) Desenhar o estado futuro, uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados. Para uma transformação em produção enxuta, os 8 passos são: determinar o takt time, determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedição, identificar os processos que têm tempos de ciclo próximos e que podem ser colocados em fluxo contínuo, estabelecer onde será usado o sistema de puxadas, determinar qual será o processo puxador, fazer o nivelamento do mix de produção, determinar o pitch e as melhorias necessárias para atingir tal estado; (4) Escrever o Plano de Trabalho, dividido em etapas, as quais devem ter objetivos, metas e datas necessários para se atingir ao máximo possível o estado determinado na etapa anterior.

A melhor maneira de representar o mapa é em uma folha de papel grande e a lápis, pois permite a correção de erros e a reavaliação de idéias mais facilmente. A partir do momento que o plano de trabalho é concluído, faz-se um novo mapa atual, com menos desperdício, mas que ainda pode ser melhorado. Dessa forma entra-se numa espiral de melhoria contínua. Este trabalho deve ser feito por uma pessoa apenas, que deve ter a liberdade de transitar por todos os departamentos da empresa em busca de informações, para que haja uma compreensão do fluxo completo de material e de informação do produto. É importante ter sempre em mente que se deve desenhar o fluxo de produtos dentro da empresa, e não a empresa.

Uma outra ferramenta para o gerenciamento do fluxo de valor, também chamada mapeamento do fluxo de valor, foi apresentada por Hines et al. (1998). No entanto, a metodologia é bem diferente e apresentou muitos problemas e limitações. Uma outra abordagem de transformação para a produção enxuta é a de Henderson & Larco (2000), a qual não é abordada neste artigo.

4. ESTUDO DE CASO NA VOLKSWAGEN MOTORES 4.1 Caracterização da empresa e da unidade de produção EA-113

O projeto de trabalho foi apresentado aos engenheiros industriais da fábrica de motores da Volkswagen em São Carlos, que aceitaram em servir como base de pesquisa para este trabalho, colocando a linha EA-113 e todos os outros setores necessários para a obtenção de dados inteiramente à disposição. A linha EA-113 é conhecida por ser uma das mais modernas linhas de produção do mundo. O período de coleta de dados se estendeu de setembro de 2000 a janeiro de 2001, totalizando aproximadamente 65 horas. Alguns dados podem já não ser mais válidos, devido ao alto dinamismo e à mudança de produtos no setor automobilístico.

A linha estudada realiza a montagem e teste 100% de 28 tipos diferentes de motores (motores estes standard, sem opção de customização). A linha de montagem tem formato de U e todas as etapas de montagem são realizadas nela. Apenas o coletor é pré-montado num posto de trabalho separado, sendo posteriormente enviado à linha para ser montado no motor. Os motores prontos saem da linha e vão todos para a área do Hot Test, onde são testados. Existem 4 postos de teste. Se houver algum problema, eles vão para uma área de retrabalho. Caso contrário, vão para o setor de expedição. Os trabalhadores são divididos em quatro grupos semi-autônomos (grupos A, B, C e D) com um monitor cada.

O motor mais produzido é o 1.6, correspondendo a aproximadamente 5% da produção da linha, seguido pelo motor 2.0 (20% da produção) e o restante é dividido igualmente entre os demais motores. O Diesel é o motor que necessita de mais tempo para ser montado, seguido pelo Turbo, pelo Saug, pelo 2.0 e o motor 1.6 levando o menor tempo de produção. O fluxo de produção é unidirecional e os motores não passam todos pelos mesmos postos de trabalho. São os operários que controlam o movimento da linha, ativando-a apenas quando eles finalizam suas operações. 4.2 Aplicação do mapeamento do fluxo de valor

Seguindo-se as 3 primeiras etapas do mapeamento do fluxo de valor, escolher uma família de produtos, desenhar o estado atual e desenhar o estado futuro, escolheu-se a família de motores 1.6 para se mapear, por ser o produto mais vendido.

A seguir são apresentadas as informações do motor 1.6, relativas ao cliente, aos processos, ao fornecedor e ao sistema de informação, para o desenho do mapa atual (Figura 1). As informações foram coletadas junto aos seguintes cargos: engenheiro industrial, engenheiro de manutenção, supervisor de produção, controlador de materiais e programador de produção, além dos operários do chão-de-fábrica. Cliente: Volkswagen – Curitiba trabalhando em 3 turnos; realiza pedidos diários via email e em número de motores (não de racks), com horizonte de previsão de 26 dias para serem entregues na semana seguinte; ajustes diários via e-mail ou telefone; entregas diárias em caminhões com capacidade de 23 racks (2 a 3 vezes por dia); racks têm capacidade para até 6 motores (racks e bandejas retornáveis); demanda média de 2049 motores 1.6/mês. Processos: expedição diária em plataforma com estoque-pulmão de cerca de 150 motores; turnos de 8h com um intervalo de 40min cada; pré-montagem do coletor com 2 funcionários (t = 61s); grupo A com 1 funcionários mais o monitor, realizando as etapas de 1 a 26 (montagem do motor); grupo B com 8 funcionários mais o monitor, realizando as etapas de 27 a 53 (montagem do motor); grupo C com 12 funcionários mais o monitor, realizando as etapas de 54 a 82 (montagem do motor, teste de estanqueidade, óleo, verificação); grupo D com 4 funcionários mais o líder (hot test, t = 600s); o grupo D e expedição trabalham em 2 turnos, todos os outros processos em apenas 1; 6 dias de trabalho por semana (19 dias de trabalho/mês em média). Fornecedor: principal fornecedor nacional é a Delphi (chicote); principal fornecedor internacional é a Hungria (rumpf motor, isto é, bloco usinado); pedidos diários via telefone; entregas nacionais pelo sistema milk run às segundas, quartas e sextas, realizado por caminhão da própria Volkswagen; estoque de chicotes para 1 a 2 dias; entregas internacionais uma vez por semana; estoque de rumpf motor para cerca 10 dias; pedidos internacionais feitos pela Volkswagen de São Bernardo. Sistema de informação: pedidos do cliente feitos ao Departamento de Logística via telefone ou e-mail; a logística usa 3 softwares: COPMIS (gerencia peças e motores “entre 4 paredes”, o que entra e o que sai da fábrica), PLUMA (gerencia quantidade e localização de peças no depósito apenas) e SUPRI (faz a explosão dos pedidos do cliente em nº de peças e gera pedidos para fornecedores semanalmente); há interface entre COPMIS e SUPRI, PLUMA é apenas uma base de consulta e fornecimento de dados ao COPMIS, não podendo ser alterado pelo Departamento de Logística; dados do PLUMA são gerenciados pela empresa SG Logística; há problemas de interface entre PLUMA e COPMIS e os dados de estoque não coincidem; o PMP (Plano Mestre de Produção) mensal é “refinado” (nivelado) via Excel para programações semanais pelo Departamento de Logística e enviado via e-mail ao Departamento de Produção; a programação semanal com ajustes diários é feita com base em critérios decididos em conjunto pelos Departamentos de Logística e de Produção, visando o melhor aproveitamento da linha (motores de montagem mais fácil e rápida em grandes lotes e primeiro, motores mais difíceis e de menor demanda depois); programação diária é enviada à linha diretamente pelo PLC central, que utiliza o software FISMOT, responsável pelo acompanhamento e verificação do status de todos os motores do lote; a ordem para a pré-montagem do coletor é feita e entregue manualmente.

1) Determinar o takt time :

Vê-se no mapa do estado atual (Figura 1) que a linha já funciona num sistema de produção enxuta, pois tem uma quantidade mínima de estoque de produtos acabados, não há estoque físico entre as etapas de montagem, os operários trabalham em grupos semiautônomos e outras características que estão de acordo com os princípios da produção enxuta. Mesmo assim, os oito passos propostos por Rother e Shook serão seguidos como uma forma de avaliação da metodologia.

demanda do cliente

TAKT TIME = tempo de trabalho disponível

Como mais de um tipo de motor é produzido na mesma linha e não se sabe certamente quanto, em tempo, é dedicado a cada tipo, será calculado o takt time da linha em geral, para toda a produção, podendo levar a um tempo menor e, por isso, mais exigente: tempo de trabalho disponível = turno - intervalos = 8 h/turno x 3600 s/h – 40 min/turno x 60 s/min

3757 motores/mês

= 26400 s/turno demanda do cliente = 41329 motores/1 meses = 3757 motores/mês TAKT TIME = 26400 s/turno x 19 turnos/mês = 133,5 s

Comparando-se este resultado com os tempos dos postos de trabalho da linha vimos que, apesar de estarem todos abaixo do takt time, há um desbalanceamento evidente. Para o Hot Test, que trabalha em 2 turnos, o takt time é de 267 s. Como o tempo de operação é de 600s, é necessária a utilização de 3 postos de trabalho (600/267), mas como há 4 funcionários no grupo e 4 postos de Hot Test, o problema está resolvido.

Figura 1: Mapa do estado atual

2) Determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedição: os produtos já são produzidos diretamente para a expedição, com um pequeno estoque-pulmão; 3) Identificar os processos que têm tempo de ciclo próximo e que podem ser colocados em fluxo contínuo: como todo o processo de montagem já é feito em fluxo contínuo, não é necessário alterar esta situação; 4) Estabelecer onde será usado o sistema de puxadas, geralmente com a utilização de supermercados e kanbans de retirada: pode ser implementado entre a pré-montagem do coletor e a montagem do motor utilizando-se um sistema tipo kanban de único cartão. Esta ação traria como principal vantagem a economia de papel, pela eliminação do envio de ordens de produção. Porém passaria a existir um estoque em processo de coletores; 5) Determinar qual será o processo puxador: já é o primeiro posto de trabalho da linha; 6) Fazer o nivelamento do mix de produção: atualmente os motores são montados em lotes programados de acordo com a dificuldade de montagem. Os mais fáceis primeiro e os mais difíceis ao fim, para evitar paradas e perdas de produtividade. No entanto, de acordo com os preceitos da produção enxuta, esta programação incide sobre o efeito – dificuldade na montagem de alguns motores - e não sobre a causa. Para descobrir as causas destas dificuldades e atuar sobre elas, deve-se expô-las o máximo possível para melhor entendê-las, realizando o nivelamento em lotes menores, como 18 motores (3 racks), por exemplo. O nivelamento também evita a existência de racks parcialmente preenchidos. O nivelamento de todos os motores na linha é feito então em função desses lotes: 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes 1.8, 1 lote SD, 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes 1.8, 1 lote SD, etc.;

7) Determinar o pitch (intervalo de verificação da produção): pode ser realizado em função dos lotes nivelados: PITCH = TAKT TIME x tamanho da embalagem

PITCH = 133,5 x 18 = 2403 s ≅ 40 min; 8) As melhorias necessárias para atingir o estado futuro: para o balanceamento de linha, um estudo de tempos e métodos, aliado a uma análise ergonômica do trabalho. Uma vez que a linha esteja balanceada, será mais fácil nivelar o mix de produção, usando também uma metodologia adequada para lidar com as dificuldades encontradas (5 por quês, diagrama de causa-efeito, etc.). Uma outra ação que poderia ser tomada é a unificação dos departamentos de logística e produção sob um mesmo nome, o que simplificaria e otimizaria o fluxo de informação.

Podemos desenhar agora um mapa do estado futuro, com um fluxo de informação mais simples e uma produção nivelada (Figura 2).

Figura 2: Mapa do estado futuro.

5. AVALIAÇÃO E CONCLUSÕES

A fábrica de motores Volkswagen em São Carlos é um exemplo de produção enxuta, apresentando praticamente todos os princípios não apenas de uma produção enxuta, mas também de uma empresa enxuta.

Como a empresa na qual o método de mapeamento do fluxo de valor foi aplicado já trabalhava num sistema just-in-time e produção enxuta, não foi possível avaliar sua real eficácia para uma mudança de sistema produtivo. No entanto, o método mostrou-se muito útil para a análise e diagnóstico de problemas no fluxo produtivo de materiais e informações de uma empresa. Assim, mesmo que uma empresa já funcione com um sistema de produção enxuta, é interessante utilizar o mapeamento para avaliação de seu desempenho. Por exemplo, o MFV mostrou que há um desbalanceamento da linha, o que aponta para um estudo visando eliminá-lo ou diminuí-lo.

As principais dificuldades encontradas durante o mapeamento estavam relacionadas ao fluxo de informação, tanto para a coleta de informações quanto para a representação. Esta

dificuldade indica que deve realmente haver um problema no fluxo de informação. Isso nos levou a propor o MFV futuro (Figura 2), no qual tem destaque a coordenação do fluxo de informação pelo PCP. A proposta foi considerada pertinente pela empresa, o que indica ser potencialmente útil o seu aprofundamento e detalhamento.

A atividade de mapeamento é algo não muito trabalhoso e muito motivante, pois contatos com vários departamentos e pessoas devem ser feitos. A interação com vários níveis hierárquicos, a intensa movimentação no chão-de-fábrica e entre este e o setor administrativo e a necessidade de utilizar a criatividade para desenhar situações não previstas faz com que o responsável pelo mapeamento utilize ambos os lados do cérebro (analítico e criativo).

Da experiência no estudo de caso que acabamos de descrever, podemos afirmar que o mapeamento é, no mínimo, uma ferramenta que estimula o relacionamento entre pessoas na empresa, a aprendizagem, a curiosidade, a proatividade e o entendimento global do fluxo de materiais e informações, o que facilitará e estimulará ações visando a eliminação de desperdícios.

Como proposta para trabalhos e estudos futuros, seria interessante: (i) realizar o mapeamento do fluxo de valor em empresas de outros setores e sistemas produtivos, que não trabalhem com just-in-time, inclusive o setor de serviços; (i) aplicar o mapeamento numa empresa e acompanhar o processo de mudança para um sistema de produção enxuta, se a mudança for viável. Assim, a metodologia poderá ser avaliada como um todo, e não apenas para o diagnóstico de problemas nos fluxos de material e informação; (i) adaptar o método de mapeamento do fluxo de valor para o ensino de graduação e pós-graduação, visto seu alto valor como instrumento didático, educativo e ilustrativo dos sistemas de produção.

BAMBER, L., DALE, B.G.: Lean production: a study of application in a traditional manufacturing environment. Production Planning & Control, v. 1, n. 3, 2000. HENDERSON, B.A., LARCO, J.L.: Lean transformation: how to change your business into a lean enterprise. Richmond, Virginia: The Oaklea Press, 2000. HINES, P. et al.: Value Stream Management. The International Journal of Logistics Management, v. 9, n. 1, 1998. OHNO, T.: O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. ROTHER, M., SHOOK, J.: Aprendendo a enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1998. SIPPER, D., BULFIN JR., R.L.: Production Planning, Control and Integration. New York: McGraw-Hill, 1997. WOMACK, J.P., JONES, D.T., ROOS, D.: A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. WOMACK, J.P., JONES, D.T.: A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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