cargos e Salarios

cargos e Salarios

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE - UFS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II

Prof.a M.Sc. Ana Luisa Dal Belo Carneiro Leão

Unidade II

Administração de Cargos e Salários

2- Administração de Cargos e Salários

2.1- Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico;

2.2- Legislação Trabalhista aplicada a Cargos e Salários – principais normativos (Pesquisa)

2.3- O Sistema de Cargos e Salários

2.4- Avaliação e Classificação; Ordenamento e Enquadramento de Cargos

2.5 – Pesquisa Salarial e Política Salarial

2.6- Novos caminhos na administração de cargos e salários; novos métodos de remuneração; remuneração variável: plano de bonificação, remuneração acionária, participação nos lucros e resultados, remuneração por habilidades e competências.

3. Benefícios

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

SALÁRIO: O QUE È?

  • Segundo Chiavenato (2004: p. 299):

    • Um dos aspectos mais importantes da filosofia da organização é o que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é importante tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho com nas relações da organização com seus próprios empregados.
    • Para ele, o SALÁRIO é a retribuição em dinheiro ou equivalente, paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo. Ele pode ser direto e indireto.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

PRINCÍPIOS DO SALÁRIO:

  • Todas as organizações adotam um complexo sistema de recompensas e punições para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados: recompensam através do reforço positivo os comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos indesejáveis.

  • As recompensas, todavia, são comparadas pelos participantes, com suas contribuições resultando em sentimentos de eqüidade ou de iniqüidade, que são subjetivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes interpretam a maneira pela qual são tratados pelas organizações.

  • O principal das recompensas é o SALÁRIO, cujo caráter multivariado torna complexa sua administração.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • De acordo com Zimpeck (1992: p. 15):

A determinação do salário, e o seu uso como instrumento para o estímulo e o bem-estar do indivíduo, não é simples... em princípio, ela depende de elementos que escapam ao controle da célula empresarial, como:

    • As leis que regulam a estrutura econômico-financeira do país;
    • A disponibilidade e a qualidade de mão-de-obra necessária;
    • A legislação trabalhista; e
    • As práticas em Relações com os Empregados, tradicionalmente adotada na comunidade.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • Percebe-se, então, que a empresa procura adaptar suas diretrizes e políticas considerando os elementos anteriormente citados, estabelecendo, a partir destes, métodos de controle interno de Administração de Salários cujas as diretrizes são aplicadas visando:

    • Estabelecer as intenções salariais;
    • Definir e especificar as atribuições de cada indivíduo;
    • Avaliar ou determinar o valor relativo de tais atribuições;
    • Aferir em que medida o indivíduo atende às especificações ou requisitos de suas atribuições;
    • Estabelecer a remuneração condizente a cada um dos cargos previamente descritos e analisados.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • De acordo com os estudiosos sobre o assunto, os métodos e sistemas disponíveis (ATIVIDADES) para a obtenção e consecução da Administração de Salários são comumente denominados:

    • FORMULAÇÃO DE DIRETRIZES
    • ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
    • AVALIAÇÃO DE CARGOS
    • ESCALAS DE SALÁRIOS

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • Quais são os OBJETIVOS da Administração de Salários?

    • A princípio pode-se dizer que, em geral, as estruturas de remuneração de empresas que não contam com o uso de métodos sistemáticos de Administração de Salários, são formadas com base em precedentes, palpites e outros meios poucos ortodoxos.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

    • Dentre os vários objetivos para a implantação de uma Administração Salarial (Pagamento) nas organizações, podemos citar:
      • Melhorar a produtividade e a satisfação do cliente;
      • Aperfeiçoar o desempenho individual ou de equipe;
      • Controlar custos;
      • Tratar funcionários com justiça
      • o mercado agressivo (concorrência);
      • a necessidade de criar políticas e práticas de recursos humanos que mantenham os profissionais qualificados nas organizações;
      • amenizar os conflitos existentes com os sindicatos;
      • reduzir problemas relacionados à comunicação, a qual muitas vezes promove desconfianças entre os funcionários;
      • Atender as exigências legais e suprir possíveis deficiências.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

MAS SERÁ QUE ESTA TAREFA É FÁCIL?

    • Sabe-se que a adoção de um programa eficaz de Administração de Salários envolve, antes de mais nada, a necessidade de alterar MENTALIDADES, o que não é simples.
    • Além disso, a recomendação dos estudiosos considerando o próprio histórico das organizações e do mercado, de que se pague “bem e convenientemente” aos seus funcionários é extremamente difícil de ser operacionalizada.
    • Ao mesmo tempo em que as mudanças forçam as organizações a se preocuparem com a gestão salarial, dificultam enormemente seu acompanhamento, à medida que cresce o número de variáveis a serem monitoradas e as pressões sobre o sistema de compensação.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

Então, qual o grande desafio da Administração Salarial?

    • O grande desafio está em conceber um sistema simples em sua essência, facilitando sua disseminação e absorção pela organização, e que possibilite maior eficiência na alocação dos investimento destinados à folha de pagamento.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

CITAMOS À POUCO, O AUMENTO DO NÚMERO DE VARIÁVEIS QUE DEVEM SER MONITORADAS E OBSERVADAS NA FORMULAÇÃO DE DIRETRIZES SALARIAIS / SISTEMAS DE COMPENSAÇÃO. QUAIS SÃO ELAS?

  • Para Zimpeck (1992), devemos considerar:

    • A determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão-de-obra que a empresa necessita;
    • A elaboração e o uso de análises e descrições de cargos para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de pessoal;
    • A elaboração de valores relativos dos cargos, através da sua avaliação;
    • A correção de distorções salariais;
    • O provimento de meios para assegurar compensações salariais por mérito;
    • O uso da avaliação de desempenho como instrumento para o desenvolvimento pessoal

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

    • O estabelecimento de uma política salarial com base nos níveis da comunidade;
    • A obtenção de maior produtividade;
    • A promoção de maior auto-satisfação no trabalho;
    • A formulação de um política salarial que propicie o atingimento dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais;
    • A definição de responsabilidades;
    • A elaboração de normas para assegurar o tratamento eqüitativo dos funcionários, dentre outras.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 383) as decisões sobre a política de pagamento focadas numa remuneração eficaz “são escolhidas para ajudar no atingimento dos objetivos do sistema”. Para eles, as quatro políticas básicas de pagamento incluem:

    • COMPETITIVIDADE EXTERNA: remuneração considerada em relação às várias empresas.
    • ALINHAMENTO INTERNO: comparação entre funções ou habilidades dentro de uma única organização.
    • CONTRIBUIÇÕES DOS EMPREGADOS: ênfase relativa dada ao desempenho ou antiguidade das pessoas que executam as mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades.
    • IMPLEMENTAÇÃO.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • Considerando o contexto anteriormente citado, chegamos então, à definição da IMPORTÂNCIA da implantação de uma política voltada para a Administração Salarial, o que nos remete ao seu HISTÓRICO.

  • De acordo com HIPÓLITO (2001: p.34-36):

    • O ambiente que cerca as organizações tem-se caracterizado cada vez mais pela mudança contínua e crescente turbulência. Alguns autores sinalizam que este não é um fenômeno passageiro, mas algo a que as empresas têm que se acostumar.
    • Para se adaptar às transformações, as empresas têm passado por um movimento de descentralização das decisões, a fim de obter flexibilidade e agilidade em produzir respostas customizadas e que agreguem valor a seus clientes.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • Sim, mas o que isso tem a ver com a Administração de Salários?

    • Tem tudo a ver, já que este movimento deve estar sustentado por políticas organizacionais – e de recursos humanos – que estimulem o compartilhamento de valores, o comprometimento com resultados e a contínua capacitação de toda a organização e de cada um de seus funcionários em particular.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • (continuando):

    • Percebe-se, portanto, que as práticas de compensação desempenham papel cada vez mais importante, à medida que têm a propriedade de legitimar ou não o discurso organizacional: quando alinhadas a este discurso, reforçam-no, atribuindo-lhe credibilidade e transformando-o em referencial balizador das ações individuais; quando inconsistentes, tendem a gerar sentimentos de insegurança, desconfiança e descrédito.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

CURIOSIDADE:

De acordo com Paschoal (2001: p.15):

  • “A Administração de Cargos e Salários – ACS, tal como conhecemos hoje, teve seus primeiros passos nos anos quarenta, através de algumas empresas estatais e órgãos governamentais”.

  • Durante os anos sessenta, a atividade se firmou e começou a ser conhecida de um círculo mais amplo, em função da chegada de muitas empresas multinacionais, principalmente as ligadas ao ramo automobilístico.

  • A partir dos anos setenta, algumas mudanças começaram a acontecer, como a introdução de novas técnicas de avaliação de cargos e sistemas voltados especificamente para executivos e especialistas, tais como Hay, dentre outros.

2.1-Conceitos, Princípios, Atividades, Objetivos, Importância e Histórico

  • Ultimamente, percebe-se a crescente influência dos sindicatos nas políticas e sistemas de remuneração por meio das negociações.

  • Percebe-se, portanto, que a questão salarial é fundamental por ser a base para toda a política e estratégia de Recursos Humanos. Nada vingará se ela não estiver bem resolvida.

  • É evidente que todo esse valor se torna reconhecido somente mediante a sua contrapartida em termos de resultados para a função de RH e para a organização.

2.2- A Legislação Trabalhista Aplicada a Cargos e Salários- principais normativos

  • A Legislação incidente nas ações de Cargos e Salários e as demais normas oficiais têm diferentes origens: CLT, Constituição, Convenções Coletivas, etc., as quais condicionam as políticas e as práticas internas da organização. As principais são:

    • CONSTITUIÇÃO

Artigo 7°:

“São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social:

- Piso salarial proporcional à extensão e complexidade do trabalho (inciso V)

- Participação nos lucros ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei (Inciso XI)

- Reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho (Inciso XXVI)”.

2.2- A Legislação Trabalhista Aplicada a Cargos e Salários- principais normativos

  • CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO - CLT

Artigo 461:

“Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá a igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade”.

Parágrafo 1°: “Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos.”

Parágrafo 2°: “Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento.”

2.2- A Legislação Trabalhista Aplicada a Cargos e Salários- principais normativos

  • POLÍTICA NACIONAL DE SALÁRIOS

    • Tem procurado estabelecer regras para os reajustes coletivos de salários, porém, gradativamente vai cedendo lugar aos acordos coletivos, atendendo-se mais à questão do salário mínimo.

  • CONVENÇÕES COLETIVAS

    • As convenções coletivas são o instrumento formal das condições econômicas e sociais acordadas entre os sindicatos patronais e de trabalhadores e, conforme lhe confere a Constituição, têm forma de lei.

    • Muitas delas tem fixado piso salarial, adicional por tempo de serviço e outras condições que interferem diretamente na política salarial da empresa.

2.3- O Sistema de Cargos e Salários - SACS: seus elementos e benefícios

  • Para compreendermos bem a missão que temos pela frente, quando falamos em “administrar salários”, devemos, antes de mais nada, refletir sobre o significado de administrar.

  • Sabemos que, no sentido geral, administrar significa “governar”, “gerir” etc. , ou seja, fazer com que um recurso seja eficaz, cumpra a sua finalidade, no momento certo de forma a propiciar o resultado almejado.

  • Como o salário é um custo para quem o paga, “administrar salário significa dosá-lo na medida certa para que atinja seus objetivos”.

2.3- O Sistema de Cargos e Salários - SACS: seus elementos e benefícios

  • Mas quais objetivos são esses?

    • Como o salário é um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes.
      • Para a ORGANIZAÇÃO, ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela necessita, dentro de suas possibilidades econômicas.
      • Para as PESSOAS, ele deve ser compatível com suas responsabilidades e com sua performance e suficiente para que elas não se sintam compelidas a trocar a organização por outra.

2.3- O Sistema de Cargos e Salários - SACS: seus elementos e benefícios

  • De acordo com Paschoal (2001: p.19), o salário deve ser:

    • Justo internamente.
    • Competitivo externamente.
    • Compatível com as condições econômicas.
  • O conceito de justiça interna pressupõe que o valor atribuído a cada cargo e ao seu ocupante sejam corretos, isto é, que respeite os diversos aspectos determinantes desses valores.

  • Entretanto, a justiça interna somente se configura se, além de os cargos estarem justamente hierarquizados, um salário central correto deve corresponder às posições dos cargos nessa hierarquia se os ocupantes tiverem salários compatíveis com a sua situação em relação aos cargos, dentro de uma faixa calculada a partir desse valor central.

2.3- O Sistema de Cargos e Salários - SACS: seus elementos e benefícios

  • Para administrar de forma eficaz os cargos e salários, garantindo a eqüidade interna e a coerência externa dentro das suas possibilidades econômicas, a empresa necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas e procedimentos que chamamos SISTEMAS DE ADMINSTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.

  • O Sistema é composto, basicamente, dos seguintes elementos:

    • Informação sobre os cargos
    • Cargos Hierarquizados.
    • Informações sobre o mercado.
    • Política salarial interna.
    • Estrutura salarial.

2.3- O Sistema de Cargos e Salários - SACS: seus elementos e benefícios

  • Muitas organizações tentam resolver sua questão salarial quase que exclusivamente com pesquisas salariais. O grande problema é que estas consideram apenas os chamados cargos amostrais e não levam ao equilíbrio interno desejado.

  • O Sistema também pode proporcionar outros benefícios importantes:

    • Informações sobre os cargos para a Seleção, Treinamento, Segurança e Medicina de Trabalho e Administração de Pessoal;
    • Tratamentos uniformes e eqüitativos;
    • Viabilidade para a implantação do plano de carreira;
    • Maior facilidade para a chefia.

2.6.6- SACS – Descrição de Cargos e análise de cargos: métodos

  • Como vimos, um Plano de Cargos e Salários tem, entre os seus elementos básicos, um documento com as informações principais sobre os cargos da estrutura.

  • A forma mais usual de se reunir as informações necessárias sobre os cargos é através da DESCRIÇÃO DE CARGOS, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, os requisitos, as condições de trabalho e outros detalhes das ocupações existentes na organização.

  • As descrições variam em sua configuração de uma organização para outra, segundo o modelo que for adotado. Em geral, as descrições contêm, como no mínimo, a identificação do cargo, um sumário das suas funções e uma descrição mais detalhada das suas funções.

2.6.6- SACS – Descrição de Cargos e análise de cargos: métodos

  • A parte chamada de ANÁLISE DO CARGO, onde são especificados os requisitos, os contatos, as condições de trabalho, a complexidade e outros pormenores do cargo, nem sempre é encontrada na Descrição. Depende de se querer uma descrição mais completa ou não e de se agrupar num mesmo documento informações úteis para as áreas de RECURSOS HUMANOS.

  • Costuma-se diferenciar as descrições dos cargos entre:

    • OPERACIONAIS (produção, manutenção, limpeza, etc.)
    • ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS (ligadas às atividades burocrático-administrativo, comerciais, técnicas e outras semelhantes)
    • CHEFIAS (cargos que tenham subordinados)

2.6.6.1- Tópicos da descrição de cargos

2.7 – Avaliação, Classificação de Cargos, Ordenamento e Enquadramento dos Cargos

  • Introdução:

    • Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização.
  • Conceito:

    • A avaliação de cargos e salários é o processo através do qual se aplica critérios de comparação dos cargos para conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos, indicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. Ela busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização.
    • A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. Ela arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixa salariais.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

  • Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informação sobre os cargos a partir da DESCRIÇÃO DE CARGOS para permitir decisões comparativas entre eles.

  • A avaliação enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as características das pessoas que os ocupam.

  • Existem vários métodos de avaliação de cargos e todos eles são eminentemente comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados por base de referência.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

  • Na perspectiva de Chiavenato (2004) os principais métodos de avaliação de cargos são:

  • Escalonamento (Job Ranking),

  • Categorias pré-determinadas (Job classification),

  • COMPARAÇÃO POR FATORES (Factor Comparison) e

  • AVALIAÇÃO POR PONTOS (Point Rating).

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

  • MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES (ou por comparação simples): consiste em dispor o cargo em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referência (complexidade, responsabilidade, importância, etc.). Trata-se de um método rudimentar pois não considera nenhuma análise mais profunda.

Como proceder?

  • 1. Descrever e analisar os cargos;

  • 2. Definir o critério de comparação;

  • 3. A partir do critério de comparação, definem-se os limites superior (Ls) e inferior (Li);

  • 4. Comparar todos os cargos da organização a partir do critério escolhido, estabelecer os limites (Ls e Li) dispondo-os num rol (ordem crescente ou decrescente). O rol constitui a própria classificação de cargos.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

B) MÉTODO DE CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADAS: trata-se de uma variação do método de escalonamento simples. Ele separa os cargos a partir de categorias pré-determinadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Em muitas organizações os cargos são separados em três categorias: não-qualificados, qualificados e especializados. O método de escalonamento simples é aplicado a partir da determinação das categorias pré-determinadas.

Como proceder?

  • 1. Descrever e analisar os cargos;

  • 2. Definir as categorias;

  • 3. A partir do critério de comparação, definem-se os limites superior (Ls) e inferior (Li);

  • 4. Comparar todos os cargos da organização a partir da categoria e do critério escolhido e estabelecer os limites (Ls e Li) dispondo-os num rol (ordem crescente ou decrescente). O rol constitui a própria classificação de cargos.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

C) MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES: trata-se do refinamento do método de escalonamento. Em. Enquanto que o método de escalonamento proporciona uma comparação por cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. Neste método, os cargos são avaliados e comparados através dos fatores de avaliação dos cargos, que são denominados FATORES DE ESPECIFICAÇÃO DO CARGO.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

c) MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES: Como proceder?

  • 1. Informação a respeito do cargo para proceder a sua especificação (análise)

  • 2. Escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, físicos, habilidades requeridas, responsabilidades e condições de trabalho);

  • 3. Seleção (15 a 25) dos cargos de referência (benchmarks jobs) que servirão de ponto de apoio para a avaliação.

  • 4. Avaliação dos cargos de referência, sendo que cada cargo de referência deverá ser escalonado através de um dos cinco fatores de avaliação, em função da descrição e das especificações dos cargos.

  • 5. Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação: o salário atual de cada cargo de referência é dividido entre os cinco fatores de avaliação.

  • 6. Constrói-se a escala de comparação.

  • 7. Utilização da escala de comparação, quando todos os demais cargos poderão ser avaliados, fator por fator, através da escala de comparação. A seguir, deverá ser acumulado os valores salariais de cada cargo, através da coluna da esquerda.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

D) MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS (método de avaliação por fatores e pontos): tornou-se o método de avalia de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através dos fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtida para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.

2.7.1 – Métodos tradicionais de avaliação de cargos

D) MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS - Como proceder?

  • 1. Descrever e analisar os cargos;

  • 2. Escolha dos fatores de avaliação que deverão ter duas características: universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo)

  • 3. Definição dos fatores de avaliação que deve ter um significado preciso para poder funcionar como instrumento de medida dos cargos.

  • 4. Graduação dos fatores de avaliação – geralmente são utilizados de 4 a 6 graus.

  • 5. Ponderação (atribuir a importância relativa) dos fatores de avaliação, devendo ter a soma do valor da participação dos fatores = 100 no seu conjunto.

  • 6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação e montar o manual de avaliação de cargos que deve conter todos os fatores de avaliação definidos. Esta etapa deve ser seguida pela avaliação dos cargos, utilizando-se para tal, uma tabela de dupla entrada.

2.8 – Pesquisa e Política Salarial

  • Pesquisa Salarial:

    • partindo do princípio de que os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo, então, enquanto que o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos; o equilíbrio externo é obtido por meio de PESQUISAS SALARIAIS para verificar o que o mercado de trabalho está pagando.
    • A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
    • Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs)

2.8 – Pesquisa e Política Salarial

  • Pesquisa Salarial (continuação) :

    • Devem apresentar vários pontos na curva ou na reta salarial da organização;
    • Devem representar os vários setores de atividade da organização
    • Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
  • Critérios de escolha das empresas amostrais:

    • Localização geográfica
    • Ramo de atividade
    • Tamanho
    • Política salarial

2.8 – Pesquisa e Política Salarial

  • Política Salarial :

    • É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
  • Como tornar uma política salarial eficaz?

    • Adequada
    • Eqüitativa
    • Balanceada
    • Eficácia quanto aos custos
    • Segura
    • Incentivadora
    • Aceitável para os empregados

2.9- Novos caminhos na administração de cargos e salários

  • De acordo com Dessler (2003: p. 199) “várias tendências são importantes ao determinar a remuneração dos funcionários”, dentre elas, destacam-se:

    • Remuneração baseada em competências e habilidades:
      • o funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas pela amplitude, profundidade e tipos de habilidades e conhecimento que é capaz de aplicar.

      • Competências são as características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos que permitem o desempenho.

      • Esse tipo de remuneração favorece a flexibilidade, ajudando a sustentar novas estratégias do empregador

    • Alargamento de faixas salariais: banda larga
    • Remuneração Variável

2.9- Novos caminhos na administração de cargos e salários

  • Alargamento de faixas salariais: banda larga

    • Trata-se da diminuição do número de faixas salariais de dez ou mais para três, cada qual contendo uma gama maior de cargos e níveis salariais.
    • Exemplo: Uma empresa que tem dez faixas salariais, cada qual contendo uma amplitude salarial (diferença entre o maior e o menor salário anual) de 15 mil dólares, pode passar a ter três faixas salariais , cada qual contendo uma amplitude salarial de 40 mil dólares ou mais.
    • Segundo os estudiosos, a exemplo de Dessler (2003), a maior vantagem da banda larga é o aumento da flexibilidade na remuneração dos funcionários. Esse processo é especialmente útil quando uma empresa achata seus níveis hierárquicos e organiza-se em torno de equipes autogerenciadas.

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

    • COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

    • É necessário um sistema que define habilidades e competências para determinar a remuneração de cada pessoa com base em suas habilidades e competências;
    • Um sistema de treinamento que permite aos funcionários buscar e adquirir habilidades;
    • Um sistema formal de testes de competências;
    • Um projeto de trabalho que permita ao funcionário mover-se entre cargos para permitir a flexibilidade na atribuição de tarefas.

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

    • PLANOS DE INCENTIVOS

    • PLANOS POR PRODUTIVIDADE
    • PLANOS DE INCENTIVO PARA GRUPOS OU EQUIPES
    • INCENTIVOS PARA GERENTES E EXECUTIVOS
    • INCENTIVOS PARA VENDEDORES
    • REMUNERAÇÃO POR MÉRITO COMO INCENTIVO
    • PLANOS DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
    • PLANOS DE PROPRIEDADE DE AÇÕES PARA OS FUNCIONÁRIOS

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

    • Em qualquer empresa moderna, os colaboradores precisam ter a responsabilidade e o direito de participar dos resultados.
    • Participação nos resultados corresponde a uma técnica de remuneração variável, que compromete o colaborador com metas e objetivos da organização. Legalmente, no Brasil, a participação é regulada pela Lei 10.101/2000.

OBJETIVOS:

    • Melhorar a motivação do quadro funcional;
    • Propiciar melhoria da renda dos colaboradores, sem encargos sociais ou trabalhistas;
    • Facilitar o comprometimento dos colaboradores com metas e resultados da empresa.
    • Envolver pessoas nos processos de redução de custos e maximização do uso de recursos existentes.

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

INSTRUMENTO DE NEGOCIAÇÃO:

  • A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:

    • comissão escolhida pelas partes integradas, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
    • convenção ou acordo coletivo.

 

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

INSTRUMENTO DE NEGOCIAÇÃO (continuação):

  • Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, dentre elas, as informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:

      • índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
      • programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
      • O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.

Remuneração Variável / Programa de Remuneração por Desempenho

TRATAMENTO DA VERBA:

  • A verba de participação nos lucros ou resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não lhe aplicando o princípio da habitualidade.

  • Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, dentro do próprio exercício de sua constituição.

BENEFÍCIOS

  • Conceitos básicos

  • Origens dos planos de benefícios

  • Tipos de benefícios

  • Planos de benefícios

  • Critérios de desenho do plano de benefícios

  • Prós e contras dos benefícios flexiveis

BENEFÍCIOS

    • Benefícios correspondem a uma série de serviços ou bens, oferecidos de forma direta ou indireta pelo empregador, que resultam em um ganho ou numa satisfação “extra” à remuneração.

 

    • A vantagem da implantação de tais benefícios é que, dentro dos dispositivos legais que regem cada matéria, tais benefícios não são base de cálculo de contribuições sociais (FGTS e INSS), nem tem incidência reflexa de encargos trabalhistas (como 13º salário e férias).

    • Além disso, os benefícios são considerados despesas ou custos operacionais, e nas empresas optantes pelo lucro real, podem resultar em aproveitamento fiscal extra.

    • Mas não se pode desconsiderar as implicações motivacionais de tais benefícios. Quem os recebe, pode valorizá-los de acordo com sua utilidade direta, gerando um nível de satisfação maior para o trabalho.

Tipos de Benefícios

  • Quanto à sua exigibilidade legal: Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.

 

    • Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:

 

      • Férias
      • 13º Salário
      • Aposentadoria
      • Seguro de Acidentes do Trabalho
      • Auxílio Doença
      • Salário Família
      • Salário Maternidade
      • Etc.
    • Obs.: Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários

Tipos de Benefícios

  • Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem:

 

    • Gratificações
    • Refeições subsidiadas
    • Transporte subsidiado
    • Seguro de Vida em Grupo
    • Empréstimos aos funcionários
    • Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
    • Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
    • Etc.

Objetivos dos Benefícios

1. Objetivos individuais

 

  • Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes).

Objetivos dos Benefícios

2. Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:

  • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.

  • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.

  • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.

  • Reduzir o absenteísmo.

  • Melhorar a qualidade de vida das pessoas.

  • Minimizar o custo das horas trabalhadas.

3. Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc.

Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais

  • Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.

  • Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas, etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como refeições, transporte, assistência educacional, etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convênio com supermercados, etc.

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