Baixe REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Estatística, somente na Docsity! 4 1. A HISTÓRIA DA REMUNERAÇÃO A história da remuneração foi inspirada nos modelos americanos sendo que nos anos 40 chega ao Brasil as primeiras técnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. Já nos anos 60 e 70, a administração salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidado nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados. Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, com o avanço da tecnologia, e com a globalização, foi necessário que as estratégias de remuneração se renovassem constantemente, pois desde o início dos tempos, ela é o mais importante elo entre empresas e trabalhador onde é levado em conta a contribuição individual dos funcionários o que agrega valor à organização bem como na visão estratégica dos negócios. 2. CONCEITO, DEFINIÇÃO E OBJETIVO DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Pode-se dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas. A remuneração estratégica é definida como uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações onde a mesma ocorre de duas maneiras: No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, além da concepção de um sistema de remuneração estratégica apartir não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (visão futura). À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como: as características pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. A remuneração estratégica é um diferencial ou vantagem competitiva bem como um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na organização, pois à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. O principal objetivo da remuneração estratégica é administrar as várias práticas de remuneração, em todos os seus aspectos, de uma forma estratégica, direcionando sua força de trabalho para gerar melhores resultados para a organização, ou seja, remunerar os funcionários das empresas de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional 5 procure estar altamente qualificado na execução de suas atividades, o que estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração o que gera às organizações excelentes resultados. 3. QUEBRA DE PARADIGMA: Falência do modelo tradicional de remuneração Conceitos burocráticos convencionais tendem a ser cada vez mais postos em dúvida, à medida que seus pressupostos cristalizam uma forma de administrar que simplesmente não é mais tão eficaz, isto é, quanto menos a forma burocrática clássica de organização responda às mudanças do ambiente, mais claras se tornam suas imperfeições e mais destoante parece sua prática em relação à atual realidade bem como mais numerosos são seus críticos. O preceito burocrático de hierarquia rígida destoa de uma realidade em que computadores estão tirando informações das mãos da média gerência, para colocá- la nas mãos de quem executa, em que decisões são cada vez mais delegadas às pessoas que executam as tarefas. Outro conceito burocrático clássico, que prega a nítida divisão funcional do trabalho manual e das responsabilidades técnicas e administrativas, também se torna destoante em um contexto caracterizado por uma mão-de-obra cada vez mais instruída e por vertiginosas mudanças na organização do trabalho. Ora, é bem sabido que as organizações só conseguem sobreviver por meio da ação e da cooperação das pessoas que empregam e também se sabe que o tipo mais adequado de pessoal em uma organização, tende a não ser o mesmo que outra. A teoria administrativa ensina-nos, nesse sentido, que à medida que as condições mudam, quer seja de uma organização para outra, quer seja de um tempo para outro, as empresas precisam também mudar as formas pelas quais procuram justamente atrair, reter e desenvolver pessoal. A utilização exclusiva do tipo de remuneração tradicional nas organizações origina uma série de características negativas que criam barreiras ao avanço das transformações nas organizações. Como exemplos destas características pode-se citar: a inflexibilidade ou flexibilidade restrita pela burocratização rígida; a falsa objetividade e conservadorismo criados pela idéia de formalidade; a metodologia desatualizada por não se adaptar rapidamente às mudanças; o anacronismo através da representação de entraves à evolução do processo de mudança; bem como a divergência por não considerar a visão de futuro e orientação estratégica da organização dificultando a união de esforços para objetivos comuns. No entanto, o que ocorre é que, uma vez que as mudanças no ambiente de negócios têm-se tornado tão radicais e ininterruptas, muitas organizações demoram adaptar seus modelos administrativos às novas realidades. Com isso, esse tipo de empresa acaba tentando gerenciar situações novas e distintas com mecanismos burocráticos tradicionais, o que invariavelmente parece não funcionar. No que tange ao perfil das empresas, cada vez se torna mais importante a capacidade de adaptação às mudanças, pois as situações que as organizações enfrentam e enfrentarão nos próximos anos serão cada vez mais diferentes das situações que vivenciadas no passado. A verdade é que esta forma de remuneração burocrática, precisa ser aperfeiçoada e adaptada à realidade bem como convergida e flexibilizada com as demais formas de remuneração fixas e variáveis identificas no 8 necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. Além disso, a importância desta forma de remuneração estratégica também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais, postura esta essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos dos negócios impõem alto nível de capacitação profissional. Estes benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. Como exemplo dos benefícios praticados no Brasil pode-se citar: aluguel de casa, assistência jurídica, assistência médica, hospitalar e odontológica, automóvel, auxílio doença, check-up anual, estacionamento, financiamentos ou empréstimos, gratificação anual, instrução própria e de filhos, seguros diversos, clube recreativo, assistência farmacêutica, ambulatório na empresa, auxílio creche, combustível, transporte e cesta de alimentos. A flexibilização destes benefícios deve estar diretamente relacionada com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade por meio da coerência com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais, premiando-se o esforço pela ascensão na carreira, ou seja, um cargo mais alto significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo. 4.5 Planos privados de aposentadoria O aumento de concessão dessa forma de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos, pois contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários. Com isso tais planos também integram o mix de remuneração estratégica, pois despertam interesses importantes dos funcionários numa visão futura de melhor qualidade de vida na terceira idade. Estes planos oferecem as vantagens substanciais tanto para as empresas quanto para seus funcionários. As autoridades governamentais reconhecendo a necessidade social de programas de pensão, trabalham para estimular seu crescimento por intermédio de tratamento favorável do sistema tributário e outros meios. As organizações têm duas opções para selecionar um plano privado de aposentadoria: benefício definido e contribuição definida. No plano de benefício definido os riscos e investimentos são assumidos pelo empregador que paga um determinado benefício geralmente relacionado à função ou salário do funcionário proporcionando um benefício relacionado ao salário final do funcionário, protegendo o mesmo contra os efeitos da inflação pré- 9 aposentadoria. O outro plano referente à contribuição definida, os riscos são assumidos pelos próprios funcionários, pois não proporciona uma proteção contra a inflação, e o benefício ao funcionário torna-se variável e dependente de fatores como: nível de contribuição, idade de ingresso no plano, idade de aposentadoria e ganhos ou perdas em investimentos. Estes planos de aposentadorias apresentam uma série de vantagens para as empresas como: atração de talentos, estímulo à produtividade, redução da carga tributária e facilidade de renovação do quadro de pessoal; e também para os funcionários no que diz respeito à qualidade de vida após a aposentadoria, acesso facilitado de financiamentos e empréstimos, acesso de seguro de vida em grupo e a convênios. Esta abordagem oferece às organizações grande flexibilidade em termos de gestão de custos, além de possibilitar o encontro do ponto de equilíbrio entre incentivo a resultados de curto e médios prazos e compromissos de longo prazo e assim constituem mais um elemento que pode contribuir para o alinhamento entre os esforços individuais e o direcionamento estratégico da empresa. 4.6 Remuneração por resultados e participação nos lucros É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, com as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo. As diversas formas de remuneração variável podem ser classificadas em dois grandes grupos: a participação nos lucros com base nos resultados globais da empresa e a remuneração por resultados baseada em metas e objetivos negociados entre empresa e funcionários. Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir de terminado resultado. Por isso quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para os funcionários. A remuneração variável objetiva alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. A remuneração por resultados costuma combinar um sistema de bônus com a prática da administração participativa, estabelecendo, também em comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos. As vantagens desta forma de remuneração variável são: reduz resistência a mudanças, incentiva a busca de inovações de produtos, processos e gestão, leva a uma ênfase em melhoria da qualidade de redução de custos. Já a participação nos lucros difere da remuneração por resultados em dois aspectos: não costuma utilizar fórmulas ligando indicadores e resultados a prêmios ou aumento dos salários e não está necessariamente ligada às práticas de administração participativa, sendo que o recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da empresa estabelecendo uma fórmula que determina a divisão dos lucros após terem estes, atingido certo nível e por estes resultados sofrerem interferências externas fora do 10 controle dos membros da organização enfraquece o papel de motivador do desempenho. As vantagens desta forma de remuneração variável são: reduz resistência a mudanças, aumento entre os funcionários a compreensão da natureza do negócio, reforça a importância da convergência dos esforços dentre outras. Para uma implantação da remuneração variável e garantir que os resultados esperados sejam realizados é importante conhecer os seguintes fatores: convergência com a orientação estratégica da empresa; simplicidade e flexibilidade bem como clareza e objetividade. A remuneração variável tende a tornar-se um componente obrigatório para as empresas que estão transformando a si próprias e adaptando-se às novas condições ambientais. Por outro lado, a criação e a administração de um sistema de remuneração variável não é simples. Seu sucesso depende não apenas de um bom projeto, mas também da adequação entre sistema e cultura organizacional além de necessitar de certa estabilidade nos times e quanto às metas e indicadores de desempenho. 4.7 Participação acionária É vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. Em algumas vezes é utilizada como alternativa à participação nos lucros. A participação acionária é, portanto, uma forma complexa e sofisticada de remuneração que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus funcionários grandes benefícios a médio e longo prazo. Segundo o especialista Thomas B. Wilson, o objetivo essencial da participação acionária é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados, tendo como uma de suas principais vantagens a de não implicar no desembolso de caixa para a empresa. Esta forma de remuneração estratégica diferencia-se da participação nos lucros pelo seguinte aspecto: enquanto esta última dá ao funcionário uma recompensa caso o desempenho da empresa, a curto prazo, supere determinado patamar o segundo oferece a este mesmo funcionário a co-propriedade(partilhar a posse) da empresa, focando uma relação de longo prazo. Pode-se citar como alguns condicionantes deste tipo de remuneração: maior ligação entre os interesses do colaborador, dos acionistas e da empresa; fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores sendo possuidores de ações bem como o aumento do comprometimento do funcionário com os objetivos da empresa dando a estes o sentimento de pertencer a um grupo destacado. A complexidade de um plano de participação acionária torna um projeto cuidadoso, para isso é necessário observar os seguintes riscos: a mudança na legislação trabalhista e na legislação financeira; adistribuição mal dimensionada de ações que podem reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas; a valorização das ações fora do alcance dos funcionários o que pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal; e programas 13 este principio pagando os salários fixos posicionados no terceiro quartil do mercado bem com pagando bônus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas enquanto que a empresa de gestão avançada paga pelo menos 30% do salário em função dos resultados além de recompensar desempenhos excepcionais. Princípio do timing de reconhecimento: Define o timing (tempo) entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Este princípio é exercido na empresa de gestão tradicional na forma do pagamento semestral de bônus e na empresa de gestão avançada ocorre a apuração trimestral dos resultados para a composição da parte variável do salário. Princípio do estabelecimento de metas: Garante que as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Nas empresas de gestão tradicional as metas serão negociadas entre líderes e liderados a partir dos objetivos estratégicos da empresa e nas empresas de gestão avançada as metas são propostas pelas células e equipes de trabalho a partir dos objetivos estratégicos dos negócios. Princípio do desenvolvimento: Define como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competências individuais e grupais. Neste a empresa de gestão tradicional matem programas bem estruturados de educação e treinamento para todos os funcionários e na empresa de gestão avançada ocorre o desenvolvimento de funcionários através do gerenciamento do contexto do sistema de remuneração por habilidades e por competências. Princípio da atração e retenção: Define e divulga a orientação da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair. Este princípio é vivenciado na empresa de gestão tradicional que atrai profissionais maduros e experientes enquanto que a empresa de gestão avançada atrai jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos. 6. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Além dos princípios citados anteriormente, podemos alguns fatores críticos de sucesso para garantir que um sistema de remuneração estratégica atinja seus objetivos: Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e ligando o sistema de remuneração às prioridades dos negócios da organização. Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remuneração sejam factíveis, ou seja, que sejam desafiadores, mas que estejam ao alcance dos funcionários. Ter flexibilidade na alteração do sistema sempre que preciso para atender a novos planos e mudanças estratégicas através do monitoramento do sistema de remuneração no acompanhamento dos resultados. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem ter um horizonte predeterminado bem como durar tanto quanto os objetivos 14 estratégicos a que servem e quando terminar o prazo estimado o sistema deve ser sempre reavaliado. Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções dentre outros, evitando a informalidade. Separar claramente a remuneração funcional da remuneração de incentivo, pois o caráter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi agregado à remuneração fixa. Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção para o sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento de metas estratégicas da organização. 7. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA O processo de implantação do sistema de remuneração estratégica é um grande desafio para os administradores, pois além de quebrar o paradigma representado pela remuneração funcional, fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa da construção dos referido sistema não é simples. Para um melhor entendimento, segue abaixo alguns aspectos essências da implantação sistema: 1º. É necessário realizar um diagnóstico de toda a organização, considerando- se o ambiente interno e o posicionamento estratégico. 2º. É preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e saber quando e como aplicá-las. 3º. Definir o próprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados. 4º. Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. Com os aspectos mencionados acima é possível verificar que a aplicação de uma abordagem estratégica leva ao desenvolvimento de sistemas especializados, diferentes empresa terão diferentes configurações em seus sistemas de remuneração o que impossibilita uma empresa copiar o sistema da outra por mais que existam semelhanças entre elas. Diante do aumento da complexidade e diferenciação dos sistemas de remuneração, os mais céticos argumentam que a perda da comparabilidade seria uma forte desvantagem da remuneração estratégica e para isso é não ocorrer é preciso criar fórmulas para viabilizar comparações e evitar que cada empresa se transforme numa ilha de remuneração. Assim, embora comparações salariais percam, neste novo contexto, parte de sua importância, o sistema também deve atender a essa necessidade, uma vez que a noção do valor comparativo depende de uma definição anterior do que seja valor. O contexto atual de mudanças caracteriza-se justamente pela busca de novos significados e definições de valores, mais sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio negócio. Ao operarem essa transformação, as organizações naturalmente tenderão a mudar a base conceitual de remuneração, da posição para o desempenho e do status para a contribuição. 15 8. REPRESENTAÇÕES DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO As empresas devem adotar sistemas de remuneração consistentes com sua estrutura e seus estilos gerenciais. A figura abaixo traz uma representação dos diversos componentes do sistema de remuneração estratégica. A posição nos eixos representa o peso relativo de cada componente em relação à remuneração total, ou seja, quanto maior a proximidade da borda externa, maior é a importância dada pela organização. O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de remuneração adotado pela empresa que aliado à sua estrutura e seus estilos gerenciais origina sua respectiva representação característica. perfil de um sistema de remuneração estratégica Nas figuras registradas abaixo é possível observar outros dois exemplos de sistema de remuneração com diferentes perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional que dá maior peso à remuneração funcional e aos benefícios; e para uma organização de gestão avançada que privilegia a remuneração por habilidades e competências e alternativas criativas. perfil de um sistema de remuneração tradicional 18 11. CONSIDERAÇÕES FINAIS As mudanças atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que torna indispensável o reconhecimento das diferenças e variedades provenientes da mutação do ambiente de negócios. A tarefa de construção e adoção de um sistema de remuneração estratégica inicia-se, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela edificação de um novo com fonte autêntica de vantagem competitiva. Hoje no ambiente organizacional não há mais lugar para os “achismos” tudo tem que ser medido com o máximo de exatidão, pois a competitividade é acirrada e qualquer deslize pode comprometer o sucesso da organização. A empresa consciente de que o suporte de sua existência é o colaborador verifica que quando este está satisfeito cria-se uma relação de doação, prazer e comprometimento gerando maior eficiência e eficácia na produtividade. Outro dado importante observado pela organização além da valorização das relações humanas é que o reconhecimento é um forte fator de motivação para o colaborador. A Remuneração Estratégica ganhou e vem ganhando forças nos últimos anos. As empresas voltadas para o futuro e com um planejamento estratégico bem definido, já adotaram esse tipo de remuneração. O desafio para as empresas é saber definir que tipo de remuneração melhor se encaixa na filosofia da organização, e que melhor se enquadre dentro de seu quadro de funcionários. Pode parecer oferecer benefícios e incentivos, mas para isso é preciso saber o que pensa e como vive o funcionário; quais suas deficiências, seus pensamentos sobre saúde e qualidade de vida; o que pensa o funcionário sobre seu futuro dentro da organização. Respondendo essas perguntas o Administrador poderá implantar um programa de Remuneração Estratégica, realmente voltado para a realidade de seus funcionários. A remuneração estratégica configura-se não somente como desejável, mas tende a tornar-se mesmo um imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar. 19 REFERÊNCIAS JÚNIOR, Thomaz Wood; FILHO, Vicente Picarelli. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. ADMINISTRADORES.com.br; Disponível em: http://www.administradores.com.br/inf orme-se/artigos/a-remuneracao-moderna/23644/; Data de acesso: 15/05/2011 JORGE, José Moacir. Remuneração Estratégica: como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração. 1ª ed. São Paulo: LTR, 2007. RH; Disponível em: http://rh-td.blogspot.com; Data de Acesso: 15/05/2011 [Digite uma citação do docum ento ou o resumo de uma questã o interes sante. Você pode posicio nar a caixa de texto em qualqu er lugar do docum ento. Use a guia Ferram entas de Caixa de Texto para alterar a format ação da caixa de texto da citação. ]