Baixe produtividade e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! FTEC – FACULDADE DE TECNOLOGIA CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ADEMIR DOS SANTOS EDERSON SCOPEL JOSÉ GODOIS MAICON LISBOA MAICON RAMBORGER PRODUTIVIDADE CAXIAS DO SUL – RS JUNHO – 2011 ADEMIR DOS SANTOS EDERSON SCOPEL JOSÉ GODOIS MAICON LISBOA MAICON RAMBORGER PRODUTIVIDADE Relatório apresentado à disciplina Introdução a Engenharia do Curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Tecnologia de Caxias do Sul Professor: Valter Martins Caxias do Sul – RS Junho – 2011 LISTAS DE EQUAÇÕES Equação 1: Calculo do IROG .......................................................................... 20 Equação 1.1: Calculo do IROG ....................................................................... 21 Equação 1.2: Calculo do IROG, Índice de disponibilidade .............................. 22 Equação 1.3: Calculo do IROG, Índice de performance .................................. 22 Equação 1.4: Cálculo do IROG, índice de qualidade. ..................................... 23 LISTA DE ABREVIATURAS IROG. ...................................................... índice de rendimento operacional global TPM. ........................... Manutenção produtiva total / total productive maintenance GPT. .......................................................................... Gestão do posto de trabalho MFP. .................................................................... Mecanismo da função produção Pd. .................................................................................................... Produtividade Q. ........................................................................................ Quantidade produzida Cn. ......................................................................... Capacidade nominal ou teórica Cef. ...............................................................................Capacidade efetiva ou real L. ................................................................................................................... Lucro C. ................................................................................................................... Custo R. ................................................................................................................ Receita Cv. ................................................................................................... Custo variável Cf. ........................................................................................................... Custo fixo P. ................................................................................................... Preço de venda Pe. ................................................................................................. Ponto equilíbrio Qe. ....................................................................................... Quantidade equilíbrio MS. ..................................................................................... Margem de segurança Re. .............................................................................................. Receita equilíbrio Rt. ....................................................................................................... Receita total MCu. .................................................. Margem de contribuição unitária do produto Cvu. ..............................................................................Custo variável por unidade CCRs. ......................................................... Recursos com Capacidades Restritas TEEP. ............................................... Produtividade Efetiva Total do Equipamento RPQs. ......................................................... Recursos com problema de qualidade ITO. ......................................................................... Índice de Tempo Operacional IPO. ................................................................ Índice de Performance Operacional IPA......................................................................... Índice de Produtos Aprovados. OEE. .............................................................................. Índice de eficiência global STP. ......................................................................... Sistema toyota de produção TRF. ......................................................................... Troca rápida de ferramentas. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 8 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 10 2.1 HISTÓRICO DA PRODUTIVIDADE ......................................................... 10 2.1.1 Linha de produção .................................................................................. 10 2.1.2 Produção enxuta ..................................................................................... 11 2.2 DESEMPENHO ....................................................................................... 12 2.3 PONTO EQUILÍBRIO ............................................................................... 14 3 DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 18 3.1 GPT - GESTÃO DOS POSTOS DE TRABALHO ..................................... 18 3.1.1 IROG – índice operacional global ........................................................... 20 3.1.1.1 Tipologias ............................................................................................. 24 3.1.2 TPM / MPT - manutenção produtiva total................................................ 26 3.1.2.1 TPM na prática ..................................................................................... 28 3.1.3 MFP – mecanismo da função produção.................................................. 29 3.1.3.1 Visão Global ......................................................................................... 29 3.1.3.2 Montagem de fluxo de processo........................................................... 31 4 RESULTADOS ........................................................................................ 35 4.1 RESULTADO IROG NA EMPRESA SOPRANO ..................................... 35 4.2 EXEMPLO PRÁTICO DE PRODUTIVIDADE .......................................... 38 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 40 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 41 10 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 HISTÓRICO DA PRODUTIVIDADE Produção, entendido como o conjunto de atividade que leva a transformação de um bem em outro, isso, já vem acompanhando a civilização desde a sua origem. Por exemplo, quando o homem pré – histórico polia uma pedra para transformar em um utensílio mais eficaz era executado uma atividade de produção. Em milhares de anos ocorre uma evolução e junto às atividades e necessidades tornam-se cada vez mais vastas e complexas, auxiliadas pelo desenvolvimento de ferramentas e métodos de produzir cada vez mais sofisticados. Com isso, o termo PRODUTIVIDADE foi utilizado pela 1ª vez em de maneira formal em um artigo do economista Francês Quesnay em 1766, após isso somente em 1883 por outro economista, Litre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir, mas só no inicio de século XX o termo assumiu o significado de relação entre o produzir e os recursos empregados para produzi-los. Tudo começa a ficar mais claro com a criação da linha de produção, criado por Frederick Taylor e Henry Ford, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. A partir daí, surge o conceito de produção em massa, termo usado para produção em larga escala de produtos padronizados através da linha de montagem. Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção. O termo produtividade é usado nos dias de hoje não só em publicações especializadas como também no dia-a-dia da imprensa, pois é um fator importantíssimo para uma organização ter sucesso e lucro. 2.1.1 Linha de produção È entendida como uma forma de produção em serie, onde vários operários, com ajuda de maquinas adequadas para funções especificas e repetitivas, trabalhando de forma seqüencial, chegando a um produto semi-acabado ou acabado (final). Ou seja, um estabelecimento industrial numa seqüência de funções repetitivas 11 transforma matérias-primas e produtos semi-acabados em produtos finais pronto para uso. Essa forma se teve alguns pontos de oposição, pois está associada a uma maquina, com cada operário se especializando pela repetição de uma determinada função considerando-se desumanizar o homem. Mas em meados da década de 80, no Japão surge à produção de automóveis melhores, mais baratos e com produtividades superiores a dos países desenvolvidos ocidentais, assim começa a sair de cena a produção em massa e entra a produção enxuta. 2.1.2 Produção enxuta Sistema esse também chamado de Lean Manufacturing e/ou Sistema Toyota de Produção, surgiu no Japão após segunda guerra mundial por necessidade, criado pelo fundador da Toyota o mestre de inovações Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o engenheiro Taiichi Ohno, o objetivo era simples, aumentar a eficiência da produção pela eliminação continua de desperdícios. Diferente do sistema de produção em massa, no Toyota os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos, os funcionários são multifuncionais (conhecendo vários processos e operando varia maquinas). Também tem uma extrema preocupação com a qualidade do produto, por isso, foram desenvolvidas diversas técnicas como, por exemplo, Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in- time e a Autonomação. Just-in- time por sua vez é um sistema de administração de produção que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, reduzindo estoque e custos decorrentes, já Autonomação, ou Jidoka, pode também ser descrito como "automação inteligente'" ou "automação com toque humano, nessa etapa programa-se algumas funções supervisoras antes das funções de produção. Na Toyota isto geralmente significa que, se uma situação anormal aparecer, a máquina pára e o os operários pararão a linha de produção. Autonomação previne produtos defeituosos, elimina superprodução e foca a atenção na compreensão do problema e assegurar que esse problema não se repita. 12 2.2 DESEMPENHO Pode ser medido basicamente através de três parâmetros: Produtividade, eficiência e custo, com isso, produtividade é a relação (razão) entre a quantidade produzida (Q) e o recurso que lhe deu origem. Quando a produção aumenta e é conseguido com uma utilização dos mesmos recursos, tem-se maior produtividade (Pd). A produtividade é expressa: Pd = Q / recursos Recursos: São itens que consomem capital, essencialmente materializados pelos meios de produção, como: matéria-prima, equipamentos e mão-de-obra. Equações: Pd = Q / homens – hora e Pd = Q / máquinas – hora Obs: Se uma Empresa fabrica 800 peças utilizando 10 pessoas durante 8 horas trabalhadas, a produtividade de mão-de-obra será de 10 peças por homem- hora. Diz-se que 1 homem faz 10 peças por 1 hora. Todo esse esforço, conceito e cálculos são aplicados no processo produtivo das organizações, visando normalmente lucro. Processo produtivo é a atividade através da qual os recursos são transformados em bens ou serviços. Equipamentos Procedimentos Fornecedores PROCESSO Produtos / Serviços Informações Mão-de-obra Figura 1. Processo de transformação dos recursos. Fonte: Livro gestão da operação e operações, Duílio Reis da Rocha. Para avaliar o planejamento de produção é necessário conhecer a capacidade ou a realidade produtiva dos postos de trabalho. Por exemplo, deve-se trabalhar com a maior capacidade possível da maquina e considerar todas as variáveis como troca de matéria-prima, abastecimentos, troca de incerto etc... Por isso, temos dois tipos de capacidade produtiva ou velocidade de trabalho: 15 Figura 2. Comportamento dos custos variáveis e fixos (total). Fonte: Livro gestão da operação e operações, Duílio Reis da Rocha Abaixo algumas fórmulas para calcular custos e quantidades: L = R – (CF + CV) L = Q.p – (CF + Q.Cvu) = Q.p – CF – Q.Cvu L + CF = Q.p – Q.Cvu = Q.(p - Cvu) Q = CF + L / p – Cvu Q = quantidade; L = lucro; P = preço de venda; R = remuneração; Cvu = custo variável unitário; Equação do ponto equilíbrio: No ponto equilíbrio (PE), o lucro é igual a zero. Tornando L igual a zero na equação anterior, tem-se a quantidade de equilíbrio (Qe): CF + 0 CF Q = ou seja, Qe = P – Cvu p – Cvu Resta-nos esclarecer o que seja a Margem de Contribuição: Chamamos de margem de Contribuição a diferença entre Vendas totais e Custos Variáveis totais. Exemplo: Vendas totais 100,00 (menos) custos variáveis totais 70,00 = margem 30,00. Com isso, com a quantidade de equilíbrio, pode-se chegar à receita de 16 equilíbrio, isto é, a receita mínima que a empresa deve alcançar para não ter prejuízo. Partimos das equações: CF CF Re = Qe = .P = P – Cvu (p - Cvu) / p CF CF Re = ou ainda Re = (p - Cvu) / p 1 – Cvu / p Com isso podemos dizer que Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos e retângulo de cantos arredondados: Diretoria das receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo. Para resumir a figura 2.1 abaixo mostra uma representação gráfica do ponto equilíbrio, suponha-se que uma empresa opera no ponto “T” indicado na figura, sendo este o nível de atividade da organização. Mostra que ela trabalha com a quantidade Qt e com a receita Rt. Neste caso, a empresa trabalha com lucro, pois T é maior que PE (ou Rt maior que Re ou ainda Qt maior que Qe), quando a empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança (MS), que quando maior for essa margem melhor para empresa. 17 Figura 2.1. Gráfico do ponto equilíbrio. Fonte: Fonte: Wernke (2001) adaptada. Algebricamente, margem de segurança (MS) é encontrado pela diferença (Qt - Qe) ou (Rt - Re), assim podemos identifica das seguintes maneira: Em unidades físicas: MS = Qt – Qe Em valor monetário: MS = Rt – Re Em percentual: Qt – Qe Rt – Re MS = x 100 ou MS = X 100 Qe Re Essa margem, em unidade física pode ser usada para calcular o lucro de um determinado volume de vendas, assim identificado por: Lucro (L) = MS x MCu Para exemplificar alguns meios usados para mensurar e definir processo produtivo que realmente gere lucro, como está sendo visto, são usados algumas ferramentas em todos os setores dos mais diversos graus hierárquicos. Um importante no chão de fabrica para obtermos um desempenho maior é o GPT, gestão do posto de trabalho, que propõe um modelo de gestão sistêmica, unifica, integrada e voltada para os resultados, com vistas na implementação de melhorias nos sistemas produtivos das organizações. 20 3.1.1 IROG - Índice de rendimento operacional global O chamado Índice do Rendimento Operacional Global – IROG, proposto originalmente pelos profissionais que atuam na área da Manutenção Produtiva Total (Nakajima, 1988). Conceitualmente, é necessário perceber que a adoção e utilização do IROG como forma de se calcular e eficiência operacional, pressupõe uma ação integrada entre os profissionais responsáveis pela produção, manutenção (maquinas e ferramentas), qualidade, processo, grupos de melhorias de troca rápida de ferramentas, etc. Na utilização do IROG podem ser analisados tópicos tais como: Troca rápida de ferramentas, setup, matéria – prima, paradas das máquinas devido a problemas de manutenção, queda de velocidade das máquinas (processo), qualidade (refugos e retrabalhos), operação em vazio da máquina, falta de operadores, etc. Na lógica do STP as melhorias no posto de trabalho devem ser executadas a partir das operações que restringem a correta operação do sistema de produção tanto em termos qualitativos (exemplo: qualidade) como quantitativos (exemplo: gargalos produtivos). A equação abaixo apresenta o formula de calculo do IRG nos postos de trabalho: Equação 1. Cálculo do IROG. Fonte: Klippel, Marcelo. Artigo GPT, Unisinos e Produttare, Porto Alegre, 1998. O IROG não deve ser calculado da mesma forma para todos os postos de trabalho, uma vez que o tempo disponível T, a ser considerado na fórmula, depende 21 do posto de trabalho ser ou não um recurso restritivo no fluxo de produção. O cálculo do IROG é feito considerando: - Se o posto de trabalho é um recurso crítico gargalo: O indicador é denominado TEEP - Produtividade Efetiva Total do Equipamento, o “T” é tempo total, ou seja, o equipamento trabalha 24 horas; - Se o posto de trabalho é um recurso crítico não gargalo (CCRs e RPQs): O indicador é denominado OEE - Índice de Eficiência Global, o “T” é considerado tempo disponível, neste caso pode ser considerado as paradas como almoço por exemplo. As considerações acima consistem no cálculo da eficiência global dos equipamentos através da equação geral, apresentada na figura 1, devendo ser desdobradas com a finalidade de identificar as principais causas das ineficiências observadas nos postos de trabalho. Sendo assim, apresentamos equações complementares, de maneira que os aspectos pontuais possam ser identificados e tratados separadamente. A equação geral anteriormente apresentada para o cálculo do IROG pode ser expressa, também, em função dos seguintes índices de eficiência: Equação 1.1. Calculo do IROG. Fonte: Klippel, Marcelo. Artigo GPT, Unisinos e Produttare, Porto Alegre, 1998. Índice de Disponibilidade representa o tempo em que a maquina ficou disponível para produzir ou o tempo real de operação. Como calcular? 22 Equação 1.2. Calculo do IROG, índice de disponibilidade. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produção, 2010. Índice de performance operacional representa os tempos de operação em vazio, as pequenas paradas e as quedas de velocidade. Essas paradas são de difícil visualização. Como calcular? Equação 1.3. Calculo do IROG, índice de performance. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produção, 2010 Índice de qualidade ou índice de produtos aprovados. Como calcular? 25 FIGURA 5. Diagrama de pareto, avaliação das paradas Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produção, 2010. FIGURA 5.1. Demonstrativa de produtividade de equipamento. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produção, 2010. Mas para se conseguir uma consistência e evolução na eficiência, o departamento de manutenção exerce importância vital no funcionamento de uma empresa. Pouco adianta o administrador de produção procurar ganho de produtividade se os equipamentos não dispõem de manutenção adequada, por isso as organizações usam a ferramenta, que está ligada diretamente com GPT, que é a Total Productive Maintenance (TPM). 26 3.1.2 Manutenção produtiva total - TPM / MPT A manutenção produtiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade. Com isso cria- se a manutenção preventiva. A primeira indústria Japonesa a aplicar e obter os conceitos de manutenção preventiva, também chamada de PM (preventive maintenance) foi a Toa Nenryo Kogyo, em 1951. São dessa época as primeiras discussões a respeito da importância da manutenibilidade e suas conseqüências para o trabalho de manutenção. Em 1960, ocorre o reconhecimento da importância da manutenibilidade e da confiabilidade como sendo pontos-chaves para a melhoria da eficiência das empresas. Surgiu, assim, a manutenção preventiva, ou seja, o enfoque da manutenção passou a ser o de confiança no setor produtivo quanto á qualidade do serviço de manutenção realizado. Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Com o incremento da revolução industrial, houve uma necessidade de planejar os serviços de manutenção. A filosofia da "prevenção" se propagou principalmente nas plantas de produções contínuas em que paradas de equipamentos significam perdas de produção. A revisão sistemática baseadas em tempo tornara-se uma das bases da Manutenção. A partir desta filosofia, muitos progressos aconteceriam. Por outro lado, também começaram a aparecer outros problemas. Os custos das revisões sistemáticas eram altos. Desmontava-se a máquina inteira, e aproveitando-se a parada, por precaução, substituíam-se peças ainda boas, por outras que apresentavam em muitos casos taxas de falhas maiores no futuro. Problemas de ajustes, montagens (desalinhamentos, má fixação), de qualidade de material empregado, começaram a emergir. Á máquina sofria manutenção, e em muitos casos ela voltava pior após a revisão. Na década de 70 e 80, tivemos o desenvolvimento da manutenção. A “Preditiva”, que é baseada no acompanhamento dos parâmetros indicativos da condição da máquina, e através da analise da tendência de falha, programa-se a 27 intervenção no momento mais adequado. Como por exemplo, análise de vibração é uma das técnicas mais utilizadas para diagnose de equipamentos rotativos, ela nos fornece informações importantes sobre o estado do equipamento. A TPM tem como objetivo: Conservar o parque de maquinas e equipamentos; Implementar um sistema de manutenção planejada; Valorizar o conhecimento tácito (pratico) dos funcionários; Aumentar o índice de eficiência global do sistema produtivo (OEE); Instrumento para implementar grupos de melhorias; Combater as perdas de Produção Despesas Operacionais; Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero. Portanto, TPM é a promoção da manutenção do fluxo do sistema de produção, fluxo produtivo, a partir da integração do Homem x Posto de Trabalho x Empresa. Onde, a manutenção dos meios de produção ou fluxo produtivo, através da identificação e combate das perdas, passa a ser responsabilidade e ação de todos os setores da empresa (produção, manutenção, processo, qualidade e setores de apoio). Abaixo os tipos de manutenção: Manutenção corretiva é a forma mais óbvia e mais primária de manutenção; pode sintetizar-se pelo ciclo "quebra-repara", ou seja, o reparo dos equipamentos após a avaria. Constitui a forma mais cara de manutenção quando encarada do ponto de vista total do sistema. Pura e simples conduz a, baixa utilização anual dos equipamentos e máquinas e, portanto, das cadeias produtivas e diminuição da vida útil dos equipamentos, máquinas e instalações. Manutenção preventiva, como o próprio nome sugere, consiste em um trabalho de prevenção de defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operação. Esta prevenção é feita baseada em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de instalação, condições elétricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante (condições ótimas de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificação, etc.), entre outros. Dentre as vantagens, podemos citar algumas como: Diminuição do número total de intervenções corretivas, aliviando o custo da corretiva, também, grande diminuição do número de intervenções corretivas ocorrendo em momentos inoportunos como por ex.: em 30 operações gargalo, as operações com recurso restritivo, analisar a logística interna, e assim permite que se tomem ações contra as perdas dentro desse determinado fluxo, diminuindo o tempo de atravessamento o “Lead Time” (tempo necessário para transformar a MP em um produto acabado), diminuindo a logística interna desse produto dentre outras, aumentando assim a produtividade e diminuindo os investimentos da empresa em matéria-prima e outros gastos. Em resumo, o MFP é uma ferramenta analítica, e nos ajuda a entender os sistemas de produção e como priorizar as melhorias a serem realizadas. Abaixo um exemplo simples de MFP: Figura 7. Exemplo de MFP, passado x presente. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009. No modelo passado, podemos observar o tempo e toda a movimentação gerada para se obter um empréstimo, um modelo que exige demasiado tempo, movimentação e disponibilidade de pessoas. Tendo a visão sistêmica desse processo, podemos concluir, no modelo presente, que podemos “enxugar” esse sistema com apenas uma ação, tornando mais eficiente, reduzindo as perdas contidas no processo utilizado. A avaliação do MFP nos permite enxergar o processo como um todo, e não apenas as operações que o envolvem. Com isso, ficam mais claros, mais direcionados os pontos em que se pode ser melhorados. Para fazer uma avaliação do modulo MFP deve ser tomado duas premissas de divisão do fluxo, a Função Operação e a Função Processo: Função operação: Na função operação, avaliamos o que ocorre em cada operação, analisando o que acontecerá com aquela fase de processo, antes, 31 durante e após o processamento do lote, tomando todas as informações possíveis do que ocorre com determinado produto naquela operação. Função processo: Para se tornar possível a avaliação das perdas, é imprescindível o levantamento dos dados do processo e a montagem do fluxograma, para isso é utilizada simbologias que demonstram de forma clara, todos os processos existentes dentro de determinado fluxo. Figura 7.1. MFP – Função operação x função processo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009. 3.1.3.2 Montagem do fluxo de processo Para se tornar possível a avaliação das perdas, é imprescindível o levantamento dos dados do processo e a montagem do fluxograma e para isso, é utilizada simbologias que demonstram de forma clara, todos os processos existentes dentro de determinado fluxo. 32 Figura 8. Elementos que compõem a função processo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009. Seguindo as simbologias, montamos o fluxo de processo conforme exposto na figura 9 abaixo: Figura 9. Elementos que compõem a função produção. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009. Note que as operações passam a ser uma parte de um todo, sendo que um fluxo de processo envolve muito mais que apenas operações. Há um conjunto de outros processos que são necessários para se obter um produto e que geralmente é difícil de percebê-las concebendo apenas as operações. Trabalho efetivo ou líquido – gera custos e agrega valor ao produto, serviço ou sistema; Trabalho adicional (que não agrega valor) – trabalho que suporta a produção e gera custos, mas não agrega diretamente valor ao produto, serviço ou sistema; Perdas – atividades que geram custos, porém não adicionam valor ao produto, serviço ou sistema. Com isso, para se aumentar a produtividade de um processo, deve-se avaliar primordialmente as perdas que ocorrem nesse processo. Tendo-se criado o fluxo de processo de determinada peça, iniciamos a avaliação das perdas desse processo, 35 4. RESULTADOS Os autores citados acima afirmam que produtividade está sendo trabalhada para se obter um resultado cada veza mais eficaz, extraindo o maximo de eficiência e gerando lucro e concorrência para as empresas. A analise nas empresas relacionadas percebeu uma convergência com a teoria, porém cada uma com suas particularidades e execuções de acordo com sua realidade e necessidade. Com isso, relacionamos alguns exemplos de GPT na pratica, trazendo resultados e exemplos de cálculos de produtividade. 4.1 RESULTADO IROG NA EMPRESA SOPRANO Atualmente é realizado IROG nas principais maquinas do setor de estamparia e injetora da empresa, visando melhoria e estabilidade na produção extraindo o maximo de eficiência das maquinas e postos de trabalho, com um baixo custo de investimento. Após a implantação do IROG, já ocorreu muitas melhorias, como redução das despesas operacionais, sendo como principal foco, mas o maior resultado aparece na redução de tempo de setup, implantação da TPM, e TRF (troca rápida de ferramenta) e uma manutenção de ferramentas que hoje trabalha focada na manutenção preventiva, como apresentado na figura 11. Como exemplo bem concreto seria o setup do setor de injetora que antes era feito em uma média de 30 – 40 minutos (sem anomalias), e que agora após monitoração do IROG e implantação de TRF, é feito no tempo médio de 10 – 15 minutos como mostra a figura 11.1. Todo esse resultado é conseguido com a união dos colaboradores, usando um modelo de gestão focado em dar oportunidade para as pessoas que trabalham na área de fazer algo acontecer, um conceito que resume tudo é o sistema de CCQ (circulo de controle de qualidade), que hoje tem uma importância fundamental e serve como porta de entrada para idéias novas e crescimento profissional, oportunizando um amadurecimento profissional de nossos colaboradores. 36 Figura 11: O antes e o depois da implantação MPT. Fonte: MPT na Soprano, 2011. Figura 11.1: Gráfico do tempo médio de setup de injetora. Fonte: TRF na empresa Soprano, 2011. 37 Abaixo um exemplo de plano de ação em relação a uma ocorrência que gerou tempos de paradas no setor de estamparia, a soma desses tempos refletiu no final do mês e por isso o motivo de tomarmos ações e mobilizar os setores envolvidos. A figura 12 mostra o problema encontrado e mencionado no diário de bordo e a figura 12.1 mostra as ações tomadas para correção do problema. Essa definição é colocada em pratica e após um período é feito uma nova avaliação para mesurar as reais melhorias. A melhoria proposta foi solucionada pelo fornecedor, os separadores foram alterados para madeiras mais resistentes com altura de 50 mm e revestido com plástico, eliminando o problema de soltar serragem. Essa solução foi possível com a integração de setores de apoio, Engenharia da qualidade, processo e setor de suprimentos (compras). Figura 12: Anomalia de não conformidade com MP Fonte: GPT, Soprano, 2011. 40 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste estudo, abordou a importância da produtividade e eficiência em uma organização, deixando a mesma mais competitiva. Também, falou-se muito de gestão do posto de trabalho, que tem um fator importantíssimo no processo das empresas. Essa revisão bibliográfica demonstrou que tudo começa com uma administração solida da direção, com cálculos precisos e definições concretas do que realmente a empresa tem necessidade, a partir daí se cria um circulo de gestão encima de conceitos de renome e técnicas comprovadas, que serão aplicados na empresa de forma individual para cada ramo de atuação. Nas empresas pesquisadas, todas têm algo em comum, a busca por uma melhor eficiência, ter uma produtividade enxuta é um desafio de todas, por isso a comprovação que a teoria técnica é aplicada com relevância na pratica e cada empresa faz sua gestão, usando técnicas distintas, mas com foco em redução de custo e uma produtividade que gere lucro. Portanto, segue algumas recomendações para trabalho futuros: Implantar do Sistema Preset no setor de estamparia, visando vida útil de punção e matriz; Aprofundar a pesquisa para determinar a vida útil do ferramental e componente móveis para diminuir o número de anomalias; Vincular o preset com a gestão financeira da manutenção de ferramentas; Estudar uma metodologia do custo-benefício entre a manutenção preventiva e corretiva com a parada de máquina devido a anomalias. 41 REFERÊNCIAS WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001. REIS DA ROCHA, Duílio. Gestão da produção e operações. Rio de Janeiro: Ciências moderna, 2008. ANTUNES, José Antonio Valle; KLIPPEL, Marcelo. Uma Abordagem Metodológica para o Gerenciamento das Restrições dos Sistemas Produtivos: A Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho; Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). Salvador – BA. 2001. PRODUTTARE CONSULTORES ASSOCIADOS: Consultoria a Soprano Eletrometalúrgica e Hidráulica Ltda. Porto Alegre, 2009. Soprano Eletrometalúrgica e Hidráulica Ltda. Disponível em: http://soprano.com.br. Acesso em: 02-06-2011. ANTUNES, Junico. Sistema de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. CHIRADIA, Áureo. Utilização do indicador de eficiência global de equipamentos na gestão e melhoria contínua dos equipamentos: um estudo de caso na indústria automobilística. Dissertação (mestrado) - PPGA, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2004. SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produção com Estoque Zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman. 1996b. Marcopolo SA. Disponível em: http://marcopolo.com.br. Acesso em: 14-06-11