Implantação do modelo de gestão por competências

Implantação do modelo de gestão por competências

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Com base nos trabalhos de Fischer (2002), o corpo diretivo fornece expectativas em relação ao sistema, estabelece os parâmetros básicos e valida o encaminhamento de cada etapa. O conjunto de gestores modela e sugere estratégias para implementação do sistema. Os grupos de consulta, ou seja, os colaboradores fornecem expectativas em relação ao projeto. O grupo de coordenação, que habitualmente atua na área de Recursos Humanos da organização, aborda o referencial conceitual e metodológico e potencializa a produção e suporte para os demais grupos.

Para Dutra (2004, p. 9) as etapas dos processos de concepção e implementação de sistemas de Gestão de Pessoas são: Definição dos parâmetros do sistema de gestão de pessoas; Modelagem do sistema; Implementação inicial do sistema e capacitação do corpo gerencial; Monitoramento do sistema.

Segundo o autor, no âmbito dos colaboradores, a Gestão por Competências surge como fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos envolvidos, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. Para que a implantação do modelo obtenha sucesso nas organizações, é necessário que exista a conciliação das expectativas das pessoas com as da empresa.

Outra limitação encontrada é o desenvolvimento de competências específicas. Mesmo sendo possível mensurar o desenvolvimento das pessoas e avaliar a efetividade dos processos de desenvolvimento, não existe uma forma segura e definitiva para garantir a efetividade das ações de desenvolvimento. Para alcançar as expectativas dos colaboradores, é necessário que o clima organizacional seja positivo. O conceito moral dá origem ao conceito de clima organizacional, ou seja, o ambiente psicológico e social de uma organização é que regulariza o comportamento dos seus colaboradores. Se o moral estiver excelente, propicia um clima receptivo, amigável, quente e agradável, porém, se o moral estiver baixo pode provocar um clima negativo, adverso, frio e desagradável. Pois trabalhar em um clima organizacional satisfatório, faz com que os colaboradores se sintam mais satisfeitos e felizes com o trabalho e ambiente.

Um dos principais desafios dos administradores têm sido o de diagnosticar as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades que aparecem, com freqüência e intensidade, no ambiente interno das organizações. Isso é tratamento que se tem dado ao chamado clima organizacional, resultante dos comportamentos humanos, podendo influenciar negativamente no processo de implantação do modelo de gestão. Os problemas reunidos pelo clima organizacional são freqüentemente administrados por visões e sentimentos pessoais, dentro de abordagens intuitivas, com poucas técnicas. Observa-se frágil disposição em sistematizar os tipos de problemas, agrupá-los em categorias diferenciadas, medir sua importância para o equilíbrio interno e implantar medidas adequadas (Chiavenato, 2001).

Para Fischer (2002) a forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo, por causa da inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos, chamado de gestão de pessoas articuladas por competências. 5. METODOLOGIA

A pesquisa é do tipo qualitativo-descritiva, em que se utilizou o estudo de casos como estratégia de pesquisa. Foram analisados os processos de implantação de Gestão por Competências em três empresas de grande porte: a Indústria Farmacêutica Boehringer Ingelheim do Brasil, a Indústria de Cosméticos Avon Industrial Ltda., e, por fim, a empresa cimento Holcim Brasil S/A. As empresas foram escolhidas por tratarem-se de multinacionais, atuantes em setores variados e em mercados abrangentes, com considerável credibilidade.

Os dados foram coletados, nos meses de setembro e outubro de 2005, através de entrevistas estruturadas com perguntas diretas aos gestores responsáveis pela implantação e manutenção do programa de Gestão por Competências nas empresas analisadas. 6. APRESENTAÇÃO DOS CASOS 6.1. Boehringer Ingelheim do Brasil

Foi fundada em 1885 na Alemanha, onde se localiza até hoje a matriz corporativa. É um grupo de empresas global que incorpora muitas culturas e diferentes sociedades. De origem familiar é dirigida por um comitê de acionistas que estabelecem objetivos de longo prazo, entre os quais estão: atender as expectativas dos clientes e dos colaboradores e a busca constante de inovação para os produtos. É uma das vinte principais companhias farmacêuticas do mundo. Com matriz em Ingelheim, Alemanha, opera globalmente com 144 afiliadas em 45 países e cerca de 36 mil colaboradores. Também é reconhecida como uma das empresas que mais valorizam seus colaboradores. Classificada em 2005, pela quinta vez (a quarta consecutiva) no Guia Exame-Você S/A entre as melhores empresas para se trabalhar. Na mesma pesquisa, foi escolhida como uma das melhores empresas para a mulher trabalhar. Também já há dois anos é considerada, pela consultoria Great Place to Work Institute, uma das 100 melhores empresas para se trabalhar na América Latina (Boehringer, 2005).

No Brasil, desde 1956, a companhia comercializa marcas tradicionais como Anador®,

Bisolvon®, Buscopan®, Finn® e Mucosolvan®, entre outras, além de 30 produtos de venda sob prescrição médica. Inaugurada em 1976, a fábrica da Boehringer Ingelheim do Brasil, localizada no município de Itapecerica da Serra, em São Paulo, é uma das mais modernas do grupo no mundo, responsável pela terceira maior capacidade de produção.

A Boehringer Ingelheim acredita que as pessoas têm, adquirem e desenvolvem competências que são concretizadas através do comportamento (atitudes no dia-a-dia) e que geram resultados (critérios para avaliar o desenvolvimento das competências). Logo, perfil de competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa que contribuem para a concretização da estratégia de negócio da empresa, buscando sempre atingir resultados competitivos.

Para a empresa o modelo de Gestão por Competências auxilia no fortalecimento de sua imagem corporativa, favorece a integração de setores e diretorias e consolida os princípios de visão e liderança na atitude dos colaboradores. O perfil de competências é guiado pelos princípios de visão e liderança, com adequação conforme o tipo de função: gerencial ou técnica. A função liderança é direcionada para todos aqueles que ocupam posição de chefia, supervisão, coordenação, consultoria e gerência. Já o perfil de competências, função técnica é direcionado para todos aqueles que ocupam posição operacional, auxiliar, assistente ou analista. A organização avalia seus colaboradores com base nas competências: liderança, orientação para resultados, perfil de negócios, relacionamento interpessoal, estilo de trabalho e competência técnica. Estes são os seis grupos, por onde as pessoas são avaliadas e direcionadas a desenvolver essas características para atuarem comprometidas com a empresa e com seu próprio desempenho e desenvolvimento. Cada competência tem as respectivas atitudes e comportamentos esperados, dependendo do nível do cargo e grau exigido.

O “Ativação BI” é um manual que a empresa utiliza como ferramenta para auxiliar na

Gestão por Competências, é como em uma reação química, é um processo que tem o papel de acelerar o desenvolvimento dos profissionais da Boehringer Ingelheim. O principal reagente dessa solução é a identificação do nível do colaborador em cada uma das competências corporativas. A partir desta análise, é proposto um plano de desenvolvimento para as competências que precisam progredir. O processo de análise tem o objetivo de alinhar o perfil dos profissionais com as estratégias de negócios da empresa para gerar resultados.

A organização decidiu implantar o modelo de Gestão por Competências para alcançar os resultados dos negócios de uma forma adequada, através das atitudes de seus colaboradores, onde é necessário que perfil de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes estejam alinhados com a cultura e a forma de gestão da empresa. Os resultados por sua vez, são as evidências para a avaliação do estágio em que o colaborador se encontra em cada competência. A decisão pela implantação do modelo foi tomada pelo departamento de Recursos Humanos e foram investidos 4 meses de estudo no programa.

A empresa não define competências individuais a partir das competências organizacionais, busca alinhar as competências no desempenho das atitudes de seus colaboradores. As competências da empresa são as mesmas para todos os colaboradores, alternando apenas competências de gestão para quem tem equipe. Conforme Patrícia Palmieri, gerente de Seleção e Treinamento da Boehringer Ingelheim, a princípio foi envolvido, na implantação do modelo de gestão, apenas um grupo de Recursos Humanos, que estudou as competências realizando atividades vivenciais de aprofundamento. Com o material já estruturado, reuniu um grupo multidisciplinar, ou seja, todas as áreas envolvidas da empresa e com diferentes níveis hierárquicos, para ouvir sugestões e realizar ajustes devidos.

O modelo de perfil de competências está implantado desde 2000. Entretanto, a partir de abril de 2005, foram avaliados novamente valores e princípios da empresa. A gerente de Seleção e Treinamento da Boehringer Ingelheim ressalta que foram realizadas atividades vivenciais com os colaboradores, como jogos e desenhos com pinturas, de extrema importância para o grupo que está implantando o modelo. “O conteúdo dos desenhos é fundamental para o desenvolvimento do nosso trabalho”, diz Patrícia Palmieri.

Quanto às ações adotadas para a comunicação aos colaboradores para o novo modelo, foi realizado um workshop vivencial aplicado para todos os colaboradores da empresa, promovendo concurso interno e os envolvendo na nova forma de trabalho em equipe, incorporando todas as ferramentas de Recursos Humanos. A gerente, ressalta ainda que houve melhorias nos processos de Recursos Humanos, quanto à seleção de pessoas, avaliação de competências, treinamentos, ações de desenvolvimento e pesquisa de clima organizacional. Pois foram aproximadamente 5 meses gastos para a divulgação do modelo e adaptação das ferramentas. O processo teve comprometimento com toda a gestão da empresa, gerentes e diretores, principalmente do presidente, sendo de fundamental credibilidade para com os colaboradores, de forma a se tornar realidade dentro da empresa. Entretanto, o procedimento de adaptabilidade dos colaboradores está em fase de avaliação, impossibilitando uma conclusão final do modelo.

De forma geral, as reações de implantação de competências foram favoráveis, tanto que a maioria dos colaboradores compreendeu às mudanças e concordou com a aplicação, tomando iniciativa, crescendo juntos, estando conectados e obtendo resultados. 6.2. Avon Industrial Ltda.

O nome Avon foi adotado em 1939, inspirado na cidade natal de William

Shakespeare: Stratford on Avon. Os produtos da Avon, na grande maioria, são direcionados para o público feminino. E é também na força feminina de vendas que a empresa aposta suas fichas desde o início. Na década de 50, com o crescente sucesso dos perfumes Avon, a empresa resolveu expandir seus negócios, espalhando-se rapidamente pelos cinco continentes nas décadas seguintes. Nos anos 90, teve o mérito de ser a primeira indústria de cosméticos a ser instalada na China (Avon, 2005).

Há 4 anos no país, a companhia tem sua força de vendas garantida por 800 mil revendedoras autônomas. Instalada no país desde 1959, na cidade de São Paulo, onde se concentram o escritório e a fábrica, a companhia emprega ainda um time de 4.300 colaboradores, dos quais cerca de 60% são mulheres. Há também uma unidade em Fortaleza e outra na Rodovia Raposo Tavares, no município de Osasco, onde estão suas áreas de expedição. A Avon Cosméticos no Brasil é parte integrante da unidade de negócios Latin América South, que engloba ainda países como a Argentina, Chile, Peru, Bolívia e Uruguai.

Para a empresa é fundamental atrair e reter profissionais talentosos que ajudem a companhia a alcançar e superar as suas metas. A remuneração é compatível com o mercado, pois realizam constantemente acompanhamento e atualizações por meio de pesquisas. As práticas de remuneração da Avon estão totalmente alinhadas com a performance e desempenho dos colaboradores e da empresa. Portanto, quanto melhor for a avaliação de performance do colaborador, maior será a remuneração recebida. Considerando que a Avon é uma empresa de atuação internacional, a implantação do modelo de Gestão por Competências possibilitou a unificação dos estilos de trabalhos (plano de carreira, sucessão e avaliação de performance) de todas as unidades.

No Brasil, a empresa já atuava com seleção por competência e quando o departamento de Recursos Humanos Global decidiu implantar o modelo, teve a facilidade na disseminação e aceitação do mesmo. No início da implantação, a empresa definiu as sete competências individuais, ou seja, em qualquer país e departamento, os colaboradores devem apresentar as mesmas competências. Em cada área/função pode apresentar essas competências em intensidade diferente, por este motivo foram desenvolvidos os graus de maturidade, sendo assim, cada competência possui um grau de maturidade que varia em rating 1, 2 ou 3.

O modelo está implantado desde 2000 e para identificar as competências, defina-las e criar o grau de maturidade, atuaram por um ano. No primeiro ano, o trabalho foi intenso e nos anos seguintes, foi realizado apenas o aprimoramento do modelo, segundo a consultora interna de desenvolvimento organizacional da Avon. Todos os colaboradores foram envolvidos na implantação do modelo, porém em momentos diferentes, foram realizados grupos homogêneos, com autocríticas similares, começando pela presidência, diretoria, gerência, supervisão, administrativo e operacional. Diversas ações foram adotadas para a comunicação aos colaboradores. Para isso a empresa teve cautela, formando grupo de trabalho com formadores de opiniões, que identificavam os pontos de resistência quanto à implantação do modelo. Porém, nos encontros, o departamento de Recursos Humanos reforçava os benefícios que o modelo traria para os colaboradores e para a empresa. Quando as competências foram definidas, envolveram 100% dos colaboradores da companhia em atividades de desenvolvimento de competências e sensibilização dos colaboradores e também programaram dicas, lembretes, comunicados em geral a cada dois ou três meses.

Com a implantação do modelo, as alterações nas ferramentas de RH foram percebidas nos processos seletivos, avaliação de performance, plano de carreira e sucessão. Valquiria Manzini, Consultora Interna de Recursos Humanos.

Os ganhos gerados pela implantação do modelo foram: transparência e justiça. Com o modelo, a possibilidade de existirem os “preferidos” e “preteridos” é praticamente nula, não havendo mais espaço para o protecionismo. Manzini acrescenta que no início houve um pouco de resistência, principalmente por acreditarem que este modelo pudesse ser usado como “caça às bruxas”.

O modelo faz com que os planos de carreira tornem-se mais focados e assertivos.

Todas as ações de Recursos Humanos são baseadas no fortalecimento das competências. Os processos seletivos são mais alinhados, pois a gerência de Recursos Humanos e gestores avaliam da mesma forma, ficando ressaltado o profissionalismo. E o fato mais importante para a aceitação do modelo ter sucesso na empresa, foi a transmissão para 100% dos colaboradores.

No início da implantação do modelo, houve resistência por parte dos colaboradores, principalmente por acreditarem que este modelo seria usado como ferramenta de avaliação e dispensa, dado que alguns gestores, ao comunicar um desligamento, utilizam pretexto de que o colaborador não possuía as competências que a Avon desejava. Nesses casos, o departamento de Recursos Humanos atuava em conjunto com a gestão do colaborador demitido para modificar esta prática. Atualmente, a cada seis meses, os colaboradores são convidados a participarem dos cursos de sensibilização e a gerência de Recursos Humanos acredita que esse movimento deva ser constante. A aceitação do modelo foi respeitada e atualmente todos os colaboradores entendem, trabalham e estão sintonizados no ambiente de trabalho. 6.3. Holcim S/A

Há 50 anos no mercado brasileiro, a Holcim Brasil é uma das líderes no fornecimento de cimento, concreto e agregados, contando com uma estrutura de três fábricas de cimento, 5 centrais de concreto e duas unidades operacionais de agregados, espalhados por oito estados brasileiros: Distrito Federal, Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo. Com 2.096 colaboradores, entre diretos e indiretos, a Holcim também é reconhecida no mercado por sua postura em relação ao desenvolvimento sustentável. Os investimentos em meio ambiente garantiram à Holcim o status de primeira cimenteira da América Latina a se certificar com a NBR ISO 14001. Os investimentos na área social estão centralizados no Instituto Holcim, uma iniciativa também pioneira no setor (Holcim, 2005).

A área de Recursos Humanos da Holcim desempenha um papel importante na busca de pessoas qualificadas e capacitadas, que se identificam com os valores da empresa e que têm como meta a excelência, promovendo a participação, o diálogo e o trabalho em equipe e incentivando a criatividade e a iniciativa, com o objetivo de assegurar a busca contínua de resultados alinhados a estas prioridades.

Para alinhar seus processos, a matriz da empresa tomou a decisão de implantar o modelo de Gestão por Competências e definir suas competências individuais. Houve importantes razões para a implantação deste modelo de gestão, dentre elas, o alinhamento e foco dos esforços das pessoas no cumprimento das funções definidas para cada cargo, o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas pela organização, o estímulo ao bom desempenho pessoal, a necessidade de reforçar o mérito individual e reconhecer os esforços de cada colaborador, oferecer recursos e capacitação necessária para o êxito das metas e execução dos planos de ação e dar seguimento no controle dos progressos alcançados, oferecendo um coaching periódico aos colaboradores, através de um feedback estruturado.

As competências individuais foram desenvolvidas com base na missão e visão, bem como nos valores por ela praticados. O modelo está inserido desde 2002 e foi de aproximadamente um ano o tempo gasto para elaboração do modelo, processo em que foram envolvidos supervisores de seis países da América Latina. A elaboração do modelo foi definida somente pela cúpula da organização. As estratégias adotadas para comunicar os colaboradores foram treinamentos, workshops, comunicação impressa e um CD com material informativo.

Segundo Cláudio Calçada, coordenador de Recursos Humanos da filial brasileira, houve grandes mudanças nos processos de recursos humanos, as definições de ações dos colaboradores tornaram-se melhor definidas, houve uma maior abertura entre o diálogo dos supervisores e os subordinados, o alinhamento entre políticas de treinamento e desenvolvimento e a possibilidade que o colaborador defina seus objetivos e competências a serem trabalhadas com base nos objetivos da organização. Ele analisa como satisfatória a adaptabilidade dos colaboradores, pois eles entendem que podem contribuir e direcionar seu próprio crescimento e desenvolvimento pessoal.

Não houve nenhuma reação desfavorável quanto à definição das competências, elas estão em linha do que é exigido para cada cargo. Coordenador de Recursos Humanos

Os ganhos são inúmeros para a organização: maior transparência, melhor comunicação entre gestores e colaboradores, melhor foco dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, padronização mundial do formato e metodologia de gerenciamento. Como complemento de benefícios gerados, o colaborador de alguma maneira, contribui na otimização de processos relativos ao seu dia a dia de trabalho.

Calçada explica os fatores que auxiliaram o modelo a ter uma boa aceitação na organização: possuir uma política de treinamento já existente, ter foco de indicadores de performance da empresa e do colaborador, possuir um suporte ativo da área de Recursos Humanos e de todos profissionais da gerência das áreas e ser reconhecido como um projeto de longa duração, sendo revisado regularmente. 7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As empresas Holcim e Avon definiram suas competências e implantaram o modelo de

Gestão por Competências, segundo orientação e formatação mundial, portanto a adaptabilidade dos colaboradores das empresas Holcim e Avon são satisfatórias, pelo fato do modelo ser imposto aos colaboradores e não visualizar a realidade brasileira da empresa. O que as diferencia é a cultura e os valores, tornando o modelo mais eficaz na empresa Avon, onde a cultura é aberta e o estilo de seus colaboradores contribui para a aceitação do modelo, pois a organização possui a imagem de inovação e de estar constantemente receptiva às mudanças.

Na Holcim, a cúpula da organização definiu e implantou o modelo de Gestão por

Competência e o enviou para as filiais de outros países. Sendo assim o modelo foi considerado pelas mesmas e seguido pelos colaboradores, sem abertura para sugestões e críticas no processo. Já a empresa Boehringer Ingelheim definiu as competências e implantou o modelo específico para o Brasil, envolvendo um grupo multidisciplinar na decisão da inserção, que estavam dispostos a ouvir sugestões dos colaboradores.

A Holcim tende a ser uma empresa hierarquizada, onde algumas mudanças ocorreram com a implantação do modelo nos processos de Recursos Humanos, como o processo de diálogo entre líder e liderado, que poderiam ser aplicadas regularmente sem a presença deste modelo. Ao comparar com as outras empresas, percebe-se que a Holcim ainda está alinhando seus processos de políticas de desenvolvimento e treinamento, em busca de melhorias nos demais processos de Recursos Humanos, ao passo que a Avon e a Boehringer Ingelheim possuem focos mais definidos, utilizando o modelo de maneira mais adequada.

A percepção, ao longo da pesquisa, é a de que a Holcim está menos estruturada e preparada, que as outras empresas, para suportar e implantar o modelo de Gestão por Competências, sendo que o responsável pela não aceitação é a cultura da empresa, pelo fato de ser uma empresa hierarquizada, com métodos e procedimentos tradicionais, pois, de acordo com a pesquisa, existiam alguns conflitos internos, como a ausência de diálogo entre gestores e subordinados e a ausência de alinhamento entre as políticas da organização, que não estão solucionados desde a implantação do modelo em 2002.

Por outro lado, as empresas Avon e Boehringer Ingelheim estão trabalhando com o modelo desde 2000, obtendo mudanças nos processos de Recursos Humanos, por exemplo, como nos processos seletivos que estão mais assertivos e alinhados. O departamento de Recursos Humanos e os gestores estão avaliando da mesma forma, considerando a avaliação de performance, o plano de carreira, a sucessão, os treinamentos, as ações de desenvolvimento e as pesquisa de clima organizacional. Percebe-se que as empresas utilizam o modelo de forma eficaz.

A Boehringer Ingelheim, por exemplo, fez com que seus colaboradores observassem que com o modelo, os resultados seriam alcançados da melhor forma possível, tomando iniciativa, crescendo juntos e estando conectados. A empresa é preocupada com seu capital humano e tem consciência que o resultado do negócio é alcançado quando os colaboradores estão alinhados com os objetivos da empresa. De uma forma geral, todos os colaboradores entenderam as mudanças, concordaram e aceitaram o novo modelo.

A Avon encontrou no modelo de Gestão por Competências uma oportunidade de unificar o estilo de trabalho, foram definidas as competências e decidido que em qualquer departamento e país, os colaboradores deveriam apresentar as mesmas competências. Por ser uma empresa mais flexível, foram identificados graus de maturidade das competências para cada função e competência desejada. Por outro lado, houve alguma resistência por parte dos colaboradores na implantação, pois ficaram com receio de ser um modelo que fizesse com que perdessem o emprego, caso não atingissem as metas necessárias e exigidas pela organização. Assim como na Holcim, o objetivo da empresa Avon foi a padronização mundial do formato com essa metodologia de gerenciamento, portanto foi aplicado em todas as áreas da organização de todas as localidades. Entretanto nas fábricas da Holcim, há resistência por parte de alguns gestores, que não possuem uma visão estratégica deste modelo e consideram perda de produtividade no trabalho passar as informações sobre o modelo para os colaboradores e seguir os procedimentos do modelo. O prejuízo é grande, por causa deste problema, o modelo não é repassado para todos colaboradores, principalmente para os que atuam na área operacional.

Para expansão do modelo, entre seus colaboradores, as empresas utilizaram os canais de comunicação, o que envolveu comunicação impressa, CD com material interativo, workshops vivenciais, treinamentos, grupos de trabalho, dicas, lembretes e comunicados em geral. Com relação à adaptabilidade, a empresa Boehringer Ingelheim está em fase de avaliação, pois constantemente está ajustando o modelo para atingir as expectativas tanto da empresa quanto dos colaboradores, entretanto, na Avon, a aceitação foi pacífica, toda a organização entende e aplica o modelo no trabalho. Já na Holcim, o modelo possui reconhecimento como um grande projeto dentro da organização, sendo revisto constantemente, melhorando a gestão da empresa e atendendo melhor a necessidade dos colaboradores, porém com pouca aceitabilidade por parte dos gestores, que entendem como perda de tempo, voltar as atenções para a implantação do modelo, ao invés de dedicar-se à produtividade da empresa.

Conclui-se, que a Holcim está aos poucos valorizando os colaboradores, devido à otimização nos processos que o modelo está proporcionando no dia-a-dia de trabalho, porém esta ferramenta é aplicada apenas entre diretores, gerentes e coordenadores, onde a avaliação é realizada por diálogos e um formulário de avaliação de desempenho entre os colaboradores da mesma área. Como as competências são definidas pela matriz na Suíça e repassadas para as demais filiais, alguns pontos de melhoria foram identificados, percebendo a necessidade de avaliação da realidade das plantas em outros países e dos colaboradores. Sendo que outro ponto a ser desenvolvido é a ausência de ferramentas que mensurem o quanto o colaborador atingiu as competências exigidas pela empresa e por conseqüência impacta no plano de treinamento, pois não conseguem identificar o treinamento ideal para cada colaborador. E apesar da implantação do modelo, alguns gestores não visualizam o poder da ferramenta, dificultando a evolução do processo.

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