Estudo de Movimentos e Tempos - Ralph Barnes, Notas de estudo de Engenharia de Produção

Baixe Estudo de Movimentos e Tempos - Ralph Barnes e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! ESTUDO DE MOVIMENTOS E DETEMPOS: PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO Titulo original Motion and time study: design and measurement o f work Copyright @ 1968 by John Wiley & Sons direitos reservados para a lingua portuguesa pela Editora Edgard Blucher Ltda. 1977 É proibida a rgprodução total ou parcial por quaisquer meios sem autorizacão escrita da editora EDITORA EDGARD BLUCHER LTDA. O 1000 CAIXA POSTAL 5450 END. TELEGR~ICO : BLUCHERLIVRO SÃo PAULO - SP - BRASIL Impresso no Brasil Printed in Brazil PREFÁCIO DA SEXTA EDIÇAO O objetivo principal deste livro é sugerir meios de se promover o cumprimento das metas da organização, melhorando a eficiência humana. De acordo com esse objetivo, a presente revisão foi feita a fim de se apresentar uma nova abordagem para o projeto do tra- balho e para os sistemas administrativos, que possibilitará aos objetivos da organização promoverem-se melhor, aumentará a utilidade do engenheiro de produção e induzirá maior satisfação e maior remuneração ao pessoal de chefia e supervisão e ao pessoal de produção - especialmente para o último grupo. Novos conhecimentos extraídos das pesquisas das ciências sociais e comportamentais foram assimilados, interpretados e aplicados por administradores e engenheiros de produção com grande proveito. Reconhece-se que, apesar de ser o salário um estimulador poderoso, as-pessoas são igualmente motivadas por outras coisas. Elas desejam trabalho significativo, oportunidades para desenvolverem seus talentos, aprenderem novas habilidades, progre- direm através de melhores trabalhos, recebendo salários mais altos e assumindo maiores responsabilidades. As técnicas de medida do tempo e os procedimentos de resolução de problemas apre- sentados neste livro podem ser usados pelo engenheiro de produção, pelo supervisor, pelo trabalhador e pelas equipes de trabalho. Acredita-se que o pessoal de chefia e supervisão e o pessoal de produção, trabalhando juntos, podem aprender a considerar as metas da or- ganização e as suas, atingindo objetivos mutuamente satisfatórios. Além disso, reconhece-se que as pessoas têm habilidade criativa e que usarão esta habilidade, agindo individualmente ou como membro de uma equipe, a fim de cumprirem as metas que ajudaram a estabelecer. Resultados de várias pesquisas parecem indicar que os principais fatores que determinam a satisfação no trabalho são: realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e progresso. Se o administrador conseguir proporcionar um ambiente no qual esses fatores atuem de modo eficaz, o pessoal reagirá positivamente. Esses fatores são os motivadores. Por outro lado, os fatores de apoio incluem a política da empresa, supervisão, relações inter- pessoais e condições de trabalho. Tais fatores não são motivadores por si mesmos. Entre- tanto se esses fatores são razoavelmente satisfeitos, os motivadores diretos podem atuar mais eficientemente. Numa situação onde os meios contentadores estão ausentes ou são restritos, o empregado concentra sua atenção nos fatores de apoio, que podem se tornar descontentadores. Segundo este novo enfoque, o engenheiro de produção gasta menos tempo realizando as funções profissionais que geralmente lhe são atribuídas. A maior parte de seu tempo de trabalho é destinada para dar assistência ao pessoal de chefia e supervisão e ao pessoal de produção. Para isso, ele deve entender inteiramente a teoria da motivação e apoio e ter par- ticipado de algumas aplicações bem sucedidas da mesma. Além disso, ele conhece os bene- fícios que resultam para a organização e para o pessoal, na forma de menores custos, melhor qualidade, produção mais alta por homem-hora, maiores lucros para a empresa, e maior satisfação, salários mais altos e maior auto-realização para os funcionários. As necessidades exigidas para idealização e operação deste sistema de trabalho humano mais eficiente serão novas para muitas pessoas, e será preciso considerável tempo para serem entendidas e aceitas. A implementação pode tomar muitas formas diferentes. Não é preciso seguir nenhum sistema ou procedimento específico. É a teoria lógica e a filosofia que são importantes, não o mecanismo. No primeiro capitulo desta nova seção (Cap. 38) e apresentada uma breve discussão da organização do trabalho desde os tempos mais remotos ate o presente. Segue-se uma apresentação dos resultados de pesquisas conduzidas pela teoria da motivação e apoio. O capítulo seguinte trata da ampliação do trabalho com exemplos de aplicações especificas. Um outro capitulo descreve em detalhes O procedimento usado por uma grande empresa ao mudar os planos de incentivos salariais convencionais para um novo plano, que incor- pora pagamento estável com uma forma de organização que mantém os motivadores em ação. O capítulo final apresenta o caso de uma grande empresa que projetou, construiu, instalou e está operando uma fábrica em concordância com a teoria da motivação e apoio. Espera-se que a descrição bastante detalhada destas aplicações de sucesso, com uma dis- cussão da teoria básica, venha proporcionar um incentivo para outras pessoas desenvolverem aplicações similares. As recompensas podem ser muito grandes. Através dos quarenta anos em que este livro tem estado em processo de desenvolvimento, tenho tido assistência constante de administradores, engenheiros e educadores. A estes sempre externarei minha grande divida. Meus agradecimentos especiais pela assistência recebida em relação a presente revisão para George H. Gustat, Robert J. Rohr Jr., e James A. Richardson, da Eastman Kodak Company, Kodak Park Works; para minha filha Elizabeth Barnes Parks; e para as 72 empresas que forneceram informações relativas as suas práticas correntes de engenharia de produção. Ralph M. Barnes Los Angeles, California, 1968 PREFÁCIO DA PRIMEIRA EDIÇAO A tendência atual para o aumento da eficiência em todos os tipos de trabalho despertou interesse generalizado no estudo de movimentos e de tempos. Onde quer que se execute trabalho manual, existe sempre o problema de se encontrar o meio mais econômico de se executar a tarefa e, após isso, de se determinar a quantidade de trabalho que deve ser executada em um dado período de tempo. Geralmente, isso é acompanhado por algum plano de incentivo salarial. O estudo de movimentos e de tempos fornece uma técnica para se determinarem os métodos mais econômicos e para se medir o trabalho executado. Os termos "estudo de tempos" e "estudo de movimentos" têm recebido diversas interpre- taqõeqdesde sua origem. O estudo de tempos, introduzido por Taylor, foi usado principalmente nà,determinação de tempos-padrões; o estudo de movimentos, desenvolvido pelo casal Gilbreth, foi empregado na melhoria de métodos de trabalho. Um grupo via o estudo de tempos somente como um meio para determinar a tarefa que deveria constituir um dia de trabalho, usando o cronômetro como instrumento de medida de tempo. Outro grupo via o estudo de movimentos somente como uma técnica para determinar um bom método de executar o trabalho. Hoje em dia, a discussão sobre o valor comparativo do uso separado de cada uma das técnicas foi comple- tamente ultrapassada; a indústria compreendeu que o estudo de movimentos e o estudo de tempos são inseparaveis, como demonstra o seu uso combinado em muitas fabricas e escritórios. To- mando conhecimento das tendências atuais e reconhecendo o fato de que o estudo de movimentos sempre precede o estabelecimento de um tempo-padrão, usaremos, neste livro, o termo "estudo de movimentos e de tempos", quando nos referirmos a esse extenso campo. Desde que todo trabalho humano é executado com as mãos ou outras partes do corpo, concluiu-se que o estudo dos movimentos do corpo é essencial para resolver o problema de se encontrar os melhores métodos de execução do trabalho. O treinamento na técnica do estudo de micromovimentos é uma ajuda valiosa para a analise e melhoria das operações manuais, isto é, na aplicação dos princípios de economia de movimentos. Por essa razão, apresentou-se em detalhes a técnica do estudo de micromovimentos. O estudo de micromovimentos é definido como o estudo dos elementos de uma operação, com o auxílio de uma máquina de filmar e de um acessório para a medida de tempo que indique com precisão intervalos de tempo no filme. Isso possibilita a analise dos movimentos elementares registrados no filme, a associação de valores de tempo para cada um deles. O estudo de micro- movimentos pode ser usado com duas finalidades: (1) encontrar o método mais eficiente de se executar uma operação, e (2) treinamento de indivíduos para compreender o significado do estudo de movimentos e, quando aquele for suficientemente detalhado, fazer com que as pessoas se tornem capazes de aplicar eficientemente os princípios de economia dos movimentos. Dessas duas finalidades, a segunda é realmente a mais importante. A execução de trabalho manual de forma eficiente pressupõe compreensão das capacidades e habilidades inerentes ao corpo humano. Portanto estudaram-se investigações relativas ao trabalho manual feitas por engenheiros, fisiólogos e psicólogos. Os resultados dos estudos que parecem apresentar maior utilidade foram incluídos neste livro. Embora o material dos Caps. 15, 16 e 17 seja discutido sob o nome "Princípios de economia dos movimentos", ele talvez po- deria ser designado com maior propriedade como "Algumas regras para a economia dos movi- mentos e redução da fadiga". O autor selecionou o material considerado mais úti1,na determi- nação dos melhores métodos de se executar o trabalho. As 22 regras ou princípios apresentados nesses capítulos não têm todos a mesma importância, nem esta discussão inclui todos os fatores que entram na determinação dos melhores métodos de se executar o trabalho. Entretanto es- pera-se que este material possa servir Aqueles que tenham dificuldade em encontrar tratamento condensado do assunto. Ao apresentar a técnica de cronometragem, o autor procurou fornecer as práticas que resultem nos padrões de tempo mais satisfatórios e incluir exemplos simples que ilustrem os métodos. O autor, pessoalmente, selecionou ou desenvolveu os exemplos usados para a ilustração deste livro. Mais do que isso, a maior parte do material, em forma mimeografada, esteve em uso nas aulas de seis universidades e em diversas indústrias. O livro deve, desta forma, ser de valor àqueles que supervisionam ou executam trabalho manual de qualquer espécie. Os traba- lhadores, bem como administradores e engenheiros, deverão lucrar com o estudo deste material. Os diversos comentários recebidos de pessoas, que usaram a edição mimeografada, indicam que este material servirá não somente como texto em escolas técnicas e universidades, mas também como manual em fábricas, lojas, hospitais, residências, fazendas, etc. Durante o período de vários anos, durante os quais este livro esteve em processo de desen- volvimento, o autor contou com a assistência constante de administradores, engenheiros e edu- cadores. A essas pessoas, ele quer expressar o seu reconhecimento. Agradecimentos especiais ao professor David B. Porter da Escola de Engenharia da Universidade de New York, e a L. P. Persing, supervisor do sistema salarial da fábrica de Fort Wayne da General Electric Company, pela assistência recebida. Ralph M. Barnes Iowa, março de 1937 I 1 Definição e finalidades do estudo de tempos e de movimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Histórico do estudo de movimentos e de tempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 ' 3 Processo geral de solução de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4 Limites da aplicação do estudo de movimentos e de tempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5 Projetos de métodos de trabalho . conceito geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 6 Proieto de métodos de trabalho -desenvolvimento do método melhorado . . . . . . . . 36 7 Análise do processo produtivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 8 Gráficos de atividade . Gráficos homem-máquina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Análise de operações 87 10 Estudo demicromovimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 11 Movimentos fundamentais das mãos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 ...... 12 Equipamento para estudo de movimentos e para estudo de micromovimentos 121 13 Filmagem das operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 14 Análisedo filme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Uso dos movimentos fundamentais das mãos 153 16 Ergonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 17 Princípios de economia dos movimentos relacionados com o uso do corpo humano 177 18 Princípios de economia dos movimentos relacionados com o local de trabalho . . . . 204 ~rincGios de economia dos movimentos relacionados com o projeto de ferramentas e equipamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estudo de movimentos. mecanização e automoção 243 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Padronização . registro do método padronizado 254 Relação entre o estudo de movimentos e de tempos e os incentivos salariais ...... 262 Estudo de tempos equipamentos Dara o estudo de tempos; execução do estudo de tempos .................................................................. 272 Estudo de tempos: avaliação do ritmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Estudo de tempos: determinação das tolerâncias e do tempo-padrão . . . . . . . . . . 313 Estudo de tempos mecanizado e processamento eletrônico de dados . . . . . . . . . . . . 332 Determinação de tempos-padrão a partir de tempos elementares e de fórmulas .... 340 Uso de tempos prédeterminados e de fórmulas : fresagem de engrenagens com caracol. soldagem de latas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 Determinação de tempos-padrão para trabalho de matrizes e ferramentas . . . . . . . . 364 30 Sistemas prédeterminados de tempos sintéticos: dados sintéticos para operações de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .montagem 377 31 Sistemas prédeterminados de tempos sintéticos: o sistema fator-trabalho, o sistema . . . . . . . . . . . . . . MTM e 6 sistema para estudo de tempos por movimentos básicos 394 Amostragem do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 33 Medida do trabalho por métodos fisiológicos ................................. 445 34 Fadiga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 ............... 35 Programas de treinamento de estudo de movimentos e de tempos 469 Ralph M. Barnes Projetas de Métodos - Encontrar o Método Adequodo . i . c o i r o i D C AO". c *.L Gdfico & V . . # " * . .a". . i .r,.<o.ir.ii&iorriii. i ..rir r.i.o<ri 2 . Padronizar o Operação - P á g . 2 ~ Figuru I . Esqurma ilustrativo do conteúdo do livro Estudo de movimentos e de tempos p e r o d o r - Pog 488 1 . Pegar vidro.; i? filas dc 31. Agarrar 6 garrafas ( 2 n:, m ã o esquerda. 4 na m i o di- reiia). Manter o.; polegarc.; voltados para si c o s oiitros dedos n o oiitrrr lado. 4 Ralph M. Barnes 1. Desenvolvimento do método preferido - projeto de métodos. No seu sentido mais amplo, toda empresa comercial ou organização industrial preocupa-se com a criação de bens e serviços sob alguma forma, utilizando homens, máquinas e materiais. Numa fábrica, por exemplo, o processo de produção talvez inclua o processamento de matéria-prima, a usinagem e fabricação de peças e a entrega do produto acabado. No planejamento desse processo de fabricação, deverão ser considerados tanto o sistema no seu conjunto quanto cada operação individual que forma o sistema ou processo. O planejamento desse processo emprega o sistema geral de problema-so- lução. O pessoal das ciências fisicas e aplicadas refere-se ao procedimento problema-solução como o método sistemático, método científico ou método de engenharia. Concisamente, o pro- cedimento problema-solução pode ser definido como se segue. 1) Dtlfiniçáo ub problema - preparar um relatório geral de metas e objetivos - formular o problema. 2) Ai?Úlise h problema - obter fatos - determinar especificações e restrições - descrever o método atual se estiver em função. 3) Pesquisa de soluções possíveis - tentar o método de eliminação - usar listas de verificação -aplicar os princípios de economia de movimentos-usar a imaginação criativa. 4) Avaliação das alternativas - determinar qual a solução preferível - método que forneça O menor custo e requeira o menor capital -método que permita a entrada mais rápida em pro- dução do produto-método que forneça a melhor qualidade ou a menor perda. 5 ) ~ecorneilda~ão para a ação -preparar relatórios escritos - fazer apresentação verbal - levantar os dados existentes que possam ajudar -antecipar perguntas e possíveis obieções. O projeto de métodos inicia-se com a consideração do objetivo - fabricar um determinado produto, administrar uma tinturaria ou operar uma central de tratamento de leite. O que se pretende é projetar um sistema, uma sequência de operações e procedimentos que mais se apro- ximem da solução ideal. Durante os últimos anos foram desenvolvidas técnicas que facilitam este trabalho. Elas serão apresentadas em detalhes nas páginas que se seguirão. 2. Padronizar a operação - registm do método padronizado. Depois de ter sido encontrado o melhor método de se executar uma operação, esse método deve ser padronizado. Normalmente, a tarefa e dividida em trabalhos ou operações específicos, os quais serão descritos em detalhe. O conjunto de movimentos do operador, as dimensões, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento, devem ser especificados com clareza. Todos esses fatores, bem como as condições de trabalho do operador, precisam ser conservados depois de haver sido padronizados. Um registro do método padronizado de operação, fornecendo descrição detalhada da operação e das cspecificações para execução da tarefa, é a maneira mais comum de preservar-se os padrões. 3. Determinar o tempo-padrão-medidas do trabalho. O estudo de movimentos e de tempos poderá ser usado para determinar o número-padrão de minutos que uma pessoa qualificada, devidamente treinada e com experiência, deveria gastar para executar uma tarefa ou operação específicas trabalhando normalmente. Esse tempo-padrão poderá ser usado no planejamento e programação para estimativa de custos ou para controle de custos da mão-de-obra. Poderá também servir como base para o plano de incentivos salariais. No início, o uso do tempo-padrão era, algumas vezes, convertido em valor monetário e era chamado valor por peça. Os valores por peça eram geralmente expressos em dólares para cem peças executadas e esses valores por peça eram usados como indicação para o pagamento dos operários, Apesar de tempos elementares, tempos sintéticos e amostragem do trabalho serem também usados na determinação dos tempos-padrão, o métoao mais comum de se medir o trabalho , Estudo de movimentos e de tempos 7 novos usos para o mesmo fora encontrados. Começou-se verificando que os seus princípios eram universais, podendo ser igualmente eficientes sempre que homens e máquinas fossem usados. Atualmente, a atenção esta sendo dirigida para a importancia do aumento de produtividade por homem-hora e para a redução dos custos, por duas razões principais: (I) o rápido aumento do salário tende a aumentar o custo da mão-de-obra; (2) o rápido aumento do capital investido e o aumento nos custos de operação de máquinas, ferramentas e equipamentos, tende a aumentai- o "custo de máquina-hora" ou as despesas gerais. Além do mais, a necessidade de uma maior produção de bens e serviços fornece um incentivo adicional para o aumento da produtividade de homens e máquinas. É natural que métodos e técnicas que demonstraram sua eficiência no aumento da produtividade da mão-de-obra direta das fabricas devam ser aplicados em outras ireas. MÃO-DE-OBRA INDIRETA. Com o desenvolvimento da mecanização e da automação, a importância relativa da mão-de-obra direta tenderb a decrescer, e, então, maior atenção serh devotada i mão-de-obra indireta. As operações rotineiras serão executadas por máquinas auto- máticas que, por serem mais complexas, necessitar20 de pessoal altamente treinado para pre- pará-las, operá-las e cuidar de sua manutenção. O desenvolvimento do equipamento eletrônico de processamento de dados com técnicas modernas, tais como amostragem de trabalho, teoria das filas e outros auxílios para o registro, análise e medida de atividades não-repetitivas, tornou proveitosos os estudos de grupos dedi- cados a varias tarefas. Esses estudos resultaram no aumento da eficiência da mão-de-obra e na melhor utilização de eqÚi$mentos. Em muitos casos, a velocidade da máquina foi aumentada, melhorou-se a qualidade e reduziram-se as perdas de maneira notável. TRABALHO DE EsCRITÓRIO. Paralelamente ao aumento da importância relativa da mão- -de-obra indireta, notou-se grande aumento do trabalho nos escritórios. Em varias organizações, o volume de impressos ultrapassou o dobro do normal em quinze anos. Algumas empresas expandiram as atividades do estudo de métodos, que passou a incluir os escritórios, outras estabeleceram departamentos separados para o estudo das rotinas de manuseio e movimentação de impressos. A análise dos impressos, o remanejamento do sistema de planejamento e controle de produção, a mecanização e a introdução de equipamento para processamento de dados, são alguns dos caminhos usados para o aumento da produtividade e redução dos custos nos escri- tórios modernos. Bancos, agências de despacho, hospitais, lojas de varejo e supermercados estão obtendo resultados compensadores pela aplicação, às suas atividades, dos princípios do estudo de movi- mentos e de tempos. Encontramos outros campos de aplicação nas atividades agrícolas, em vários setores da administração civil e militar e também na construção civil, onde os resultados têm sido de valor ~ignificativo'~'. 'Z'Uma advertência aos leitores deste livro: ele é baseado na realidade industrial norte-americana. (N. do R.) CAPÍTULO 2 Histórico do estudo de movimentos e de tempos Para entender-se como o estudo de movimentos e de tempos veio a alcançar o desenvol- vimento que esquematizamos no Cap. 1, é necessário que investiguemos suas origens e exami- nemos o emprego que lhe tem sido dado durante os últimos 75 anos. O ESTUDO DE TEMPOS SEGUNDO TAYLOR O estudo de tempos teve seu inicio em 1881, na usina"' da Midvale Steel Company, e Fre- derick Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse a conclusão de que o sistema operacional da fábrica deixava muito a desejar. Logo após tornar-se o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administração de tal modo que "os interesses dos trabalhadores e os da empresa fossem os mesmos, que não conflitassem". Mais tarde, afirmou que "o maior obstáculo para a cooperação harmoniosa entre a empresa e os trabalhadores era a incapacidade que a administração tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mão-de-~bra"'~). Taylor conseguiu a permissão da presidência da Midvale Steei Company "para gastar algum dinheiro num estudo cientiiico para determinação do tempo necessário ao desempenho de vários tipos de trabalho". Um estudo da literatura nesta área mostra que dois tipos principais de pesquisas eram então desenvolvidas: um por fisiólogos, que estavam estudando as limitações do homem, e outro por engenheiros, que tentavam medir o trabalho em termos de energia física despendida. Taylor começou seu estudo escolhendo dois operários saudáveis e eficientes. Esses homens tiveram seu salário duplicado e participaram ativamente da investigação. Taylor afirmava que "nesta experiências, não estamos tentando descobrir o trabalho máximo que um homem pode desenvolver durante um turno de trabalho ou alguns dias, mas sim tentando descobrir o que significa um dia completo de trabalho para um operário eficiente; o melhor dia-de trabalho que um homem pode desempenhar ano após ano, cbm sucesso". Nesse estudo, Taylor procurava determinar que fração de energia um homem pode des- pender, isto é, que taxa m/kg de trabalho um operário pode alcançar num dia de trabalho. Este e outros tipos de pesquisa convenceram Taylor de que não havia relação direta entre a energia que um homem pode despender e o efeito do cansaço, proveniente do trabalho, no homem. No entanto Taylor descobriu que, para trabalhos muito pesados, o fator que controlava a quantidade de energia que um homem despendia estava relacionado com os períodos de trabalho e de descanso e, principalmente, com a duração e frequência destes Últimos. O desenvolvimento e a utilização que Taylor deu à cronometragem foi uma de suas principais contribuições. Segundo suas palavras: "o estudo de tempos é um dos elementos da administração científica que torna possível transferir-se a habilidade da administração da empresa para os funcionários. . .". Embora importante, o papel de Taylor no desenvolvimento do estudo de tempos foi apenas uma de suas contribuições ao aumento da eficiência industrial. A ele devemos a invenção do aço "'Subcornitê de Administração da ASME, The Present State of the Art of Industrial Managernent. Transactions of the A S M E , Vol. 34, 1912, pp. 1 197-1 198 "'F. W. Taylor, The Principies of Scirntific Mnnayement. Harper and Bros, New York, 1929, p. 52 Estudo de movimentos e de tempos 9 rápido, o estudo sistemático das variáveis que afetam o corte de metais, a introdução do sistema funcional de organização e o desenvolvimento do que se convencionou chamar administração científica. Entretanto a maior contribuição de Taylor a indústria de sua época foi o seu método científico e a substituição do modo empírico de se resolverem os problemas pelo estudo siste- mático e ordenado de todos os fatores intervenientes em cada problema particular. Sua constante procura dos fatos deu-lhe o privilégio de ser considerado aquele que aliou a administração a ciência. Foi o pioneiro no uso da análise sistemática nos problemas que mais de perto diziam respeito ao trabalhador. Compreendeu que estava tratando com um problema humano, bem como com materiais e máquinas, o que o levou a considerar os aspectos psicológicos em suas inve~tigações'~'. Tão importante foi a contribuição de Taylor para o problema da utilização eficiente do esforço humano no trabalho que faremos um pequeno retrospecto das suas pesquisas nesta área. Proveniente de uma família de posses da Filadélfia, cursou a Phillips Exeter Academy, preparando-se para Harvard, onde foi brilhantemente aprovado nos exames vestibulares. O esforço despendido nos estudos, entretanto, prejudicou-lhe a visão, forçando-o a abandonar os estudos. Aos 18 anos de idade, obteve, em uma indústria mecânica, o lugar de aprendiz de tor- neiro e de ferramenteiro. Em 1878, com 22 anos, em conseqüência da crise econômica daquela época, foi trabalhar na Midvale Steel Works, como simples operário. Sua capacidade de trabalho rapidamente o levou as posições de horista, mensalista, oficial-torneiro, contramestre, mestre da seção de usinagem; com 31 anos, ele era o engenheiro-chefe da produção. Durante seus pri- meiros anos em Midvale, Taylor estudou à noite, obtendo em 1883 o título de Engenheiro- -mecânico pelo Stevens Institute. OS PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLOR. Foi como contramestre e, posterior- mente, como mestre que Taylor pela primeira vez encarou questões do tipo de "Qual é a melhor maneira de se executar esta tarefa?" e "Qual deveria ser a tarefa de trabalho diária de um ope- rário?'. Pessoa escrupulosa, Taylor esperava de seus homens uma produtividade justa e ade- quada. Procurou, então, encontrar a maneira correta de se executar cada uma das operações, ensinando aos operários como fazê-las dessa forma, mantendo constantes todas as condições ambientes, de maneira que pudessem executar suas tarefas sem dificuldades, estabelecendo tempos-padrão para o trabalho; e, ainda, pagou um extra aos operários para que eles seguissem as instruções que lhes fossem fornecidas. Algum tempo depois, Taylor explicou seus objetivos da forma que se segue. 1) Estudo científico de todos os elementos de uma operação em substituição aos métodos empíricos usados até aquela época. 2) Escolha do melhor operário para cada tarefa; seu treinamento e desenvolvimento substi- tuindo o costume de deixar-se o operario escolher o seu trabalho e treinar-se da maneira que fosse capaz. 3) Desenvolvimento do espírito de cooperação entre a administração e o pessoal, na execução das tarefas existentes, de acordo com os princípios da ciência. 4) Divisão do trabalho em partes iguais entre a administração e os operários, cada depar- tamento encarregando-se do trabalho que lhe coubesse, em lugar da condição vigente, em que (3)Algumas pessoas afirmam que Taylor procurava simplesmente obter mais trabalho dos empre- gados e que seus métodos não eram científicos. Objeções aos métodos de Taylor são encontradas em: (a) R. F. Hoxie, Scientific Munayement and Labor. D. Appleton and Co., New York, 1915. (b) Simpósio, Stop - Watch Time Study, an Indictment and a Defense. Bulletin of the Taylor Sociefy, Vol. 6, n." 3, junho, 1921, pp. 99-135. (c) E. Farmer, Time and Motion Study. Industrial Fatigue Research Board, Relatório 14, H. M . Stationery Office, Londres, 1921 12 Ralph M. Bames tijolos. Por sua eficiência no trabalho, Gilbreth foi sucessivamente promovido e, no início deste século, abriu sua própria empreiteira. Desde o início de seu trabalho na construção civil, Gilbreth notou que cada pedreiro tinha seu método próprio de fazer o trabalho e que dois homens nunca trabalhavam de forma igual. Além disso, observoii que não usavam sempre o mesmo conjunto de movimentos. Um pedreiro, por exemplo, usava uma sequência de movimentos quando tra- balhava depressa, outros movimentos quando trabalhava devagar e, ainda outros quando en- sinava uma pessoa a assentar tijolo^"^'. Estas observações levaram Gilbreth a iniciar suas inves- tigações com o fito de ser encontrado o melhor método de se executar determinada tarefa. Seus esforços foram tão frutíferos, seu entusiasmo por tal tipo de estudo tão grande, que, posterior- mente, ele abandonou inteiramente suas atividades na construção civil para dedicar seu tempo a investigações e aplicações do estudo de movimentos(16'. Era evidente, desde o início, que Gilbreth tinha especial habilidade para analisar os movi- mentos usados pelos operários. Ele prontamente via como introduzir melhorias nos métodos, substituindo movimentos longos e cansativos por outros curtos e menos fatigantes. Tirou foto- grafias da atividade dos pedreiros e do estudo dessas fotografias conseguiu aumentar a produção. Por exemplo, Gilbreth inventou um andaime que podia ser rápida e facilmente elevado, de forma gradual, permitindo que fosse mantida constantemente a altura adequada para o trabalho. Esse andaime possuia uma plataforma para se colocarem os tijolos e a argamassa a uma altura con- veniente para o pedreiro. Isso economizou ao operário a tarefa desnecessária e fatigante de se abaixar para apanhar um tijolo do chão do andaime, cada vez que o anterior tivesse sido as- sentado. Até então, os tijolos eram empilhados no andaime, e o pedreiro os apanhava a medida que necessitava, virando-os em suas mãos, procurando o'melhor lado para assentá-los na parede. Gilbreth melhorou esse método. Quando os tijolos eram descarregados do caminhão, Gilbreth fazia os serventes escolhê-los e colocá-los em molduras de madeira de 91 cm de comprimento que podiam conter 40,8 kg de tijolos. Os tijolos eram inspecionados por esses homens, enquanto eram descarregados; eram, então, colocados nas molduras lado a lado, de tal forma que a melhor face, a melhor aresta, ficassem uniformemente orientadas em uma dada direção. As molduras eram a seguir colocadas nos andaimes, de tal maneira que o pedreiro podia retirar os tijolos rapi- damente, sem ter que os escolher em uma pilha. Gilbreth tinha a argamassa e os tijolos de tal forma dispostos no andaime que o pedreiro podia pegar simultaneamente um tijolo com uma das mãos e com a outra a colher de pedreiro cheia de argamassa. Antes, o pedreiro abaixava-se para pegar o tijolo do chão com uma das mãos, enquanto que a outra permanecia inativa. Além disso, Gilbreth providenciou que a argamassa fosse mantida com consistência ade- quada, de forma que o tijolo pudesse ser colocado em posição com as mãos. Isso eliminou a necessidade de se darem pancadas no tijolo com a aresta e com o cabo da colher. Estas mudanças, aliadas às outras desenvolvidas por Gilbreth, aumentaram consideravel- mente a produtividade que podia ser obtida por um pedreiro em um dia de trabalho. Por exemplo, em trabalho externo, usando o método melhorado, reduziu-se de 18 para 4'1, o número de mo- vimentos necessários para se assentar um tijolo"". Numa obra, em Bos.ton, que apresentava características especiais, todos os pedreiros foram treinados no novo método. "5'L. M. Gilbreth. The Quest of the One Best Way. Um sumário da vida de F. B. Gilbreth publicado pela sra. Gilbreth, 1925, p. 16 06)John G. Aldrich. Veja discussão do trabalho de Gilbreth na New England Butt Company. The Present State of the Art of Industrial Management. Transactions of the ASME, Vol. 34, 1 378, 1912, pp. 1 182-1 187 "''F. B. Gilbreth, Motion Study. D. Van Nostrand Co., Princeton, N.J., 191 1, p. 88 Estudo de movimentos e ae tempos 13 Quando o edificio atingiu uma altura entre um quarto e metade da altura total, a produti- vidade média era de 350 tijolos assentados por homem-hora. A produção máxima para esse tipo de trabalho, anterior a adoção do novo método, era de 120 tijolos assentados por homem-hora('*'. DEFINIÇÃO DE ESTUDOS DE MICROMOVIMENTOS. Embora Gilbreth, durante suas investigações sobre o estudo de movimentos, tenha sido auxiliado por fotografias que tirava dos movimentos de seus operários, foi somente após a introdução da máquina de filmar no seu trabalho que ele fez sua maior contribuição a gerência do trabalho. De fato, a técnica do estudo de micromovimentos, que ele e sua esposa desenvolveram, só se tornou possível através do uso de filmes. A expressão estudo de micromovimentos foi introduzida pelos Gilbreth, tendo sido pela primeira vez d iv~lgada( '~ ) em uma reunião da American Society of Mechanical Engineers- -ASME (Associição Americana de Engenheiros Mecânicos) em 1912. A explicação sumária do estudo de micromovimentos pode ser dada da seguinte maneira: estudo de micromovimentos é o estudo dos elementos fundamentais de uma operação por intermédio de uma câmera cine- matográfica e de um dispositivo que indique com precisão os intervalos de tempo no filme obtido. Isto torna possível a análise dos movimentos elementares registrados no filme e o estabelecimento de tempos para cada um deles. Os Gilbreth fizeram pouco uso da cronometragem direta. Concentrando-se na melhor ma- neira possível de se executar um trabalho, eles desejavam determinar o tempo mínimo em que uma tarefa podia ser completada. Usaram dispositivos de grande precisão para medida de tempo e selecionaram os melhores operadores que obtiveram para objeto de seus estudos. O CICLOGRÁFICO E O CRONOCICLOGRÁFICO. Gilbreth também desenvolveu duas técnicas, análises ciclográfica e cronociclográfica, para o estudo das trajetórias dos movimentos de um operário. É possível registrar-se estas trajetórias prendendo-se uma pequena lâmpada elétrica ao dedo, à mão ou a qualquer outra parte do corpo e fotografando-se, com uma câmera imóvel com obturador aberto, o deslocamento da luz no espaço. Esse registro é chamado de um ciclo- (Figs. 79 a 82). Se colocarmos um interruptor no circuito elétriw da lâmpada, e se a luz é acendida rapi- damente e apagada depois de curto intervalo, a trajetória da Iâmpada aparecerá como uma linha com pontos em forma de pera, indicando a direção do movimento. Os pontos luminosos se espaçarão de acordo com a velocidade do movimento, separando-se mais se o operador se des- locar com rapidez e apresentando-se próximos uns dos outros quando o movimento for lento. Desse gráfico, é possível verificar-se com precisão o tempo, velocidade, aceleração e desacelera- ção, e mostrar-se a direção e trajetória do movimento em três dimensões. Esse registro é chamado de cron , iclográfico. Do cronociclográfiw é possível construir-se modelos em arame das tra- jetórias * fetuadas pela parte do corpo em estudo. Gilbreth utilizou essas técnicas para o desen- volvimento de novos métodos, para mostrar movimentos corretos e p u a o treinamento de novos operários. A INTERPRETAÇÃO LIMITADA DO ESTUDO DE TEMPOS ESTÁ SENDO RAPIDA- MENTE ULTRAPASSADA. Se seguirmos cuidadosa e detalhadamente o desenvolvimento do estudo de movimentos e de tempos, não será dificil entendermos a razão pela qual estes dois termos foram interpretados por alguns como tendo os objetivos mais diversos. Um grupo via o ""Taylor's Famous Testimony before the Special House Committee. Birllerin of rlie Tu-vlor Society, Vol. 2, n." 3 e 4, junho-agosto, 1926, p. 120 '19'F. B. Gilbreth. Veja sua discussão em The Present State of the Art of Industrial Management. nansactions of the ASME, Vol. 34, 1912, pp. 1224-1 226 (20'F. B. e L, M. Gilbreth, Applied Motion Study. Sturgis 6t Walton Co., New York, 1917, p. 73 14 Ralph M. Barnes estudo de tempos exclusivamente como um meio de serem estabelecidos planos de incentivo com o uso do ~ronômetro '~". Outro grupo via o estudo de movimentos somente como uma técnica que requer aparelhamento fotográfico e um procedimento de laboratório na determinação de um método adequado para se executar um trabalho. No entanto outros apreenderam as me- lhores idéias dos trabalhos de Taylor e Gilbreth e, usando seu senso de proporção, adequaram as técnicas para a solução de seus problemas específicos. Atualmente, a controvérsia entre o uso de uma ou outra técnica perdeu quase toda a im- portância. A indústria se convenceu de que o estudo de tempos e o estudo de movimentos são insepariveis, conforme demonstrado pelo seu uso conjunto em muitas fábricas e escritórios. Conforme foi explicado no Cap. 1, está sendo dada ênfase atualmente ao projeto de métodos de trabalho e a medida de trabalho, usando-se o processo geral de problema-solução para se obter o método preferido. ORGANIZAÇÕES NACIONAIS. A American Society of Mechanical Engineers - ASME (Associação Americana de Engenheiros Mecânicos) representou papel importante no desen- volvimento da administração científica, da engenharia de produção, do estudo de movimentos e de tempos e de campos relacionados durante os últimos 50 anos. Deve-se lembrar que o Shop Manugunent, de Taylor, foi publicado sob os auspicios da ASME em 1903, e seu trabalho clPssico, "On the Art of Cutting Metals", ocupou mais de 200 páginas no Trunsuctioizs, de 1907. Desde aquele tempo, a ASME foi responsável por muitas publicações de valor nesse campo, e a Divisão de Administração é uma das suas divisões mais ativas. Em 191 1, a Amos Tuck School, da Universidade de Dartmouth, patrocinou a Conferência * da Administração Científica e, no ano seguinte, a Effíciency Society Inc. foi organizada na cidade de New York(22'. A Taylor Society foi fundada em 1915 e, em conjunto com a Society of Industrial Engineers, cuja sede era em Chicago, formou em 1936 a Society for Advancement of Management (Sociedade para o Progresso da Administração). Em 1922, foi fundada, por pessoas interessadas em programas de treinamento industrial, a American Management Association. No decorrer dos anos, os objetivos da AMA mudaram, e, hoje, esta organização interessa-se principalmente por problemas administrativos de ordem geral. O American Institute of Industrial Engineers (AIIE), organizado em 1948, desenvolveu-se rapidamente e é considerado hoje como a sociedade da classe. Apesar de muiios grupos terem tentado definir o conceito de "engenharia de produção", o Comitê de Planejamento a Longo Prazo do AIIE chegou a seguinte tentativa de definição: "a engenharia de produção tem como seu objetivo principal o projeto, melhoramento e instalação de sistemas integrados de homens, materiais e equipamentos, aproveitando os conhecimentos especializados nos campos da mate- mática, da fisica, das ciências sociais, como também dos princípios e métodos do projeto e da analise técnica para especificar, prever e avaliar os resultados a serem obtidos deste sistema". i21)L. M. Gilbreth, The Psi.chology of'Munagement. Sturgis & Walton Co., New YorL 1914, p. 106 '"'H. B. Druy, Scientific Munngemenr. Columbia University, New York, 1922, p. 39 Estudo de movim&tos e de tempos- 17 PROJETO DE METODOS Anúlise do problema (neste ponto, nenhuma avaliação deverá ser feita). a) Especificações ou restrições incluindo alguns limites nos gastos de capital. b) Descrição do método atual se estiver ainda em funcionamento. Deve incluir (1) gráfico do fluxo do processo, (2) mapofiuxograma, (3) diagrama de frequên- cia dos deslocamentos, (4) gráfico homem-máquina, (5) gráfico de operações e (6) gráfico simo. C) Determinação das atividades que, provavelmente, o homem desempenhará melhor, das que as máquinas desempenharão melhor e da inter-relação homem- -máquina. d) Reexame dos problemas. Determinação dos subproblemas. e) Reexame dos critérios, Figura 4. Projeto de métodos - analise do problema As especificações ou restrições que poderão afetar o problema também devem ser conhe- cidas. Em alguns casos, as restrições são flexíveis; em outros, quando prosseguirmos com a solução do problema, poderemos ser compelidos a impor restrições específicas. A consideração das restrições está presente em cada estágio do processo problema-solução. As restrições devem ser examinadas com grande cuidado porque, as vezes, podem ser fictícias ou imaginárias. So- mente restrições reais merecem consideração. O empacotamento de frutas cítricas em caixas de papelão ilustra perfeitamente este ponto. Até recentemente, a maioria das frutas cítricas era enviada ao mercado em caixotes de madeira. Pensava-se que as frutas cítricas deveriam ser embrulhadas individualmente em papel macio, encaixotadas em camadas regulares em caixotes de madeira bem ventilados e mantidas firmemente no lugar por uma tampa colocada sob pressão por meio de pregos e tiras nas extre- midades. Estes procedimentos mostraram-se incorretos. Hoje, quase todas as laranjas, limões e toranjas são despachados em caixas de papelão. As frutas não são embrulhadas individualmente nem são colocadas nas caixas em camadas; as caixas não são ventiladas, e as frutas não são encaixotadas sob pressão. Uma caixa de papelão com tampa, com metade da capacidade das caixas de madeira, é mais fácil de se manusear e é de custo menor (Fig. 5). Este novo método de empacotamento está economizando para os plantadores e empacotadores de limão da Cali- fomia mais de US$5 000 000 por ano. Estima-se que uma economia igual resulte para os trans- portadores, atacadistas e varejista^'^'. O projetista deverá possuir informação da importância do empreendimento, do volume a ser produzido, do numero de pessoas a ser empregado e da provável duração do projeto. E importante possuir uma programação. O projetista deverá saber o tempo disponível para a solução do problema e, se for um problema de produção, o tempo disponível para pôr o processo em operação, eliminar os defeitos e obter a produção especificada de qualidade aceitável. Na análise de um problema, pode ser desejkvel subdividi-lo e examinar cada parte separa- damente. Por exemplo, se o problema é abrir um furo numa pequena placa metálica na feitura L3'Roy J. Smith, Recent Developments in the Packing of Citrus Fruit. Proceedinqs Sixth Indu.\trial Engineering Institute, University of California, Los Angeles-Berkeley, pp. 92-94 I Ralph M. Barnes Figura 5. O método melhorado de empacotamenio de limões em caixas de papelão em vez de caixas de mudeira truuxe uma economia anual de 5 milhões de dólares para os plantadores de,frutas de aparelhos de televisão, a operação podera ser oividida em três partes: (1) colocar a placa no dispositivo, (2) abrir o furo na placa e (3) retirar a placa e empilha-la. O volume poderá consistir de 500 000 peças por ano com 60 dias disponíveis para desenvolver-se o método e coloca-lo em operação. O primeiro passo poderá ser feito usando-se um dispositivo para segurar a peça, ou a peça poderá ser encaixada em uma cavidade (com garras automáticas) numa mesa giratória, ou as peças poderão ser transportadas automaticamente do depósito para a mesa giratória. Assim, o furo poderá ser feito manualmente ou uma furadeira elétrica poderá ser usada; a peça acabada podera ser removida manualmente do dispositivo ou poderá ser solta automaticamente da mesa giratória. Se a operação tivesse sido estudada com mais cuidado quando do projeto do televisor, talvez a placa pudesse ter sido eliminada ou o furo ter sido estampado. Poderia também, ter sido considerado o uso de uma arruela em vez da placa ou a combinação da placa com outra peça. Se um parafuso fosse colocado no furo da placa para prendê-la em outra parte do aparelho, poder-se-ia pensar em soldar por pontos para prender as peças ou então substituir a placa por uma peça de plástico ou aço fundido. 3. Pesquisa de possíveis soluções. O objetivo básico, é claro, é encontrar a solução que se enquadre no critério e nas especificações que foram estabelecidos. Isto sugere que diversas soluções alter- nativas poderão ser encontradas, e a solução preferida podera ser selecionada a partir delas. No início do processo de problema-solução pode-se perguntar "qual é a cuusu busicu que criou este problema?". Se a causa básica pode ser eliminada, o problema não mais existirá. Por exemplo, uma empresa considerava a troca de uma cobertura sobre uma fileira de tanques abertos contendo soda cáustica líquida. A cobertura atual estava muito corroída, e a troca fora sugerida. Quando se questionou sobre qual seria a razão básica para se ter uma cobertura sobre os tanques, descobriu-se que a única função da cobertura era abrigar contra a chuva para evitar a diluição da soda. Todavia uma análise mostrou que a evaporação também afetava a concentração da soda; além disso, concluiu-se que mudanças na concentração não eram importantes no processo de fabricação. Portanto a cobertura foi removida e não mais substituída. Naturalmente, a solução ideal de um problema é a eliminação da causa básica(4'. Se o problema não puder ser completamente solucionado através da eliminação da causa básica, talvez parte do problema o seja. Se não houver alguma maneira de se eliminar o problema, dever-se-á procurar modos de o solucionar. No início, seria prudente procurar uma idéia geral e idealistica na consideração das possíveis soluções para o problema. Suponhamos o projeto de uma instalação para o processamento de separação e empaco- tamento de ovos para distribuição aos supermercados (Fig. 6). Os ovos são trazidos diariamente de fazendas e granjas localizadas 5 a 25 krn da instalação por caminhões. (4'Da The Elimination Approach por Procter and Gamble. Veja discussão mais compl,eta no Cap. 6 Estudo de movimentos e de tempos DE OVOS SUPERMERCADO DO CONSUMIDOR Mantém ar aves. Avicultor entrega Recebe or ouos A instalam de ~ r m r e n a os ovor O cornpador Armazena os Remlhe os owr. os ovos à inl- ~ e r f r i a r ovos. pacerramento em càmarar leva os ovor ovor na geladeSra. Lava os ovor. tala- de ~xamina. repara entrega ar ovos frigorificar. p r a a pr6pria Consome os ovos Retiigeia e pioressmento. e embala os ovo% à$ vendar e Vende os ovo% reridéncia. armamna Remlhe ar caixas coloca ar embalagens supermercados. os ovor. vazias dos ouos. em caixas e Remlhe ar caixas armarena M vazias de ovos trlgorificO. Figuro 6 . Produçüo. processamrnfo e disfribui~ão de ovos -da granja cio consumidor O processo usual consiste em (1) selecionar, determinando a qualidade, (2) separar por tamanho, determinando o peso. (3) embalar os ovos em caixas de papelão, (4) colocar as caixas em caixas grandes e, depois, armazená-las em camaia frigorífica e (5) distribuir os ovos para mercearias e supermercados. Pensando nas possíveis soluções, os ovos poderão ser selecionados, separados e embalados manualmente; selecionados à mão, mas pesados e embalados por miiquinas ou o processo in- teiro de seleção, pesagem, embalagem e transporte para os frigoríficos poderá ser feito automa- ticamente. Por cruzamento e seleção, podem-se criar galinhas que põem ovos sempre de mesmo ta- manho. Através de cuidadosa especificação da ração, alimentação suplementar e cruzamento, a cor da gema, a consistência da clara e a cor da casca poderão ser uniformes, eliminando-se assim a operação de seleção. Se os ovos fossem colhidos e marcados diariamente ter-se-ia certeza de que eles são frescos. Os ovos poderiam ser colocados diretamente nas caixas quando fossem colhidos na granja, eliminando assim a necessidade das operações de seleção, pesagem e empa- cotamento na instalação ou cáda ovo poderia ser removido da caixa e colocado em recipiente plástico isolado ao ar automaticamente, simplificando ainda mais o processo de embalagem. Se uma pequena ou média instalação para processamento de ovos tivesse que ser projetada e construída em futuro próximo, provavelmente, as duas ou très alternativas mencionadas seriam imediatamente descartadas. Todavia seria dada consideração ao método manual vérsus auto- mático de seleção, pesagem e embalagem de ovos'". O problema aqui são idéias criativas. Todas as boas técnicas de se estimular a criatividade devem ser usadas. Alguns tipos de problemas se prestam h busca de soluções em grupo. Alguns defendem o uso da lógica sistemática, enquanto outros acreditam que a técnica dos "debates livres" (bruinstormir7g) produz idéias positiva^'^'. Quando esta última técnica é usada, o essencial é que os indivíduos no grupo sugiram idéias rapidamente, que a avaliação das decisões não se faça durante os debates, e que os participantes sejam incentivados a dar livre expansao a suas idéias mesmo parecendo impraticáveis. Bernard S. Benson, um forte defensor do uso da lógica sistemática na solução de problemas, cita o seguinte exemplo para esclarecer seu ponto de v i ~ t a ' ~ ' . Era uma vez, dois homens numa ilha que souberam que, durante a guerra, alguns soldados tinham se dirigido num caminhão do exército até o fim de uma das diversas estradas e lá enter- raram um fabuloso tesouro. Ambos decidiram que seria ótimo achar esse tesouro. Todavia decidiram isso individualmente, e o fato criou uma situação bastante competitiva. O primeiro pegou uma pá e correu a ilha toda, cavando e procurando em todos os lugares possíveis. Ele '5)Para a descrição de uma instalação moderna de processamento de ovos, veja o Cap. 20 '6)Alex F, Osborn, Applied Imaginaiion. Charles Scribmer's Sons, New York, 1957 "'Bernard S. Benson, In Search of a Solution - Cerebral Popcom o f Systematic Logic? Proceedinys Tenth Industrial Engineering Institute. University of California, Los Angeles-Berkeley, fevereiro, 1958, p. 14 CAPÍTULO 4 Limites da aplicação do estudo de movimentos e de tempos O custo da aplicação do estudo de movimentos e de tempos deve sempre levar em conta o retorno de capital esperado. Se uma operação está sendo considerada para uma melhoria, o grau até o qual o processo será desenvolvido para se obter a solução do problema dependerá dos benefícios potenciais. A definição do problema, a análise e a pesquisa de soluções possíveis serão tratadas de maneira superficial se a operação for temporária, se o volume for pequeno ou se a economia potencial for desprezível. Ao contrário, um estudo pormenorizado poderá ser justi- ficado quando se tratar de um trabalho que envolva muitos operários, matérias-primas de valor e equipamentos caros. Se for necessário estabelecerem-se tempos-padrão para uma operação, e usá-los como base para incentivos salariais, não será permitido escolherem-se meios rápidos para a execução de medida do trabalho na fase do estudo de movimentos e de tempos. As técnicas de medida do trabalho são usadas em categorias diferentes das do projeto de métodos -a administração deve estar apta para garantir os tempos-padrão contra mudanças. Também deve-se exigir uma com- pleta documentação da pratica padronizada. TÉCNICAS DO ESTUDO DE MOVIMENTOS E DE TEMPOS. Existem muitas combinações das varias técnicas que podem ser usadas, e cada uma delas será descrita por completo nos ca- pítulos seguintes. Parece-nos conveniente tabelarmos (veja Tab. 1) cinco combinações que são frequente- mente usadas nas aplicações do estudo de movimentos e de tempos. Variam da mais completa (tipo A) as mais simples (tipo D e E). Quatro fatores principais determinam a combinação de técnicas d o estudo de movimentos e de tempos a ser usada, como se segue. 1) 0 conteúdo da tarefa, ou seja, o número médio de homens-hora usado por dia o u ~ p o r ano no trabalho. 2) A vida prevista da tarefa. 3) Considerações relativas à mão-de-obra, tais como (a) o salário-hora, (b) a relação entre o tempo de preparação e o tempo de operação da máquina, e (c) qualificações especiais do ope- rário, condições especiais do trabalho, exigências sindicais, etc. 4) 0 investimento de capital em construções, máquinas, ferramentas e equipamentos neces- sários para a tarefa. UM EXEMPLO DE EMPREGO MAIS REFINADO DO ESTUDO DE MOVIMENTOS E DE TEMPOS. Um estudo do tipo A incluiria uma análise do processo e a construção de um gráfico do fluxo do processo para todo o processo produtivo. Requereria um estudo completo de micromovimentos e a aplicação dos princípios de economia de movimentos que incluem a consideração do uso mais econômico de materiais, ferramentas e equipamentos, e o estabele- cimento de condições satisfatórias de trabalho. Depois de ter sido encontrado o método preferido de se executar o trabalho, ele seria padronizado, preparando-se um registro da operação no estudo do tipo A. Poder-se-ia inclusive filmar o método atual e o método melhorado. Um tempo- -padrão seria então estabelecido por meio de cronometragem, a partir de dados do estudo de Tabelu I . Combinação de técnicas do estudo de movimentos e de tempos Tipos Projero de mérodor Achando o método preferido - a maneira mais econbmica de se considerarem 0. m6todos b. materiais C. equipamentos e ferramentas d. condições de Ira. balho Padronização de o. métodos b. matertais C. equipamentos e ferramentas d. condições de trabalho Registro do método padronizado Medida do trabalho Determinação do tempo- -padrão Treinamento do operador Apl icaMo do incentivo salarial Análise do processn Estudo completo dos mi~romov~mentoS da operação Aplicação dos princi- pios de economia de movimentos Padronizaçáo da ope. raçáo I Análise do processo 1 Estudo de mowmentos Análise detalhada por 1 rherbligs I.-- / ~ p ~ i c a e o d s princi. / ptos de economia i de movimentos ;e--- -. I Padrontzado da ope- I r a d o Analise do processo Estudo de movmentos Análise detalhada dos elementos Aplicaçáo dos princí- pios de economia de mowmentos Padronizaçáo da ope- raçáo Registio do método padrontzado Folha de mstrução Fi lme dos movimentos do mérodo melho- rado -- 1. Estudo de tempos 2. Estudo dos micro- movimentos 3. Dados de tempos- -padrão n. alguns fherbligs b. alguns elementos 4. Dados de tempos- padrão completos 5. Dados de movimeii- tos e de tempos 6. Fórmulas 7. Amostragem do tra- balho E m departdmento de treinamento se- parado o u no pró- prio lugar de tra- balho Registro do m6todo padronizado Folha de instrução Reg~stro do m6todo padronizddo Folha de instruçáo -.-. I 1. Estudo de tempos . . . . . . . . . . . . . 2 3. Dados de tempos- . -padrão a. alguns fherbligs b. alguns elementos 4. Dados de tempos- padrão mmpletos 5. Dados de movimen- tos e de tempos 6. Fórmulas 7. Amostragem do tra- balho I i E m departamento de ; treinamento Se- parado ou no pró p i o lugar de tra- I balho 1. Estudo de tempos 2. . . . . . . . . . . . . No próprio lugar de trabalho . . . . . . . . . . . . . Fi lme dos movimentos I I Folhas de instruções / Folhas de instruções Folhas de instruções Estudo de movimentos Estudo de movimentos Análise superficial i Análise superficial Ap l ica60 dos prmci- pros de econointa de imovimeltos - Padroniza60 da ope- ração Aplica60 dos princi- i pios de economia Padronização da ope- ração Registro do m6todo padronizado Folha de instruçáo 1. Estudo de tempos 2. . . . . . . . . . . . . 1 Registto do m6todo 1 padronizado ; Folha de instrução i Ipadronizada para cada classe de tra- balho) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Dados de tempo9 -padrão completos 5. &dos de m o v i m n - tos e de tempos 1 6. íóimutas 7. Amostragem do tra- balho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No p róp r~o lugar de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folhas de instruções Folhas de instruções cada classe de traba- Isto não faz m r t e do estudo de movomentos e de tempos, mas freqijentemente O acompanha 24 Ralph M. Barnes micromovimentos ou, ainda, baseando-se em tempos sintéticos ou pré-determinados já existentes. Em um estudo do tipo A, estaria também incluído o treinamento do operador, o que seria feito em departamento especial para treinamento ou no próprio local de trabalho, com a ajuda de filmes e de folhas de instrução. Isto poderia ser seguido pela aplicação de incentivos salariais para o trabalho. Daremos um exemplo para ilustrar onde seria usado um estudo do tipo A. A tarefa é a ope- ração de um torno semi-automático. Os dados para esta operação, de acordo com os fatores apresentados acima, seriam os que se seguem. 1) Mais de 100 moças são empregadas nesta operação. Elas trabalham 8 h/dia e 40 hlsemana, o que fornece aproximadamente 200000 homens-horajano. 2) A tarefa é permanente. Esta operação vem sendo executada por vários anos e prevê-se que continuará indefinidamente. 3) A mão-de-obra utilizada é feminina, sendo que (a) o salário-hora é o encontrado nas demais indústrias locais, um plano de incentivos com prêmios de 100% é utilizado, padrões são estabelecidos pelo estudo de tempos, e garante-se às operárias a obtenção do salário-hora inde- pendentemente de sua produção; (b) cada ciclo requer 0,25 min dos quais 60% é o t e m p de preparação e 40% e o tempo de operação da máquina; (c) devido ao fato de serem necessárias habilidades especiais para a execução desta operação, cada operária nova requer um período de aprendizagem, de seis semanas, em um departamento de treinamento separado. As condições de trabalho são normais. 4) 0 torno semi-automático especial (completamente equipado) custa, quando novo, apro- ximadamente 3 000 dólares. É evidente que esta operação apresenta grandes economias em potencial. O fato de 100 moças serem empregadas nesta única operação, produzindo mais de 50 milhòes de unidades anualmente, indicaria a necessidade de um estudo do tipo A. Cada centésimo de minuto econo- mizado, por peça, nesta operação reduziria os custos da mão-de-obra direta da companhia em mais de 14000 dólares por ano. UM EXEMPLO DE EMPREGO MAIS SIMPLFS DO ESTUDO DE MOVIMENTOS E DE TEMPOS. No outro extremo, temos o estudo de movimentos e de tempos de tipos D e E. Os dois são semelhantes com a exceção de que o tipo E é usado quando uma classe complcta de trabalho foi previamente padronizada, e a analise será feita com a finalidade única de se detei-- minar a que subdivisão uma dada operação perterice. Um estudo do tipo D seria feito para operações de curta duração e com perspectivas reduzidas de melhoria. Este estudo envolveria apenas uma análise rápida e uma aplicação bastante geral dos princípios de economia dos movi- mentos, um registro do método padronizado, um tempo-padrão estabelecido por cronoinctragem e uma folha de instruçòes preparada para ajudar no treinamento do operário. Um estudo do tipo D seria empregado na seguinte tarefa: a operação é furar e escarear um pequeno suporte em uma furadeira de precisào. A txefa requer o tempo de um homem durantc dez dias do mês. A operação deverá durar seis meses, quando o modelo será alterado. Neste caso. a análise rápida incluiria uma verificaçào da velocidade da broca, a disposição dos depósitos dc materiais, a localização do dispositivo e da mangueira de ar e fatores semelhantes. Apenas umas poucas horas seriam requeridas para análise e execução das alterações recomendadas. Cada centésimo de minuto economizado, por peça, nesta operação implicaria em uma redução do custo de mão-de-obra direta de 40 dólares por ano. Um estudo de tempos poderia ser executado, e um tempo-padrão estabelecido. O tempo necessário para a :xecução deste estudo (tipo D) seria curto, e o custo i-cduzido enquanto vários meses seriam necessários para o estudo da operação do torno semi-automático, envolvendo despesa considerável. Estudo de movimentos e de tempos )ESCRIÇÃO DO ITEM ENVOLVIDO ARQUIVO I I - E OPTO N' 6 4 DATA q u i r o d o l p.10 n o m e d a s p r l n c i p o i . d . i t i n a l O r i o s . 0 np I : u s r o D A S O P E R A Ç ~ E S CONSIDERADAS r io-DE-OBRA 0.16 d e m i n u t o p o r c a i i e n $ 1 . 5 0 0 0 , homem-hora M 4 l E R I A I S T O T A L DOS I T E N S ACIMA ESTIMATIVA DA ECONOMIA c u s r o o r o O P E R A S ~ E S CONIIDERAOAS Mio -DE-OBRA 0 .05 d i m i n u l o p a r c o m % $ 0 S 1,50 p o r h 0 m . m - n a r o M A T E R I A I S TOTAL DOS I T E N S ACIMA ECONOMIA COM A ~ O ~ I F I C A ~ ~ O PR POSTA 1 s 0 . 0 0 4 0 - 80 ,0012) i IGUAL A 8 0 , 0 0 2 8 POR c o x o PROVÁVEL NECESSIDADE ANUAL I 2 5 0 o 0 0 C O X O S ESTIMADO POR ~ ~ ~ ~ ~ < ~ ~ ~ t ~ O. ri-d.i ECONOMIAS ANUAIS ESTIMADAS (BASEADAS L Y i 2 5 0 0 0 0 CAIXAS P O R ANO1 % 3 5 ú 5 . 5 : ECONOMIAS ANUAIS PROVÁVEIS 8 3 o 3 3 . 0 ~ CUSTO ESTIMADO D A MUDANCA MENOS CUSTO TOTAL DA MUDANCA 8 503.00 EST. POR ECONOMIA LIQUIDADO IOANO S 2 500.00 INSTALASAO O NOVO M f i 0 0 0 SE P A Q A R I A EM MESES NOTA 500 n s c . % s á r i o i 100 c o r i m b o ~ d i D o i r a r n a o >5,C: c a d 8, " CUSTO TOTAL DA SUGERIDO POR J a n n R l G n MUOANÇA $ 3 ~ 0 . ~ 0 RELATÓRIO PREP~RAOO POR - A c i 8 s o - CC A ANEXOS 0 4 T 4 0 4 7 4 4 FOLH4S DE OESENHOS I ( PRIMEIRO ESTUOO OESP. APROV. FOLHA1 DE IMPRESSOS I I I ~ I O DA PESQUISA M ~ T PROP INIC 2 FOLHAS DE DETALHE9 1 I RELAT SUIMETIDO RELAT F I N A L para o trabalho específico mais a média do prêmio do departamento e uma porcentagem para se cobrirem seguro de compensação, pensão federal, seguro de velhice e outros custos que são diretan~ente ligados ao custo da mão-de-obra. As economias calculadas não incluem despesas gerais, tais como administração e amorti- zação de máquinas, pois as despesas anuais destes itens não seriam necessariamente diminuídas, reduzindo as necessidades de mão-de-obra para um trabalho específico. Se uma modificação proposta aumentar a capacidade do maquinário, e se a capacidade adicional evitar a compra de mais equipamento, este fato deverá ser mencionado nuina anotação anexa ao relatório de re- duçào de custo. CAPITULO s Projetos de métodos de trabalho - conceito geral Antes da Revolução Industrial, o processo de produção estava entregue a artesãos que, com sua habilidade e utilizando instrumentos simples, transformavam a matéria-prima em pro- dutos acabados. Com a Revolução Industrial, o homem transferiu algumas de suas habilidades para as máquinas. Com o aumento da demanda de produtos, o sistema industrial capitalista desenvolveu-se. Surgiu a divisão do trabalho na qual o operário passa a realizar tarefas pequenas e repetitivas com grande velocidade. O uso de gabaritos, instalações e máquinas aumentaram ainda mais a produtividade do operário. Assim, o processo de produção consiste hoje em fabricar um produto através da utilização de homens, máquinas e materiais. Quando se decide lançar um novo produto, uma série de passos deve ser seguida. O produto deve ser projetado, a matéria-prima para sua fabricação deve ser especificada, e devem ser esco- lhidos os métodos de produção, ferramentas e maquinas. No início do projeto de um produto, os materiais que serão usados no processo de fabricação terão que ser considerados em conjunto com os padrões de qualidade e custo para produção do produto. Existe quase sempre um numero infinito de meios para se fabricar um produto especifico, processar-se uma colheita ou minerar-se carvão. O projetista de métodos dispõe do processo sistemático de solução de problemas para ajudá-lo na determinação do processo e dos métodos a serem usados. O processo total de lan- çamento de um novo produto, na produção, poderá ser dividido em três fases, como se segue. 1) Planejamento. 2) Pré-produção. 3) Produção. A General Motors"' utiliza esses conceitos (Fig. 8). A éntase e dada no projeto dos métodos de trabalho, que na GM é chamado de "método de controle do operador". PLANEJAMENTO. Este é o primeiro passo em qualquer processo de produção ou fabricação. Como mostra a Fig. 8, existem seis funções básicas de planejamento. (1) 0 projeto h produto resulta em desenhos mostrando o tamanho, forma, peso, material e uso definitivo. (2) 0 prujrto do processo consiste na determinação do sistema de produção - as operações requeridas e sua sequência, dimensões e tolerâncias, máquinas, ferramentas, calibradores e equipamento neces- sário. (3) 0 projeto & método de trabalho consiste no estabelecimento da relação homem-tarefa, determinando como o operador execu{.ará a operação, o lugar de trabalho. fluxo e avaliação econômica. (4) O projeto de ferramentus e equipamcwto consiste na determinação de gabaritos, dispositivos, modelos, calibradores, ferramentas e máquinas, as quais executarão as operações. (5) O arranjo Jisico da fúbrica consiste na determinação do espaço total requerido em termos de "'R. D. McLandress, Methods Engineering and Operations Research. Proc,'cdinys Twelfth A n n i d Industrial Engineeriny Institute, University of California, Los Angeles-Berkeley, kvereiro, 1960, pp. 41-48. Reproduzido com a permissão da General Motors Corporation I Estudo de movimentos e de tempos 29 localização do equipamento, suprimento de estoques. centros de serviço. espaço de trabalho, equipamento de manuseio e a relação homem-máquina. (6) A determinuçüo do tempo-pridrão para a operação consiste na medida do tempo necessário para a realização da tarefa. O planejamento é o processo de tomada de decisão no qual os objetivos e metas são deter- minados, e é feita uma escolha a partir das alternativas levantadas. Por exemplo, um produtor de equipamentos elétricos planejou vender uma pequena linha de aparelhos elétricos. Um grupo composto de um engenheiro projetista, um engenheiro de produção e pessoal de acessoria de produção começou o projeto, estudando os métodos de produção usados na fabricação de apa- relhos semelhantes, já existentes no mercado. Um produto original foi finalmente desenvolvido com o mínimo de componentes, requerendo um mínimo de operações e Fazendo o melhor uso possível da matéria-prima. As horas de mão-de-obra direta requeridas para a fabricação deste produto foram determinadas pelos dados de movimentos e de tempos. Isto permitiu ao grupo comparar projetos alternativos e selecionar aquele que poderia ser produzido pelo menor custo. O projeto escolhido foi testado, e foram desenvolvidos métodos detalhados de produção, mon- tagem e inspeção. Foram selecionados os equipamentos e demais recursos produtivos neces- sários. Preparou-se o arranjo fisico da fábrica através de um modelo tridimensional que mostrava a localização das máquinas, os equipamentos de movimentação de materiais, as áreas para esto- ques e serviços auxiliares. Ainda mais, foi possível calcular-se o custo da mão-de-obra direta e estimar-se o da mão-de-obra indireta. Os custos do material também foram levantados. PRÉ-PRODUÇÃO. Esta é uma fase de transição. A informação do planejamento é transferida para a organização da produção. Ferramentas, máquinas e equipamentos são comprados, insta- lados e testados. A rotina para o controle da mão-de-obra é distribuída. Operadores são sele- cionados e treinados para tarefas específicas. O mttodo planejado de mão-de-obra é cuidadosa- mente confrontado com o método em uso, e os tempos reais são tomados e confrontados com a estimativa original. Este é o período durante o qual as operações individuais que compõem o processo geral de fabricação são testadas. PRODUÇÃO. É a sequência da operaçãb de fabricação estabelecida na fase do planejamento e pré-produção. Envolve o uso de homens, máquinas e materiais para fabricação mais eficiente da peça ou produto. Também existe a necessidade sempre presente de (1) evitar que os métodos não se deteriorem ou se desviem negativamente daqueles planejados e (2) exame constante dos métodos em uso para melhorias e, quando um novo método for encontrado, pô-lo em prática. Neste caso, este se tornará o método preferido. UM CASO ESPECIFICO-O PROJETO DE UMA FÁBRICA DE CAIXAS DE PAPELÂO CORRUGADO Uma grande indústria de papel deseja construir uma fábrica para fabricar caixas de papelão corrugado. O objetivo poderá ser obter-se um retorno adequado do capital investido ou a fábrica servir de consumidora do papel de embalagem que a indústria fabrica e vende. Outros objetivos poderão ser os custos unitários da mão-de-obra e do material, tão baixos quanto possível, e obter- -se a melhor utilização do equipamento, ou seja, o mais baixo custo operacional. No início, um estudo do mercado deverá ser feito para se determinarem a natureza e a extensão da atual demanda de caixas de papelão corrugado, e se prever a futura demanda. Este será um fator determinante da capacidade da fábrica a ser construída e das previsões para ex- pansões futuras. Junto a este estudo do mercado, outros serão feitos para determinarem a loca- lização geográfica e a locação dos edificios da fábrica. Uma equipe constituída de um engenheiro de produção, um engenheiro de processos (ou engenheiro mecânico) e um analista de mercado obterá as informações necessárias para se tomarem as decisões referidas. Ralph M. Barnes NORMAS PARA O PROJETO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO E MÉTODOS DE PRODUÇÃO O engenheiro de produção, trabalhando com o engenheiro mecânico e o supervisor de pro- dução de uma das fábricas da indústria, determinará o processo correto de fabricação a ser usado, o padrão de fluxo e os métodos de manuseio da matéria-prima, dos materiais em processo e do produto final. O engenheiro de produção assumirá a responsabilidade do projeto de método detalhado ao operário e da estação de trabalho para cada operação. Todas essas informações serão colocadas no projeto de arranjo fisico da fábrica. O engenheiro de produção poderá submeter a uma análise detalhada cada um dos métodos de execução de uma operação especifica, quando houver dúvidas quanto ao método a ser usado. Por exemplo, as caixas prontas, vindas da máquina dobradora-coladora, poderão ser contadas e amarradas manualmente, em pacotes, ou por uma máquina automática. O engenheiro de produção poderá submeter separadamente uma proposta para cada método, com suas i-cco- mendaçòes sobre o método preferido. Como resultado do projeto de método, um relatório será preparado, mostrando o número de pessoas necessárias para operar cada máquina em cada turno e incluindo os operadores das empilhadeiras bem como os homens do recebimento e da expedição. De maneira similar, o número de supervisores de cada turno será determinado. O projeto de uma fábrica como essa é muito complexo. Por exemplo, a operação de um combinador, que mede mais de 200 pés e representa um investimento de quase 750 000 dólares, não é um processo simples - provavelmente, cspecialist?~ em diversas áreas serão usados no projeto da fábrica. Além disso, espera-se que, durante a fase de "saneamento dos defeitos", algumas trocas e modificações sejam feitas. EXPOSIÇÃO DETALHADA DO PROBLEMA. O problema é construir-se uma nova fábrica para fabricar caixas de papelão corrugado e caixas de papelão simples. Todas as caixas serão feitas de acordo com a ordem e especificação do consumidor. O tamanho das caixas será de 4" x 4 x 4 até 45" x 45" x 4 0 . O processo consistirá em (1) converter papel de embalagem em papelão corrugado ou papelão simples e cortá-lo no tamanho das caixas, (2) imprimir e re- talhar o papelão pré-acabado, (3) dobrar e grampear, colar ou usar fita adesiva, cortá-las e amar- rá-las em pacotes e (4) receber a matéria-prima e expedir os pacotes de caixas prontas (Fig. 9). 1) Papel de embalagem variando em espessura de 18 libras por 1 000 pés2 (papel leve) até 90 libras por 1 000 pés2 (papel pesado). Tamanho do rolo: largura de 43 até 87", diâmetro de 54", peso de até 5 000 libras. 2) Cola derivada de milho. ESPECIFICAÇÕES - EXIGÊNCIAS DO EQUIPAMENTO E DE PRODUÇÃO A) Combinador com capacidade de 125 000 pés2/h ou 20000 pés linearesh (Fig. 347). O tempo requerido para a mudanm de comprimento ou largura ou a mudança do tipo de papel é de 1 min cada. O combinador deverá ser capaz de produzir I) papelão sólido de duas, três ou quatro ca- madas e 2) papelão corrugado de face dupla e papelão com duas camadas corrugadas e três lisas. O combinador deverá trabalhar três turnos de 8 h/dia, cinco diaslsemana, 50 semanas/ano. Sua capacidade é de 15 500 000 pés2/semana; o tempo máximo de manutenção previsto é de 3 %. A perda prevista de papelão no combinador é de 2%; a perda total prevista para todas as operações da fabrica, incluindo o combinador, é de 10%. 9 Estudo de movimentos e de tempos Matéria-prima Operagão 1 Operação 2 Operagão 3 Papel Kraft Produgão do papelão Impressão e exe- a b r a e colagem do papelão na calandra cução das frestas M dobradora.coladora na impressora de corte e vinco t Plataforma de carga 7 Recebimento Almxarifado Dobradora- Impressora de corte e vinw B) Múquina impressora de corte e vinco (Fig. 10) capaz de processar o pre-acabado como mostra a Tab. 4. A impressão será em uma ou duas cores. Mais de duas cores requererri uma repassagem na impressora. A tinta impressora e os carimbos serão fornecidos por terceiros. O tempo de preparação para qualquer tamanho será 30 min. Ralph M. Barnes Tamanho Tamanho do papel Velocidade corrugado (em pol ) impressora impressora de corte e vinco C) Máquina dobradora-coladora (Fig. 11) capaz de processar o pré-acabado. Tamanho A, 10" x 3 0 (mínimo) até 35" x 78" (máximo). Tamanho B, 12" x 35" (mínimo) até 50" x 103" (máximo). Velocidade da máquina = 10 000 caixas/h. Poderão ser feitas caixas (a) grampeadas (b) coladas ou (c) com fitas adesivas. Os blanks das caixas deverão ser grampeados ou fechados com fitas adesivas se tiverem tamanho inferior a 10" x 3 0 ou superior a 5 0 x 103. Todos os de outros tamanhos poderão ser grampeados, colados ou fechados com fita adesiva. O tempo de preparação das máquinas para qualquer ta- manho será 20 min. Figuru I I . Muquina dohrudoru-cobdora com cupaci~iude de processar papelão cortado para c ~ ~ i x u s d velo- cidudi~ dc> 1 000 péslh CUSTO ESTIMADO DO EQUIPAMENTO Nome do equipamento Combinador Impressora de corte e vinco Dobradora-coladora Caldeira Equipamento para misturar cola Empilhadeiras Embaladora de aparas Construção civil Custo por unidade instalada (em dolaies) 750 O00 70 000 60 O00 9 O00 6 000 8 O00 65 000 750000 , Estudo de movimentos e de tempos Figiitu 12. Ertc' p r r ~ i l i ~ t o , i.eproj<,ríido p1rii rillqiiii.ii- I I I L , / ~ I O ~ r i / < i r h c iii. ttwr qlicrrro c ~ r i i ~ ~ ~ ~ o i i c ~ t i t r ~ ~ cw i.ci dt, seis ( D e H o r o l ~ l L'm /)oi.iw, Indu\ t i 1 ~ x 1 Dwign. 2.'' d , \ l ~ . ( ; r c i ~ ~ ~ - t I ~ l / BooL ( ' o . , . V ~ ~ I I , t 'orh, F o t o g r ~ i / ~ u \ por i.orrc,.siir iic, ( ' l i \ .hi iy i , , \ c i ~ c ~ / l ~ 38 Ralph M. Bames A B Figura 13. Alavanca de controle do carhurador usada em trator Caterpillar PESQUISA DE POSSíVEB SOLUÇÕES. DESENVOLVIMENTO DO MÉTOW PRE- FERIDO. Os quatro enfoques que se seguem devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções, a partir das quais se selecionará o método preferido. A) Eliminar todo trabalho desnecessário. B) Combinar operações ou elementos. C) Modificar a sequência das operações. D) Simplificar as operações essenciais. É perfeitamente possível se projetar mais de um método. Conforme foi discutido no Cap. 3, é geralmente desejável se projetarem (1) um método ideal, (2) um método prático que possa ser utilizado imediatamente e (3) um método que possa ser usado se certas restrições forem elimi- nadas. A)' Eliminar todo trabalho desnecessário. Grande parte das tarefas que executamos normalmente não são realmente necessárias. Em muitos casos, o trabalho ou processo não deveria ser submetido a simplificação ou melhoria, mas sim deveria ser inteiramente eliminado. A Procter and Gamble Company verificou que a eliminação de trabalhos e custos era tão lucrativa que estabeleceu um procedimento bem definido, ao qual deu o nome de processo de eliminação(". ~ m b o r a empresa esteja constantemente melhorando os métodos e simplificando o trabalho, acredita que a solução ideal seja a eliminação dos custos. O seu modo de encarar a eliminação de custos pode ser resumido da forma que se segue. 1) Escolher o custo a ser investigado. Sugere-se que um custo importante seja escolhido primeiro para obter os maiores lucros. Se este custo importante for eliminado, este fato levará, muitas vezes, também eliminação de muitos custos de menor vulto. Custos de mão-de-obra, Figura 14. Economias em matéria-prima. A Divisão de Transmissão da General Motors em Detroit economizou 567 toneludus de aço em um ano, puncionando filas duplas de juntas de embreagem em fitas de aço em vez de uma única fila. Além desta economiu equivalente a dez carreros de aço, ainda, houve redução de 25 000 dblares nos custos anuais de transporte e de manuseio. (De Philip E. Cartw- right, Measured Day Work und Its Relationship to a Continiiorcr Cost Reduction Program. Proceedings of thc. Nineteenth Time and Motion Study Clinic, IMS, Chicago) ("Arthur Spinanger, The Elimination Approach - A Management Tool for Cost Elimination. Trabalho apresentado na reunião do American Institute of Industrial Engineers, Cincinnati, Ohio, 1 8 le maio de 1960. Este material foi reproduzido com licença da Procter and Gamble Coppany Estudo de movimentos e de tempos 39 custos de material, custos de escritói-io e despesas gerais de toda espécie podem ser sujeitas à eliminação. Operações eficientes podem ser eliminadas tão facilmente como aquelas que não o são. O processo de investigação é fácil de se usai-. Nem cálculos, nem formulários e, na realidade. nem conhecimento profundo do assunto sào necessários. 2) Identificar a causa básica que determina a necessidade do custo. A causa básica e a razão, o propósito ou a intenção da qual depende a eliminação do custo. A pergunta fundamental é "este custo podei-ia ser eliminado se não existisse alguma causa básica que o impedisse?". Neste estágio, nós não fazemos perguntas, tais como "por que esta operação é necessária?'ou "como podeiiamos executar melhor esta opci-ação'!". Estas perguntas devem ser evitadas, porque tendem a justificar e defender a continuação do serviço. Em lugar disso, o objetivo é encontrar a causa básica, pois operações em qiic não existe a causa básica, podem ser imediatamente eliminadas. Quando, porém, este não e o caso e uma causa básica existe, é necessário passar à terceira fase. 3) Pôr em dúvida a causa básica para que seja eliminada. Se a causa básica foi identificada, pode ser discutida de duas maneiras. a. Desconsidere a causa basica. Considere o que aconteceria se a operação fosse eliminada. Se se obtêm os mesmos resultados ou resultados melhores sem a operação, então, deve-se considerar a eliminação imediata da mesma. Todavia pode ser perigoso desprezar a causa basica e, a este respeito, é necessário considerar dois pontos: (1) determine a área de influência da causa basica; o que pode acontecer se ela for eliminada? e (2) determine o "problema de preço" inerente a causa básica; existe um retomo do capital gasto para se obterem os resultados desejados? Se a causa básica não pode ser ignorada, a segunda maneira de eliminá-la é a que segue. b. Aplique a técnica do "porquê". Se o serviço sob pesquisa parece ser necessário, pode o serviço imediatamente anterior a este ser eliminado, permitindo assim que todos os serviços sucessivos sejam eliminados? Se a eliminação completa não for possível, tente então a eliminação parcial. Talvez existam alternativas - escolha a menos dispendiosa. Identifique a causa básica de cada fator corroborante e discuta pela sua eliminação ou modificação. As vezes, é desejável empreender-se o trabalho de eliminação de custos no âmbito de um departamento ou da própria fábrica. Neste caso, vários membros qualificados da administração, trabalhando em grupo, poderão ajudar na identificação das causas básicas dos custos que serão reduzidos. PNEUS SEM CÂMARA DE AR. A câmara ac ar de pneus de automóvel foi eliminada. A causa básica para se usar uma câmara de ar era se prender o ar e se manter o pneu cheio. Uma alternativa era se projetarem u r p roda e um pneu de tal forma que o pneu pudesse prender o ar, e a câmara de ar pudesse ser eliminada. Isso foi feito, e a câmara de ar foi eliminada. EMPACOTAMENTO DE ALFACE EM CAEAS DE PAPELÃO Antigamente, a alface era empacotada e transportada em grandes caixas de madeira com capacidade aproximada de 56,3 kg. Durante a embalagem, colocava-se gelo entre as diversas camadas de alface. Um método mais eficiente para este acondicionamento foi desenvolvido recentemente, usando-se caixas de papelão com capacidade aproximada de 22,7 kg. A alface é selecionada, cortada e acondicionada diretamente na caixa de papelão logo após a colheita no campo. Imediatamente, a alface é resfriada a uma temperatura de 2 a 3 "C, por um processo a vácuo, o que torna desnecessária a colocação do gelo na caixa de papelão. Atualmente, mais de 75% de toda a alface produzida na California é embalada em caixas de papelão em lugar de caixas de madeira. A economia resultante é de aproximadamente 3 dólares por caixa, e cerca 42 Ralph M. Barnes C) Modificar a sequência de operações. O início da produção de um novo produto é feito em pequenos lotes de fabricação experimentais. Com aumentos graduais, a produção poderá se tornar bastante grande, mas a sequência original de operações poderá ser a mesma que a em- pregada no início. Por essa e outras razões, é desejável questionar-se a ordem na qual as várias operações são executadas. Por exemplo, em uma fábrica, pequenos conjuntos eram produzidos nas máquinas semi- -automáticas do departamento A (Fig. 17). Eles eram armazenados no departamento B, inspe- cionados no departamento C e preparados para a expedição no departamento D. O processo produtivo era tal que, normalmente, apenas 10% dos produtos acabados eram submetidos a inspeção. Entretanto, quando se constatava número excessivo de defeitos, prosseguia-se com inspeção total até que a fonte das imperfeições fosse localizada e corrigida. Como o departamento B continha sempre um estoque de vários dias de trabalho, quando se constatavam defeitos, tornava-se necessário inspecionar integralmente os conjuntos lá exis- tentes; além do mais, conjuntos defeituosos ou eram consertados ou simplesmente refugados. Para se corrigir esse problema, os inspetores passaram a executar suas funções logo após a mon- tagem das peças, e o estoque de conjuntos aguardando inspeção foi eliminado, como mostra a Fig. 18. Como cada unidade é agora inspecioiiada imediatamente após sua montagem, os defeitos são reconhecidos minutos após o término da montagem, e a causa deles pode ser cor- rigida antes que sejam produzidas novas peça também defeituosas. Esta mudança simples, fácil e de baixo custo proporcionou a empresa uma economia de vários milhares de dólares pela redução do custo de inspeção e, além disso. reduziu grandemente o número de peças refugadas. O gráfico do fluxo do processo e o mapofluxograma, que descreveremos no Cap. 7, são de grande utilidade na indicação da conveniência de se mudar a sequência de operações com o Departamento A (Montagem) O pfoduto C nontade aqui armazenados aqul, !sperando expediçlo Figura 17. Arranjo fisico do edifício para moniugem e inspeção de pequenas peças produzidas em múquinas semi-auiomúticas (disposição antiga dos departamc,nios). Note que a inspeção L: ,feita no depariametito C Estudo de movimentos e de tempos 43 Figura 18. Arranjo fkico do edifício para montagem e inspeção de pequenas peças (disposição melhoruda dos departamentos). A inspeção, agora, se encontra .situada imediatamente upós o departamento de montagem objetivo de eliminar retrocessos, de reduzir o manuseio e transportes e tornar eficiente o fluxo continuo de trabalho atravk da fhbrica. D) Simplificar as operações essenciais. Após o estudo do processo produtivo e a execução de todas as melhorias que se apresentavam como promissoras, o próximo passo consiste na análise de cada operação, acompanhada da tentativa de simplifica-la ou melhora-la. Em outras palavras, em primeiro lugar estuda-se o geral, fazendo as mudanças de maior vulto, após isso, analisa-se os detalhes do trabalho. Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos métodos é discutir tudo o que se refere ao trabalho -como está sendo feito, os materiais usados, as ferramentas e o equipamento, as condições de trabalho e o projeto do próprio produto. Admite-se que nada do que se refere ao trabalho é perfeito. Começa-se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que. 1) 0 que está sendo feito? Qual é a finalidade da operação? Por que deve ser feita? O que aconteceria se fosse eliminada? Todos os detalhes ou partes da operação são necessários? 2) Quem executa o trabalho? Por que essa pessoa o está executando? Quem poderia faze-10 melhor? Podem ser introduzidas modificações que permitam a um operador menos qualificado e com menor treinamento fazer o trabalho'? 3) Onde está sendo feito o trabalho? Por que deve ser executado naquele lugar? Poderia ser feito num outro lugar e mais economicamente? 4) Quando é feito o trabalho? Por que deve ser feito naquele instante? Não seria melhor fazê-lo numa outra ocasião? 5 ) Como feito o trabalho? Por que é feito assim? Isto sugere uma analise cuidadosa e a aplicação dos princípios de economia dos movimentos. 44 Ralph M. Barnes Questione-se cada elemento ou movimento da mão. Assim como na analise do processo procura-se eliminar, combinar e rearranjar a sequência de operações, assim, também, em uma operação individual, tenta-se eliminar os movimentos, combina-los ou rearranjar a sequência de movimentos essenciais com a finalidade de tornar a tarefa mak fácil. LABORATÓRIOS DE MÉTODOS. De maneira crescente, a indústria americana tem-se equi- pado de laboratórios de métodos, dispondo de pessoal e de equipamentos para o estudo siste- mático e o melhoramento dos métodos produtivos. Os primeiros laboratórios de métodos en- contravam-se principalmente em indústrias que se caracterizavam por operações leves de monta- gem ou tarefas de ciclo curto e altamente repetitivas. Nestes laboratórios desenvolviam-se os métodos de produção; dispositivos e gabaritos temporários eram projetados e construidos; em alguns casos fazia-se um modelo do local do trabalho. De vez em quando, filmes que tinham por finalidade facilitarem o treinamento de novos operários no método melhorado eram pre- parados, e os operadores eram trazidos ao laboratório para o período de instrução. A Fig. 19 mostra o laboratório de estudo de movimentos na Fibrica de Fort Wayne da General Electric Company como se apresentava em 1929. Este laboratório apresenta interesse especial por ter sido um dos primeiros a ser instalado nos E.U.A. Em contrapartida a este, alguns anos atrás, uma empresa produtora de tratores estabeleceu um laboratório de métodos para operações de solda na manufatura dos produtos da empresa. Escolheram-se cuidadosamente doze engenheiros do departamento de engenharia de produção aos quais foi confiada esta tarefa. Aproximadamente um ano foi o tempo necessário para o desenvolvimento e padronização dos processos e métodos de soldagem e para o estabelecimento de tempos-padrão que seriam usados em um sistema de tempos pré-determinados para os trabalhos em consideração. Depois desta primeira investigação, tem-se realizado uma série contínua de estudos para o aumento da produ- tividade e redução do custo operacional de todas as maquinas, ferramentas e equipamentos produtivos usados por essa empresa. Fig~rru 19. L,t'~orutúrio origiirril puru cstutlo dc, inoi.it~irwto.s nu ,fihrir.u de for.^ W(g,rir, du Gcw<,rctl Elr~.tr.ir, Co. (Cort tv i~i lu Gr i iw i l Elc~trrc ( ~ 0 . i Estudo de movimentos e de tempos Figura 21. Simholos de Gilbreth puru grá/kos do fluxo do processo Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu, como padrão, os cinco sim bolo^'^) que se encontram na Fig. 22. Este conjunto de símbolos é uma modificação abreviada dos símbolos de Gilbreth, onde a flecha substitui o círculo menor, e um novo símbolo foi adicionado para representar uma espera. Apesar da indústria ter sido lenta em adotar os símbolos da ASME, parece que seu uso está sendo aceito, e 'serão usados neste volume. Talvez não seja tão importante usarmos um conjunto de símbolos na conkcção de um gráfico do fluxo do processo ou de um mapofluxograma. Com efeito, uma organização pode chegar à conclusão que, para suas necessidades, é necessário o uso de uma simbologia e~pec ia l '~ ) . Entre- tanto a experiência mostra que, onde os mestres e supervisores tomam parte ativa no desenvol- vimento de melhores métodos, é desejável se utilizar do menor número possível de símbolos e gráficos e sendo esses de construção simples e fácil entendimento. Os símbolos, para o gráfico do fluxo do processo, usados nas ilustrações deste livro, são os indicados na Fig. 22 e podem ser descritos da maneira que se segue. O Operu~ão. Uma operação existe quando um objeto é modificado intencionalmente numa ou mais das suas características. A operação é a fase mais importante no processo e, geral- mente, é realizada numa máquina ou estação de trabalho. 0 Trunsporr'. Um transporte ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção. I n s p ~ @ o . Uma inspeção ocorre quando um objeto t: examinado para identificação ou comparado com um padrào de quantidade ou qualidade. D Esprru. Uma espera ocoi-i-e quando a execução da pi-óxiinu ação planejada não é efetuada. Armuzenumento. Um armazenamento ocoire quando um objeto é mantido sob controle, e a sua retirada requer uma autorização. SÍMBOLOS COMBINADOS. Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local ou, então, simultaneamente como atividade única. Por exemplo, o círculo maior dentro de um q u a d r a d o a , representa uma combinação de operação e inspeção. PASSOS USADOS PARA SE REGAR UM JARDIM. Com a finalidade de ilustrar como esses símbolos são usados, o gráfico do fluxo do processo apresentado na Fig. 23 dá os passos seguidos pelo Sr. John Smith para regar o seu jardim. O Sr. John Smith, descansando em seu terraço, decide regar o jardim. Ele deixa o terraço, dirige-se à garagem do outro lado da casa, abre a porta da garagem e vai até o depósito de ferramentas. Daí retira o esguicho, carrega-o para a porta traseira da garagem, abre-a, encaminha-se para a torneira que se encontra atrás da gara- "'Operation and Flow Process Charts, ASME Siandard 101, publicado pela American Society of Mechanical Engineers, New York, 1947 (3)Ben S. Graham, Paperwork Simplification. Modern Manuqement, Vol. 8, n." 2,,pp. 22-25 Ralph M. Barnes U m circulo maior indica uma operação (Um0 -h TRANSPORTE uma flecha indica um transporte mnw -., U m quadrado indica uma inrpeçãa mnw -4 ESPERA A letra D indica uma espera mmo -, ARMAZENAMENTO Um triãngulo indica um armazenamento m m Pregar Mover mter ia l com carrinho de mão Exarnimr m t w i a l quanto à qualidadeou quantidade Material no carrinha ou no rháo, ao lado da bancada. aguardando pocersamento -- Furar Mover m te r i a l com guindaste ou elevador vapor da caldeira Operário aguardando elevador Produto acabado m ar m d m Oatilografar Mover material carrqando IMensageirol Examimr um folheto pari obter informaçóes arquivamento Documentos e regiriros guardados no cofre gem. Ele coloca o esguicho na torneira, abre esta Última e começa a regar o jardim. Exami- nando-se o gráfico do fluxo do processo no lado esquerdo da Fig. 23, verifica-se que nove símbolos, cinco números e nove frases bastam para descrever inteiramente o processo. MAPOFLUXOGRAMA DO PROCESSO DE SE REGAR O JARDIM. Algumas vezes. para sc visualizar melhor um processo, dcseiihain-st: as linhas de Iluxo em uma plaiiia do editicio ou d:t Ai-ea em que a alividade se desenvolve. Uma planta da casa, do terreno c tio jardim é apre- sentada na Fig. 24. Desenham-se linhas nesta planta pala mosisarem a diieção do moviiiiento. e os símbolos do gi-iilico do Iluxo do processo e s t k inici-idos nas linhas para iiidicaiein o que Estudo de movimentos e de tempos MPTODO O R I G I N A L I r atb 6 porta da garagem Abre a porta Vai ate o armdrio dar ferramentas na garagem Vai ate à torneira na parte dc trdr da garagem Liga o eqiiicho a toi neira e abre a mesma HESUMO DO TRABALHO EXECUTADO Retira o cquicho do armário Van atd .i porta traseira da garagem Abre a porta I Distai icia inicial percorrida em m I 36 1 John Smith. wntado na mranda. decide aguar w u lardbm. Deixa a varsnda . anda 25.5 m atb à porta da garagem. Este ato 6 chamado de transporte. pois ele anda de u m lado pa- ra outra. Abrir a porta b uma operação Ele anda 3 m ate o armd rio para pegar o equicho. Esta 6 uma operação Ele carrega a equicho ate 6 porta traseira da garagem Ena d uma operação. Este 6 um transporte. Ena b considerada uirs opera&. Inicia a opera& princtpal de regar o prdini. está sendo executaclo. Aiiotaçixs bievcs csiiio incluidas p a ~ i ii~ellioi. e;iraciei imiem oa siiiibolos: isto é chiiinacio de uni m:ip»t'luxogi-aina. Em alg~iii\ caso\. torriii-sc iiccczsiii.i:i a i.onatrii~iio do gráfico de fluxo do processo e tniiibéin do iiiiipollii\togi-~i~i~;i ;i I'iin de que SL. tornem claros os passos dt: um processo de l'abi-iciiçào. de Liin proccdiiiiciiio de csci.itcii io oii ouira alividade qual- quei . RECUPERAÇAO DE REBOLOS DI< ESMERII . Em giandes iiidúsirins, ontlc opci:içOcs de esmerilliamento e polimento siio iiece\sái ias, 6 usual i ecupci-ai em-sc os i cbolos ( Fig. 1 5 ) com esmcril na própi ia fibi-lcit. iiinntciiclo ;i\siiii dispciiiivei iiin cstoqiic cle icholva em coiidiçkh de utiliz~ição iinediata. Os disco\ hào coiiaiitiiidoa de c:ini;id:ia clc ~ectdo C I ) X [ L I I ; ~ ~ ; L S junkis, com peso inkdio de I8 kg. Seu diiiiiicii-o \a i I A de 45 :i 01 crii. c a i i i i czpc\auia de 7.0 ,i 11.7 cni. A cii- cunfciêricia ou iiicc do i-cholo i: ie\c\iid;i coiii w l a c lxi clc caiiiciii. A pi iiiiciia caiiiacia de cola seca aproximadnincnic meia Iioi~i ; i i i i i . \ dc qiic ac ;ipIiqiic :i \cguiitiii. A icinpci;iiiii;i do ainbieriie no qual os iebolos siio picp;ii.a<lo\ 6 nitiiiiiciii ciiiic 26 c 32 c ' . ccjiiiicilaiiilo -\c ianihi:iii o iiiiiidade relativa. I Rolph M. Barnes DISTANCIA, siMBoLo DESCRIÇAO I REBOLOSGASTOSNOCHAO [PARA SEREM RECOBERTOS) CARREGAR REBOLOS NO CARRINHO PARA O ELEVADOR ESPERAR O ELEVADOR 6.0 6 PARA O 2.' ANOAR DE ELEVADOR 10.5 PARA A BANCADA DE RECOBRIMENTO h N A B A N C A D A DE R E C O B R I M E N T O COLOCAR COLA 0 RECO8RlR COM ESMERIL ( 1 0 VEZ) @ COLOCAR COLA RECOBRIR COM ESMERIL IZ? VEZ) NO CHAO CARREGAR NO CARRINHO PARAOELEVADOR " 8 ESPERAR O ELEVAOOR 6.0 PARA O 1.' ANDAR DE ELEVADOR 22.5 PARA A ESTUFA 6 DESCARREGAR REBOLOS NA ESTUFA 11 DESCARREGAR REBOLOS NO CHAO Q ARMAZENAGEM R E S U M O N." DE ESPERAS -- - - .- .- - - - - D 4 N O DE ARMAZENAGENS -- -- - - - - V ' N.O DE INSPEÇ~ES - .- - .- I N.O DE TRANSPORTES - -- - - - - 4 Estudo de movimentos e de tempos Figura 30. Desenho esqurmutico du mú- quina de recobrimento. O reholo (A ) a ser recoberto é moniado no eixo ( B ) , que é acoplado a alui~unca (C). Girundo-se a alavunca paro u direiiu, rstuhelwe-se con- tato com o cilindro de cola ( D ) , que cobre com cola a superJicic do rebolo. Giru-se u alavanca (C) para u esquerda, estuhele- rendo contaio com o cilindro (E), que recobre o rebolo com esmrril. Os cilindros (D) e (E) são acionudos mecanicamente. A alavanca (F) controla a quantidade de pó de esmeril, alimentando o cilindro (E) Figura 31. Mapofluxogrumu do método melhorado para se recobrirem rebolos com pó de esmeril mente em 25%. Os rebolos parecem esmerilhar mais depressa, tornando mais fácil o trabalho para os operadore~'~' . MAPOFLUXOGRAMA DA DISTRIBUIÇÃO DE FORRAGEM EM UMA PEQUENA GRANJA. Um numero crescente de fazendeiros tem aplicado com proveito o projeto do método de trabalho. Economias significativas têm sido conseguidas tanto nos pequenos sitios quanto nas grandes fazendas. Por exemplo, em uma granja de laticínios, com 22 vacas, situada em Ver- mont, efetuou-se um estudo sistemático das tarefas, projetando-se mudanças de forma a tornar o trabalho mais fácil e mais rápido. Foram quatro os principais tipos de mudanças executadas: 1) rearranjo dos estábulos; 2) melhoria das rotinas de trabalho; 3) emprego de equipamento adequado; e 4) localização conveniente para os equipamentos e o material de consumo. Como resultado, o tempo necessário para as tarefas foi reduzido de 5 h 44min para 3 h 39 min, o que representa uma economia diária de 2 h 5 min; a distância percorrida foi reduzida de $2 km para 2 km diários, uma economia de 3,2 km diários. Duas horas diárias equivalem a mais de 90 dias de trabalho por ano; 3,2 km diários representam 1 168 km por ano. As linhas da Fig. 34 mostram a trajetória empregada para o transporte de forragem do silo aos estábulos, quando isso era feito com um cesto de mão. A Fig. 35 mostra essa mesma trajetória, quando um carrinho de duas rodas foi empregado no transporte da ração. O tempo total para se obter a ração e se alimentarem 22 vacas foi reduzido de 26,4 para 14,8 min, e a distância per- corrida reduziu-se de 621 para 60m'5'. (4)Este projeto e cortesia de James D. Shevlin "'R. M. Caryer, Labor Saving Through Job Analysis. University of Vermont e State Agricultura1 College, Boletim 503, p. 36 Ralph M. Barnes I Distancia, , I Simbolo I Rebolos gastos. em suportes especialS. so- bre carrinhos. classificados por tamanho do p6 3.0 H Para a máquina de recobrimento a Recobrir com cola e pó de esmeril ( l a vez) e wlocar nos suportes do carrinho 2 No suporte do carrinho para secai O Rewbrir com cola e p6 de esmeril (Za vez) No suporte próximo da máquina de recobrimento 7 , ..,te na estufa de wcagem 10.5 $ Carrinho com suporte para armazenagem Armazenagem de rodas recuperadas em car- rinhos m m suporte Resumo GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO PARA UMA ROTINA DE EsCRITÓRIO. Em um escritório, o gráfico do fluxo do processo pode representar a movimentação de um cartão de ponto, de uma requisição de material, de uma ordem de compra ou de um empréstimo qualquer, através de seus diversos passos. O gráfico pode começar com o primeiro registro no imprcsso e mostrar todos os passos, até que o impresso seja arquivado ou destruido (Figs. 36-39). Número de operaçOes --------O Número de esperas -- - - -- - - -- D Número de armazenagens .- --- ---v Número de inspeções - ----- - 0- Transportes Por carrinho -- -- - - -- 5 Por elevador 6 ) 2 Total GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO PARA MONTAGEM. Um tipo especial do gráfico do fluxo do processo, algumas vezes denominado gráfico d o fluxo do processo para montagens, é útil quando empregado na descrição de situações como as seguintes: quando várias partes são processadas separadamente e, então, montadas e processadas em conjunto; quando um produto é desmontado, e as partes componentes submetidas a processamento posterior, como, por exemplo, a de um animal em matadouro; quando é necessário apresentar a divisãp no fluxo d o MBt0d0 antigo 11 4 2 N.' 7 DIST. 60 12 72 MBtodo melhorado 4 1 2 1 N o 3 O 3 Diferença 7 3 o o DIST. 21 O 21 No 2 2 4 DIST 39 12 51 Estudo de movimentos e de tempos -. Método atual p?J GRAFICO D O F L U X O D O PROCESSO ~ b t o d o proposto C] ASSUNTO PESQUISADO .Pedido de ferramentas pequenas D A T A O gráfico inicia na mesa do supervisor e termina na mesa da dat~lógrafa GRÁFICO POR J. C. H. - -- - - - - .-A no Departamento de Compas GRÁFICO N.O R 136 DEPARTAME-0 Laboratorio de pesquisa --- - F O L H A 1-1 F O L H A ~.. - - DESCRIÇÃO D O PROCESSO . - -. - - . . - - - . . . . .- - . - - Pedido escrito pelo supervisor (uma copia) -- Na mesa do supervisor (esperando o mensageiro) ~ Por mensageiro ate a secretária do superintendente . - . Na mesa da secretária (esperando ser datilografado) -. . - -- Pedido datilografado (cópia do pedido original) -- - - - Pedido levado pela secretária ao superintendente Na mesa do supertntendente (esperando aprovação) Examinado e aprovado pelo superintendente -- - - Na mesa do superintendente (esperando mensageiro) Para o Departamento de Compas Na mesa d o comprador (esperando aprovação) -. . - - - - Examinado e aprovado -- .- - - - -- -- -- - Na mesa do comprador (esperando mensaqeiro) Para a mesa da datilógrafa Na mesa da datilógrefa (esperando que esta emita o pedido de mercador I. Pedido de mercadorias datilografado Na mesa da datilografa (esperando transferéncia para o Escri tot io Ceritra Total Figuru 37. Grafko do fluxo do processo paru uma rotina dr rscrii6rio (método uruul) de fabricação da lata. As duas p a r t e s da lata são pintadas, o produto é colocado nela, ela é soldada, e completa-se então a pintura. A observação do gráfico do fluxo do processo nos mostra vários transportes que devem ser eliminados. Uma observação geral da operação de pintura por pulverização torna evidente que algumas melhorias podem ser introduzidas. A tampa da lata e pintada exteriormente, com exceção da faixa, em volta de sua borda, onde ela será soldada ao fundo. Similarmente, o fundo da lata é pintado exteriormente, com exceção da faixa para sua soldagem com a tampa. Depois Ralph M. Barnes destas operações de pintura, as duas partes são montadas e transportadas para um depósito situado a cerca de 750m e, após isso, são movimentadas, por 171 m, para o departamento de embalagem, onde se enchem as latas. Estas são deslocadas 900 m a fim de que sejam soldadas e, então, transportadas para um outro edificio, onde se procede a pintura da parte da lata que não tinha sido pintada ainda. Como resultado do estudo cuidadoso desse processo produtivo, as três operações de pintura por pulverização foram inteiramente eliminadas. substituindo-as por uma operação de imcrsão. A limpeza das latas - um procedimento essencial nas operações de pulverização -, antes de sua imersão na laca, também resultou em desnecessária. O gráfico do fluxo do processo para o método melhorado encontra-se na parte inferior, lado direito, da Fig. 40. Um resumo fornece a economia resultante da introdução do método melhorado. Uma investigação geral deve ser a primeira a ser feita, porque operações inteiras ou séries de operações podem ser eliminadas desta forma. Teria sido um desperdício de tempo, fazer-se um estudo detalhado das operações de limpeza e de pulverização com o intuito de melhorá-las, pois que, mais tarde, concluia-se pela possibilidade de eliminá-las. Qualquer que seja a complexidade do processo de fabricação, um grafico do fluxo do pro- cesso pode ser construído de maneira semelhante, e com os mesmos objetivos, àqueles consi- derados nos exemplos anteriores. Algumas vezes, é desejável incluírem-se fotografias do local de trabalho ou, então, um conjunto de movimentos fundamentais em um ponto apropriado do grafico. Ocasionalmente, os icnipos para cada operação são também incluídos. O GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO COMO AJUDA AO ARRANJO F~SICO DA FÁBRICA. O gráfiw do fluxo do processo é também ajuda valiosa na preparação de um novo arranjo fisiw ou, então, no rearranjo de equipamento já em uso. O seguinte caso ilustrará como B. C. Koch, enquanto supervisor do Departamento de Padrões da Inlernational Business Ma- Estudo de movimentos e de tempos 59 G R A F I C O DO F L U X O DO PROCESSO MPtodc pioposic ASSUNTO PESouISADG Pcdldu d e leirament.is pcqucn;is O !~rafico iiiici.i.se na mes.i do supervisar e termina na mesa do comprador G R A F I C O POR J C H. G R A F I C O N " R 149 D E P A R T A M E N T O Laboratõrio de pesquisa F O L H A 1 1 F O L H A Figuru 39. G r u f i a ~ do fluxo do processo paru urna rot im dc escritório (n~erodo proposto) chines Corporation, usou o gráfico do fluxo do processo com essa finalidade. O processo em consideração é o empregado na confecção do suporte de magneto para uma tabuladora (Fig. 44). Como mostram as Fig. 42 e 43, originalmente eram empregadas 31 operações, e a parte se deslocava 1 71 3 m durante o processo de fabricação. O gráfico do fluxo do processo das Figs. 42 e 46 não mostra os armazenamentos temporários, pois é implícito que, em todas as operações desta fábrica, existe uma armazenagem temporária, precedendo e seguindo cada uma delas. Ralph M. Barnes ' B I S C O I T O S D E A G U A E S A L FARINHA AGUA FERMENTO BIC. DE SÓOIO-SAL CAIXAS PAPEL CAIXOTES ao lado da má< do rotor Colocar na rrá, Para o rotor Selar mclmado de empacat. Colocar no carr No carro de transporte Empacotar Pesar Fechar a caixa - h Empacotar Selar Carregar Ar m a r h Para esteira transportadora Prepara@ do pdkdo No carro de transporte Descarregar Descarregar R do carrinho do carrinho Carregar f ' M ZO Para mera de R E S U M O N"merodearmarenamen 1 Par correia tranrportad. 01 I I 1 816 1 TOTAL --------- 31 4116 Estudo de movimentos e de tempos Distância. e m m Simtnlos Selecionar tirar de material no almoxarifado de mat6ria-prima Para o Depto. de Prensas Semi-acabado Para o Depto. de Metalurgia Colocar no forno Revenw Retirar do forno Para o Depto. de Prensas Endireitar Moldar Para o elevador Sobe u m andar Para o Depto. de Endirettamnto Endireitar para fresar Endireitar extremidades Para o Depto. de Fresas Fresar paralelo Para o Depto. de Rebarbacão Rebarbar as bordas Para o elevador Descer u m andar Para o Depto. de Prensas Formar gancho Para o elevador Subir u m andar Para o Depto. de Endireitamnto Endireitar pino Endireitar para fresar de topo Para o Depto. de Furadeiras Pesadas Abrir furo e fresar de topo Para o Depto. de Furadeiras Leves Figunr 43. do sttporlr Ercariar e mandrklar Para o Depto. de Inspe(50 Para o Depto. de Rebarbaçáo Rebarbar extremidades Para o Depto. de Fresas Para o Depto. de Endireitarnento Rerificar e rebarbar Endireitar e calibrar Ajustar gancho pelo calibre 1 Ajustar gancho pelo calibre 2 Rebarbar gancho Para o Depto. de Inspgáo Para o elevador Descer u m andar Para o Depto. de Metalurgia Cnlocar no forno Retirar do forna Endurecer a ponta Para o elevador Subir u m andar Para o Depto. de Endirettamnto Retirar o chumho Para o Depto. de Inspeçáo Para o elevador Descer u m andar Para o almoxarifado DEPTO. DE REBARBACÁO E EIIDIREITAYENTO OEPTO. DE FRESAS Ralph M. Barnes TAMANHO DUPLO Figura 44. Suporte de mugneto para tubulutloru ESTAMPAR CEMENIAR E TEMPERAR c o m nosnado IBM O estudo deste grafiw do fluxo do processo e das linhas de fluxo nos diversos pavimentos da Fig. 43 conduziram a um rearranjo do equipamento. Uma pequena bancada, contendo um retificador de discos e alguns dispositivos especiais para limagem, foi transferida do departa- mento de bancadas para o departamento de prensas.. Esta transferência permitiu a melhoria de várias operações. As Figs. 45 e 46 mostram as operações (n.OS 8 a 16) que foram afetadas pela mudança. O melhor arranjo físico resultou no seguinte: 1 ) todos os furos foram executados com uma única furadeira; 2) combinavam-se duas inspeções; 3) combinavam-se duas operações de endireitar e rebarbar; 4) eliminaram-se quatro transportes; Figuru 45. Arrunjo físico puta fubricu~ão do .sirportt. (método rncll7orudo) Estudo de movimentos e de tempos 67 UTILIZAÇÃO DE ESPAÇO NUM DEPOSITO. Para aumentar sua capacidade de estoque, urna fábrica construiu um novo depósito. As caixas do produto eram empilhadas em colunas de três, e as passagens estavam dispostas como em A, na Fig. 47. Porém, com uma análise cuida- dosa do problen~a. a utilização do espaço atual foi aumentada de 45.75 caixas!in2 para 84 cai- xasjm2, em conseqüência das mudanças apresentadas em B, C'e D, na Fig. 47. Estas modificações tornaram desneccssiria a construção do novo armazém. GRÁFICO DO FL.UXO DO PROCESSO PARA GRUPOS. O gráfico do Iluxo do processo para grupos é uma técnica auxiliar para o estudo das atividades de um grupo de pessoa5 tra- balhando juntas'"'. Este gráfico compõe-se dos gráficos do fluxo do processo para cada membro, dispostos de forma a permitir análise completa. As operações que são executadas simultanea- mente pelos membros do grupo são colocadas em uma mesma linha. A finalidade básica deste gráfico é analisar as ntividades do grupo e, então, compô-lo de forma a reduzir-se a um mínimo todas as esperas. 1) São usados os mesmos símbolos qiic no gráfico do fluxo do processo. 2) Um gráfico do fluxo d o processo cobre o ciclo ou a rotina que cada um dos membros do grupo segue. Esses gráficos são então colocados lado a lado, com os passos executados simulta- neamente representados na mesma linha horizontal. A Fig. 48 mostra-nos o impresso usado nesses gráficos para grupos. Os pontos auxiliam a construção do gráfico, sendo os símbolos centrados nesses pontos. e 3) A fim de que os símbolos dos indivíduos possam ser colocados próximos uns dos outros, codifica-se os vários passos em lugar de se escrever descrições ao lado de cada símbolo. Coloca-se números no centro de cada símbolo, e as explicações correspondentes são localizadas na margem do gráfico. isto elimina a duplicação de descrições quando se repetem passos e, ao mesmo tempo, permite que os gráficos individuais sejam colocados lado a lado. 4) Deve-se ter o cuidado de se colocar lado a lado operações ocorrendo simultaneamente. Em alguns casos, uma operação executada por um membro do grupo continua enquanto um segundo membro executa várias operações. Num caso como este, para cada passo repete-se o símbolo da operação que ocupar o maior número de passos. No gráfico da Fig. 48, pode-se ve- rificai- que o transporte foi dividido em intervalos de 6 m, pois quc esta distância era percorrida enquanto um outro operário iniciava e terminava sua tarefa. Tais divisões das distâncias são aproximadas, sendo, entretanto, razoáveis para os objetivos da análise. 5) 0 gráfico deve cobrir um ciclo completo do membro que executa o maior número de passos. Geralmente, durante esta execução, os demais membros do grupo simplesmente repetem seus ciclos. 6 ) Elementos que não ocorrem em todos os ciclos podem ser excluídos do gráfico. Isto inclui trabal:.~ preparatório, que é executado antes do início do ciclo, como, por exemplo, a obtenção de suprimentos para uma oficina. Por outro lado. se um elemento ocorre periodicamente dentro do ciclo, tal como a movimentação de engradados vazios na operação 6 da Fig. 49, ele deve ser incluído no gráfico. Se tal operação ocorre a cada dois ou três ciclos, deve-se mostrar um número suficiente destes, de tal forma que se inclua a operação. 7) Em geral, o resumo assume forma diferente daquela que foi descrita na primeira parte deste capítulo. Passos por unidade, antes e depois do estudo, são usados nos resumos de grupo. Esta relação é obtida dividilido-se o número total de passos do grifico pelo número total dc '''0 gráfico do fluxo do processo para grupos Iòi criado por John A. Aldridge, a descrição do grá- fico e as ilustraçoes aqui apresentadas foram desenvolvidas por ele. Veja também Gang Process Charts in Work Simplification por John V. Valenteen, Facfory Mirr~uyemerlt t r i d Muirrfer~trtice, Vol. 104, pp. 125-127 i Ralph M. Bames GRAFICO w FLUXO DD PROCESSO PARA GRUPDS opERACiD D c s c w w p x produtor enlatados de um vagão I ~ i i o v i l i i o com <a, i inho de 680 o e 2 iodar OP~RACio T I O T IPO O p r r a ~ ã o em a r r n a i h N'DA PECA 4 5 OAT* OEPARTAIIENTO Eipedi(ão c recebimento L O C A L I Z A C ~ O 814-A7 ATUAL PROPOSTO O ~ i a a i c r 643 TABELADA POR J H FOLHA I - I FOLHA Figura 48. Gráfico do fluxo do processo para grupos & estivudores, para a descurga de produtos enlatados do vagão de transporte (método atual) unidades manuseadas durante os ciclos representados no gráfico. No gráfico ilustrado pela Fig. 42, o número total de passos é 120, e o número total de unidades (caixas) manuseadas é 24. Quatro caixas são carregadas em um caminhão, e seis caminhões são carregados durante o ciclo descrito no gráfico; 120 dividido por 24, fornece 5 passos por unidade. , Estudo de movimentos e de tempos 69 DATA EIPP~ICJO e recebimento L O C A L I Z A ~ ~ O 014 A7 ATUAL 0 PROPOSTO @ r i s a i c ~ 6 4 3 T A B E L A D A POR J H S FOLHA 1 - 1 FOLHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I - - -~ p --+cqü€ntia por unidades I 5 1 1.25 ( 7% I I I Figuru 49. Grufico do fluxo do processo paru grupos de estivudorus, paru u descargu dc produto.^ rwlutrido~ do iugüo de transporte (método proposto) 8) Não se deve construir um gráfico da observação de um único ciclo. Deve-se observar um número razoável de ciclos, desde que o tempo de espera possa variar de um ciclo para outro. O gráfico deverá refletir sempre as condições médias. 72 Ralph M. Barnes tempo na tarefa de compras, quando cada departamento fazia suas próprias compras, foram aliviados dessa responsabilidade, tornando-se, assim, capazes de se encarregarem de tarefas adicionais de supervisão. 2) O departamento de recepção foi combinado com o depósito central, eliminando-se, assim, a existência de uma seção de recepção funcionando como unidade independente. 3) Mudança do local da rouparia, resultando na consolidação de dois outros depar- tamentos (o departamento de liberação do trabalho e o departamento de serviços), tornou pos- sível que as funções desses departamentos fossem executadas somente pelo departamento de serviço. Esta mudança melhorou o controle exercido sobre os suprimentos e sobre o pessoal. 4) A carpintaria, a seção de pintura, a oficina de manutcnção, que se localizavam em locais diferentes e em diferentes andares, foram reunidas em um departamento de manutenção, ante- riormente usado como simples depósito. 5) 0 rearranjo do departamento de engarrafamento resultou em grande redução nas des- pesas com mão-de-obra e equipamentos. 6) A mudança d o açougue, que se situava nos armazéns do porão, para o nível da cozinha no andar principal eliminou a necessidade de requisições interdepartamentais para a retirada de carnes. As carnes cortadas podem agora ser obtidas mais rapidamente, e o açougueiro utiliza seu tempo de espera em outras tarefas da cozinha. 7) Talvez a mudança mais revolucionaria no arranjo fisico e na movimentação dos materiais tenha sido a centralização de toda a lavagem de pratos em um departamento junto d cozinha principal. Este departamento é alimentado por um transportador aéreo de corrente, que tam- bém tem acesso i cozinha do café. O transportador é também usado para o ti-ansporte de ordens e de matérias-primas entre as cozinhas. CENTRALIZAÇÃO D O DEPARTAMENTO DE LAVAGEM DE PRATOS a) A secagem de pratos e de copos é agora completamente automática. Equipamento novo seca os pratos e os copos automaticamente. b) O uso do transportador na transferência dc pratos preparados permite que se feche uma das cozinhas, quando a procura cai abaixo de um certo nível. As ordens são transmitidas por um sistema de intercomunicação e entregues pelo transportador. c) O ritmo do transportador em movimento estabelece a velocidade dc trabalho para outras operações na cozinhau0'. d ) O transportador serve também para armazenar louça suja durante as horas de maior movimento, eliminando gargalos na operação e diminuindo as quebras devidas ao congestiona- mento no departamento de lavagem (Fig. 52). e) O transportador é empregado para o armazenamento temporário de pratos limpos durante as horas de menor movimento, evitando dessa forma que os pratos sejam manuseados e guar- dados desnecessariamente. 0 A concentração do pessoal do departamento de lavagem de pratos em um único local torna a supervisão mais simples. INSTALAÇÃO DE UMA PONTE DE TUBULAÇÕES EM UM EDIFICIO INDUSTRIAL. A Procter and Gamble Company faz uso extensivo do projeto de métodos na construção de seus edificios industriais. Uma analise cuidadosa dos métodos de construção de uma ponte para 'LO'Os responsáveis pelas cozinhas têm relatado a excepcional inlluência psicólógica, exercida sobre os empregados do departamento, resultante do movimento constante e regular de um transportador por monovia. Aparentemente, o transportador auxilia os operários a manterem uma velocidade de trabalho constante e suave, mesmo quando suas atividades não estão diretamente ligadas ao transportador Estudo de movimentos e de tempos Figura 52. Síyão t,enrrali:uiici paru a kuvugcm de pruto.s com polidor de talheres fl frente; uo fundo. duas muquinas dr luvar pratos e wn trunsporttrdor aéreo dc correnie pura o trunsportc dos pratos tubulações, e a subscqucntc instalação de tubos e eletrodutos na mesma, proporcionou uma eco- nomia substancial de tempo e de dinheiro. A ponte que vemos nas Figs. 53 e 54 foi instalada na fábrica da empresa situada na Flórida"". A ponte foi construída em uma fabrica de estruturas metálicas c transportada para o local em uma única peça. O método usual de se construir uma ponte desse tipo era o de pegá-la com um guindaste, elevá-la até sua posição e, então, instalar a Figuru 53. Ponte clr tubuluçdes, visru exreriiu U1)Gunnar C. Carlson, A Cost Reduction Program for Construction. Proceedings Eighth Indirstrial Engineering In.,titute, University of California, Los Angeles-Berkeley, Ièvereiro, 1956, p. 21 Ralph M. Barnes tiibuliir;io e os cvnduítes. Um método mais eficiente consistiu na instalacio dos tubos e dos conduites quando n ponte ainda se encontrava no chio. Alem do mais, a isolaçào e a pintura hriirn feitas t~imbém nessa posição. Com ri tubulação já instalada, Icvnntou-se a ponte com o incsino guindaste que seria empregado para instalar a ponte varia. Estc método permitiu,uina i-eduçio cic custos de 2 XOO dólai-es em i-elaçào ao método tradicional. CUIDADOSA ANÁLISE DO PROCESSO É NECESSÁRLA EM LINHAS DE PRODUÇÃO MECANIZADAS. Quando se estuda o arranjo fisico para a produção em massa de um praduto especifico, o processo de fabricação é estudado cuidadosamente, e as máquinas, equipamentos, locais de trabalho são dispostos de tal forma que o produto será movimentado através da fibrica, com um mínimo de movimentos desnecessários e de retrocessos. O caminho que cada parte e subconjunto deve seguir é estudado antes que o equipamento seja instalado na fábrica. O arranjo fisico mostrando um departamento da fábrica Ford (Fig. 55) ilustra este tipo de manufatura. Entretanto, na maioria das indústrias, a disposição não é deste tipo. Em vez disso, o matei-ia1 se movimenta de um local de trabalho para outro, de forma intermitente, transpor- tado por carrinhos, e, em muitos casos, pouca atenção é dada a sequência de operações ou ao fluxo através da fábrica. Devido a isso, muitas são as oportunidades para se economizar tempo e dinheiro, como resultado de uma análise do processo produtivo. PASSOS A SEREM SEGUIDOS NA EXECUÇÃO DE UM GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO E DE UM MAPOFLUXOGRAMA I ) Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido é uma pessoa, produto, peça, material ou impresso. Não mude de objeto durante a construção do gráfico do fluxo do processo. 2) Escolha pontos definidos para o início e o término do gráfico, a Iim de que se garanta a cobertura da atividade que se deseja estudar. 3) 0 gráfico do fluxo d o processo deve ser executado em uma folha de papel com dimensõeb suficientes para conter: (a) o cabeçalho, (h) a descrição e (c) o sumário. O cabeçalho deverá Estudo de movimentos e de tempos t Pegar 2 fundidos da caixa Figura 57. Gr@o de atii'idtrde pura limpeza dc.firr1dido.v E .O6 a juro de areia (nzétodo antigo) - - - - - -- 2 lundidos na maquina Girar 90' pala a o l r a R e s u m o Tempo por vlagem ~ e t o d a antigo --_ _---_ .I4 min. MCtodo melhorado ---------.O8 min. - Economta ----- ,üS ain. $6 + -14 = 13% de econocnla nn tempo Ralph M. Barnes Em alguns tipos de traballio. o operador e a máquina traballiain intermitentemcntc. A s i m a máquina espera enquanto o operador a alimenta e cnquanto clc remove a pcça acabada, e o operirio permanece inativo durante o tempo-máquina do ciclo. A eliminação das esperas do operário é scinpre desejável, mas é igualmente iinportmte, o fato de a máquina operar tão pr0- ximo de sua capacidade quanto possível. Em muitos casos, o custo de se nianler uma máquina parada é quase o mesmo de mantê-la em operação. O primeiro passo para a eliminação do tempo de espera do operudor e da mhquina consiste em e i-egistrar com exatidão quando cada um deles trabalha c o que cada um deles faz. A maioria das operaçòes consiste em três passos principais: (1) PKEPARAÇÃO como,por exemplo, a alimen- taçào do material em uma máquina; (2) EXECYJ~ÃO (levar a cabo a tarelà progi-amada) como. Fazer furo em fundido 1 ) Pegar peça, colocar no dispositivo, pren- der. abaixar broca, ligar avanço Tempo, 112 min ( P R ~ P A R A ~ à O ) - - - Inativo -- -- - -- - - 3) Levantar broca, remover peça, dispoi. limpar cavacos d o dispositivo Tempo. 314 min (1,is~osiqÃo) - - -- Inativa - - --- - - 2) Furar 1/2pol na pcça. Avanço auto- mhtico Tempo, 2,5 min ( ~ X F C L ~ à o ) - - - - - - - - - - - - Inativa / Tempo total do ciclo L 3.75 - . 1 3.75 . ! 1 Utilização do operador I Utilização da maquina - I Figw~r 60. Grujlco homem-muquuiu (jornm simplc.\). Errrm nwe.ssurios 3.75 min pura ,firrur o Jui~diclo. Durcmtt~ cste iempo, o oprrudor truhalhaiu I % mir~. c. (I r~iuquinu opcravu 2 'A min. O t iwpo dr. citii.iduJe do olwr~rdor cru 33y4 do ciclo, e o tcmpo-muyuiriu cru 67"" do ciclo Estudo de movimentos e de tempos 79 por exemplo, furar uma peça; (3) r>is iw~ como, por exemplo, remover a peça acabada da má- quina. A Fig. 60 mostra a furação de um fundido com uma furadeira automktica; os passos cxccu- tados pelo homem estão representados no lado esquerdo, e a operação executada pela iniquina se encontra no lado direito. Este é um grálico homem-maquina em sua forma mais siiiiplei Frequentemente. podemos obter representação mais clara da inter-relação entre o tempo do homem e o tempo-máquina se apresmtarmos a informação em um gráfico cxec~itxio em escala. COMPRANDO CAFÉ. A simples tarefa dc sc comprar 1 kg de cafe é usada aqui para ilustrar as operações executadas pelo freguês, pelo balconista e pelo moedor de café (maquina), em uma mercearia. O freguês dirige-se ao balcão c pede ao balconista 1 kg de cdé. espccific:iiido :i marca e o tipo. O balconista apanha o café, abre o pacote, prepara o moedor, despeja nele o café e aciona a máquina. O comprador e o balconista esperam durante 21 s, enquanto o café está sendo moídd2'. Terminada a moagem, o balconista coloca o café no pacote e o entrega ao freguês. Este, então, paga ao balconista, que registra a vcnda. dá o troco ao fregués e coloca o dinheiro na caixa registradora. O "trabalho" ou atividade do comprador, do balconista e do moedor de café esta apresentado graficamente no diagrama homem-máquina (Fig. 61) c tabelado na parte inferior do gráfico. ALTERAÇÕES POSSIVEIS. O gráfico homem-máquina da Fig. 61 mostra a existência de espera excessiva do freguês e d o balconista durante a moagem do cafe. Isto sugere que se mantenha um estoque de café moído, de tal forma que o freguês não necessite esperar a moagem do café. Se isso fosse feito, o balconista poderia atender o dobro de fregueses por hora, e esses gastariam menos da metade do tempo esperando no balcão. Se o armazém fosse suficientemente grande. possuindo diversos balconistas e usando vários moedores, o gráfico homcm-mhquina indicaria se as atividades dos empregados deveriam ser divididas em duas partes, com um balconista vendendo o café e um outro moendo-o. Assim, nesse caso hipotético, os moedores seriam usados quase que constantemente, o que significa o emprego de menor número de moedores. Os balconistas poderiam trabalhar mais convenien- temente desde que houvesse menor tempo de espera, e os fregueses seriam atendidos com maior rapidez. Além disso, o congestionamento seria menor durante as horas de maior movimento. Conseqüentemente, isto significa que o armazém poderia servir um número maior de fregueses, com uma dada área e com uma quantidade fixa de equipamento. Entretanto seria necessário que os pacotes de café moído fossem selados e datados de tal forma que os fregueses recebessem sempre café moído recentemente. CORTE DE TECIDOS REVESTIDOS. Um tecido especial é revestido com um adesivo em uma maquina de revestimento continuo, e o material acabado é retirado da estufa em rolos com aproximadamente 90 cm de largura e 60 cm de diâmetro. Estes rolos são então armazenados e, posteriormente, removidos e cortados em rolos mais estreitos, de acordo com as ordens de compra. MÉTODO ORIGINAL. O material é cortado eni máquinas semelhantes a apresentada na Fig. 62. O rolo é colocado no eixo ( A ) , na parte posterior da maquina. O material passa entre discos cortantes em rotação, (B), que o pressionam contra o cilindro também em rotação (C), cortando "'0 tempo, usualmente, é lido e registrado em minutos ou horas decimais e não em segundos. Entretanto, ao descrever certas técnicas do estudo de movimentos e de tempos para operários de fábricas, como o diagrama homem-máquina da Fig. 61, o tempo pode ser expresso em segundos desde que a maior parte das pessoas esteja familiarizada com essa unidade Ralph M. Barnes Espera p i l o a i u d i n l e -- --- F i g ~ ~ r u 64. G t~ íJ i co hurnen-mÚquN~u parti O corte, de tecido r ~ w . ~ t i d o (m6todo uniigo). Teiilpo rorul do c,iclo: 5,.? ni in ; númoro total dc cortrslh: 11.5 ESA E aIgos seproojos > aquamjenucur sepraotas sednos se opuas “vsaur tun pird opemodsurs 9 oquiniro O oguiro ou auawesou seproojoo a ajusugenuria sepiaouio isednou se a “eriaqe 9 edure) sas “oprijsap 9 Jopraos O “opSeiingunuSS 10d eprutunpo sednou sep enãe E opus “umis] e ql aurinp “apepioopoa eIje E PII aisa à “Epeijaaj OBD 9 JOpRIas Op Rdure) y -IOpeoos ou ojuaur «Jenaeu sepeBDuvosop a saio proas so Lund SEpe)sOdsuma “oguteo UM Wo sepeoojos “mary ap seuimbgui Sep sEprsouias ajuaugenuti ops sednoa se “malear] psqde 'siejorotros seLiapurar] seN “IVOSO OIO [AA TYIDIIINOSD VRESOINVAVT VIAN IN SVANON AM IAMDVDAS OUJEQRI SISop EIafdtuOS SIP OPA LOSAp puIN SOWOLPp “aNTOS V “unu “67 eARAS[ “ogjuS ae “anb oueqei O um g ua tyndoxa à sentei sagápiado srLIvA vuLUya “opesoyaw ojofosd SI cWivoMOS Op [Mol Cama cume gg copp OP MOI Oda “Lopes oparma) optisasos Optor ap AMb7 0 PIDE DUMbpuL-tduIO OM/P4D “59 ranBtA Done eme SE cm EE | reinêp eo ogderunn anepoe op anepaay Jogeiao op apena | optezna ap vodenaaos Il sE se sz DIDI ap |riO oduag ] e z sos ma pm Ee ano Jiaanre oovesdo É as una unfedus, ao sogor 6 eidstdua su muimgu reto n mes od eesontus ato sunamgam se tona ã “ teme nuog nm emmpu e aiosG j j GA vo Z à Ao [meninas esta | 3 “| envanry | soswel, aoqvazao socenoimamaosam [) some oqozan am vir PIOR] GNNS O MmIWETO aGGvaTAD OU Aron TE a ERR RSS] upando Bug YEMTOVA VG Seoi | tua Wv33s Es onto rSza vê mor | CUT go ida ENSINAR dE aU0D EVSVESIO e sOduia; ap à Sojuaujaou ap opnisg Ralph M. Barnes -- - - HOMENS - MINUTOS PARA A PRODUÇÃO DE 145 KG DE TRABALHO Com 4 secadores de 30 polegadas (36 kg de capa- cidade cada) Tempo total método antigo: Carregar os carros da má- quina de lavar, 3 314 homem-min Levar os carros ao:: secadores, 1 112 homem-min Carregar os seca- dores e balancear as cargas, 8 homem-min Descarregar secadores no carro, 10 314 homem-mir Empurrar os carros para a mesa, 1 1 /4 homem-min Descarregar carros na mesa, 2 117 homem-,nin Voltar os carros aos secadores e as lavadoras, 1 314 homem-min 29 112 homem-min Com 1 secador de 50 polegadas (1 45 kg de capacidade) Carregar os tam- bores da máquina de lavar, 3 314 homem-min Devolver os tam- bores para as má- quinas de lavar, 314 homem-min Balancear a car- ga, colocar tam- bor no secador, 1 homem-min Retirar o tarn- bor do secador com a monovia, 1 I 2 homem-min Levar secado- res para a mesa, 314 homem-min Deixar a carga sobre a rnesa, 1 I2 homem-min Levar tambores ao secador, 314 homem-min Tempo total ~ é t o d o melhorado: 8 homem-min TEMPO ECONOMIZADO POR CICLO DE CARGA: 21 112 homem-min Fixuru 66. Diugramcr u s u h por um fuhricunre tk cquiputnmro pura k i i~ t rnd~r ius a f lm dc mosrrur cwno .reu wr i t l o r I projetcrdo purtr elimi17ar optwçõc~s nuiiiuuù c , c~c~oriomiiur tcwnpo