Artigo Planejando Orçamentos

Artigo Planejando Orçamentos

(Parte 1 de 3)

RECIFE, NOVEMBRO/2011

Errata (Opcional)

Artigo apresentado como exigência parcial para a obtenção do título MBA em Gestão de Projetos pela ESTÁCIO Faculdade Integrada do Recife – FIR.

RECIFE, NOVEMBRO/2011

Dedico esse trabalho postumamente aos meus irmãos Cláudio e Acácio, e ao meu tio João.

Agradeço primeiramente a Deus, Senhor do Universo, à Duda pelo seu carinhoso amor de filha, à minha família por todo o apoio a mim dispensado, à Enserv Engenharia pelos projetos a mim confiados, e a Cáthia, minha fonte de inspiração.

“Adquire a sabedoria, adquire a inteligência, e não te esqueças, nem te apartes das palavras da minha boca”. Provérbios (4:5)

INTRODUÇÃO 7 1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS DA FASE DE PLANEJAMENTO 13

2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 13 2.1.1. Processo definir o escopo 13 2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do processo 13 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 14 2.2.1. Processo desenvolver o cronograma 14 2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 15 2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos 15 2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 17 2.4.1. Processo identificar os riscos 17

3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS OBRAS DE ENGENHARIA 18

3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO 18 3.1.1. Processo estimar os custos 18 3.1.2. Processo determinar o orçamento 21 3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA 2 3.2.1. Tipos de custos 2 3.2.2. Modos de recompensa 23 3.2.3. Precisão das estimativas de custo 25 3.2.4. Orçamento analítico detalhado 26 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3

Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de

Projetos na Área de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, à luz do guia

PMBOK® - Quarta Edição, do instituto PMI. A análise está centrada nos processos de estimar custos, determinar orçamento e nos principais processos inter-relacionados para a fase de planejamento de um empreendimento.

Inicialmente é preciso saber que gerenciamento de projetos é uma profissão que se mantém mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome traduzido do inglês Project Management Institute, ou simplesmente PMI como será referido neste trabalho daqui para frente. O PMI, através de trabalho e processos voluntários, frutos de longos anos de experiência de vários colaboradores na área, e em diversos segmentos da economia, orienta e publica vários documentos neste ramo da administração, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK® Guide, sigla e nome traduzidos também do inglês A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como se trata de estudos e lições adquiridas por atividades e resultados práticos voluntários, o PMI, portanto, não se responsabiliza por qualquer prejuízo ou danos decorrentes da aplicação de qualquer teoria de suas normas. Porém, vários resultados apontam que sua aplicação, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um projeto. Seus ensinamentos são conhecidos como um conjunto de “boas práticas” formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para a sua elaboração, e com formatação realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de tudo isso, não significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e qualquer projeto. Caberá à organização e à equipe de gerenciamento do projeto determinar o que é mais apropriado para cada caso particular.

A motivação para esse estudo surgiu, inicialmente, das observações feitas nos empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionário da iniciativa privada, e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta última década, de alguns orçamentos e execuções de obras situadas em vários estados do nordeste. No orçamento está o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no projeto: prever qual será o investimento total necessário para obra antes mesmo da sua execução.

O sucesso de um empreendimento dependerá, em grande parte, do acerto entre o orçamento previsto e o orçamento realizado. Mas, muitas empresas precisam do orçamento para fazer o estudo de viabilidade econômico financeira do empreendimento mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgência, se torna difícil elaborar um orçamento detalhado. Portanto, era perceptível a dificuldade de a empresa determinar os custos totais do serviço para o cliente no momento de ainda não se ter um projeto totalmente concluído, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o orçamento sem a precisão ideal.

Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgência quanto ao orçamento seria uma exigência precipitada? As dificuldades da equipe de orçamentos estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse último questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi investigar como as boas práticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem auxiliar na previsão dos custos e determinar os orçamentos nas obras de engenharia. Para isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gestão de custos e os demais processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto.

O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro capítulos. No primeiro, são apresentados os conceitos básicos em gerenciamento de projetos. No segundo, as áreas de conhecimento e os processos básicos na fase de planejamento. No terceiro capítulo, são explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de planejamento e nas obras de engenharia. No quinto capítulo, apresentam-se as conclusões e considerações acerca dos resultados obtidos nesse estudo.

1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMGENTO DE PROJETOS

O Project Management Institute (2008) define: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. No objetivo deste trabalho, será restringida a aplicação deste conceito para o caso específico dos serviços. De outra forma, entende-se também que projeto é o meio pelo qual as organizações buscam atingir o seu planejamento estratégico.

O conceito escritório de projetos, conhecido como PMO, sigla e nome traduzidos do termo em inglês Project Management Office, é definido como sendo um corpo ou uma entidade à qual são atribuídas várias das responsabilidades pertinentes ao gerenciamento centralizado e coordenado dos vários projetos empreendidos por uma organização.

Para diferenciarmos bem as definições e fixarmos ideias, o termo operações distingue-se aqui do termo projetos, como sendo a execução contínua, e não temporária, de atividades que produzem o mesmo produto ou que fornecem sempre os mesmos serviços repetitivos, e não exclusivos, diferentemente no caso dos projetos.

Gerente de projetos entende-se aqui, como a pessoa designada pela organização executora para atingir todos os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Dentre outros dos seus requisitos, são necessários além do conhecimento propriamente dito, a capacidade e o bom desempenho para transformar este conhecimento em resultados, e além do mais, habilidades pessoais quanto ao comportamento, às atitudes, à personalidade e à liderança para orientar a equipe do projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibra todas as restrições do mesmo.

O Project Management Institute (2008) quando define fatores ambientais da empresa diz que eles [...] referem-se tanto aos fatores internos quanto aos externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Tanto são propriedade de uma, quanto de todas as empresas envolvidas no empreendimento. Dentre outros fatores, destacam-se, a estrutura, cultura e processos organizacionais, normas governamentais do setor, infraestrutura, recursos humanos existentes, o setor de administração de pessoal, sistemas de autorização de trabalho, condições de mercado, tolerância a riscos das partes interessadas, clima político, canais de comunicação da organização, bancos de dados comerciais e sistemas da informação.

Cada projeto é interferido pelas respectivas influências de cada organização, como as culturas e os estilos referentes às visões estratégicas, valores, normas, crenças, expectativas, políticas, métodos, procedimentos, relações de autoridade, ética e até mesmo do período de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode ser apenas uma autoridade simbólica, e caberá ao gerente do projeto identificar quais são as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto também é influenciado pela sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A estrutura numa organização varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir.

Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na estrutura matricial balanceada é reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas não lhe é conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsável e com pessoal administrativo. Em uma organização projetizada, todos os membros da equipe geralmente são colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande autoridade. Já numa organização composta com estrutura funcional poderá ser criada uma equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crítico.

Um projeto também é interferido pela influência dos ativos de processos organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, e por fim à sua base do conhecimento, como as lições aprendidas, informações históricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35).

O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por quarenta e dois processos, e cada [...] processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes, conforme a definição proposta pelo Project Management Institute (2008). Estes processos são agrupados em nove áreas de conhecimento, a saber, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisição.

Gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação destes conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de se atender os seus requisitos. São algumas funções do gerenciamento de projetos, mas não se resumem a elas, balancear as restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado.

As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, empresas executoras ou o público propriamente ativo e envolvido no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto.

Contratos são documentos necessários nos casos em que o projeto vai ser executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigações para as partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a, principalmente, pagar por ela.

Em gerenciamento de projetos é comum o recurso da opinião especializada, usado para avaliar as entradas necessárias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe técnico e gerencial. São opiniões fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou treinamento especializado, disponíveis em várias fontes, como em outros departamentos da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais, os diversos setores industriais, especialistas e escritórios de projeto.

O ciclo de vida de um projeto numa organização se inicia com um baixo aumento de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente com a autorização do termo de abertura, quando começa a fase de planejamento com um leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando então se inicia a fase de execução e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe e custo até que se estabilize em um considerável intervalo de tempo maior, e se encerra com a redução de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se começa a fase de encerramento do projeto, com uma maior redução de equipe e custo, e até que todos os documentos do projeto sejam arquivados. Os custos de mudanças são diretamente proporcionais com o tempo. Já a influência, risco e incerteza das partes interessadas são inversamente proporcionais com o tempo.

Os processos, portanto, também são agrupados em cinco grupos de fases, a saber, iniciação, para definir um novo projeto ou fase através da identificação das partes interessadas e da obtenção de autorização com o termo de abertura; planejamento, para definir o escopo, os objetivos e o plano de ação; execução, para executar o trabalho definido no planejamento; monitoramento e controle, para acompanhar, revisar e regular o progresso, o desempenho, e identificar as necessidades de mudanças, como também iniciá-las; e encerramento, para finalizar todas as atividades, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Neste trabalho, o objetivo será concentrado nos dois processos de custos da fase de planejamento, a saber, estimar os custos, e determinar o orçamento. Mas, antes disto serão feitas algumas considerações iniciais gerais.

2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS NA FASE DE PLANEJAMENTO

2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

2.1.1. Processo definir o escopo

Este processo possui a saída declaração de escopo do projeto, que trata da subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis das entregas parciais de todo o trabalho previsto no empreendimento, como também:

Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas no escopo ou são externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 100).

2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do projeto

Após aprovada a declaração do escopo, segue-se com o processo de criar a estrutura analítica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A saída de processo Estrutura Analítica do Projeto- EAP é a decomposição hierárquica orientada às entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nível descendente da subdivisão representa uma descrição mais detalhada da respectiva atividade. Todo o trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo, chamados de pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere às entregas de serviços, ou seja, são os resultados de um esforço, e não o próprio esforço como se poderia confundir. A EAP é finalizada com a determinação das contas de controle para os pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um código de contas. Com estas informações, é possível integrar escopo, custo e cronograma para se medir desempenho, comparando-se ao valor agregado.

O Project Management Institute (2008) cita que a outra saída de processo é o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, o qual [...] fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Neste documento são necessários todos os dados específicos de cada serviço, a saber, código identificador da conta, descrição detalhada do trabalho, organização responsável pela execução, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos necessários, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação, referências técnicas e informações de contrato.

Por fim, a saída de processo linha de base do escopo, servirá de referência para comparações e revisões futuras, e é formada pelo o conjunto dos três documentos anteriores aprovados, a saber, a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto, e o dicionário da estrutura analítica do projeto.

2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

2.2.1. Processo desenvolver o cronograma

Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A saída deste processo é a análise das sequências das atividades do projeto, suas durações, recursos e restrições. O cronograma aprovado, também servirá como linha de base para referências futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na forma resumida, com apenas os marcos de início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se gráfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito às durações das mesmas. As atividades globais e mais abrangentes são conhecidas como sumarizadoras, e são usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. Já no formato diagrama de rede, [...] cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).

Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução.

Quando isso ocorre, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e suas dependências pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isso só é possível com o desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do projeto. (FERREIRA, PAGANOTTI & PIUS, 2008).

2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

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