medir - e-avaliar - a-gestao - anderson

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Medir e avaliar a gestão da manutenção industrial, após o processo de aquisição entre empresas: um estudo de caso

Anderson de Oliveira Belo - anderson.belo@pop.com.br

João Luiz Kovaleski (UTFPR) - kovaleski@utfpr.edu.br Rui Francisco Martins Marçal (UTFPR) - marçal@utfpr.edu.br

Resumo Dentro de um sistema integrado de gestão, resultado do processo de aquisição entre empresas do mesmo setor iniciou-se o projeto de homologação dos processos operativos, como o objetivo de proporcionar a empresa incorporada ao grupo condições de rapidamente tornar-se opção estratégica para as novas políticas de aumento de produção e participação de mercado como garantia de crescimento do negócio. Para consolidação desta estratégia a atividade de manutenção industrial passa a assumir cada vez mais papel de suma importância neste processo, sendo fundamental definir a função Gestão da Manutenção e estabelecer indicadores que forneçam dados coerentes para que haja uma forma única de medir e avaliar as atividades e desempenho do grupo. Este artigo apresenta o caso de uma empresa do setor de bebidas no processo de homologação do sistema ERP ( Enterprise Resource Planning), onde analisamos a fase do projeto de integração no módulo PM (Manutenção da Planta) do sistema SAP (Sistemas, Administração e Processos). O ponto principal desta integração foi a definição de indicadores para serem utilizados como fonte de avaliação e desempenho do setor, servindo como ferramenta para tomada de decisão e argumento para mudança ou correção de estratégias. Palavras-Chave: Indicadores, Homologação, ERP.

1. Introdução Atualmente o mundo tem sofrido diversas transformações decorrentes do processo de globalização, neste contexto as organizações são desafiadas a elaborar estratégias e ações que rapidamente se adaptem a essas necessidades. Visando a competitividade e permanência no mercado as organizações passam a ajustar seus processos e sistemas para atender a demanda exigida, como a mudança no comportamento do consumidor, questões de ordem social e política. Entre diversos fatores predominantes nas estratégias utilizadas esta o processo de aquisição entre empresas que tem aumentado a cada ano, e se tornado uma maneira das empresas adquirentes ganharem competitividade e participação de mercado assim como conhecimento e estrutura para seu crescimento, formando grandes conglomerados empresariais. Integrado a este processo é necessário que a organização unifique as atividades focando o aumento de seus resultados. Este artigo busca identificar como estas empresas que adquirem outras do mesmo segmento de mercado trabalham a integração dos sistemas ERP, analisando as atividades referentes ao planejamento e controle da manutenção que utilizam o sistema para gerenciar as informações deste setor, sendo que o tema aqui tratado constitui-se em uma pesquisa exploratória, relacionada ao estudo de caso de um processo industrial. Durante o processo de homologação dos sistemas pode-se constatar a necessidade de medir e avaliar de forma igual às atividades especificando indicadores que expressem de maneira real os números da organização e possam efetivamente auxiliar a tomada de decisões e direcionar as estratégias da empresa para competitividade que segundo o modelo de Sistemas Gerenciais apresentado por SINK e TUTTLE (1993), procura retratar o processo de condução das empresas e propõe uma metodologia para avaliar o desempenho dos sistemas gerenciais. E para trabalhar com indicadores de desempenho da manutenção TAVARES (1999) e MONCHY (1989) apresentam os indicadores denominados de “Classe Mundial”. Através deste estudo verificou-se a preocupação da alta direção com as atividades referentes à manutenção, que após a aquisição devem suportar as estratégias de marketing, garantindo a produção e o sucesso da consolidação da nova marca e ou empresa no mercado. Durante todo o processo de homologação do sistema as preocupações estavam em garantir que a equipe durante a condução das atividades buscasse a formatação de um modelo para medir o desempenho da manutenção de forma que os resultados apresentassem condições para que as pessoas que trabalham com estes indicadores possam tomar decisões estratégicas direcionando todos os esforços para o crescimento sustentável e lucrativo da companhia, seguindo a política de engenharia e manutenção da empresa adquirente.

2. Gestão de Manutenção

Com a reestruturação do corpo acionário da empresa o projeto homologado apresenta novas diretrizes de gerenciamento que devem ser seguidas para a obtenção do resultado. A forma até então utilizada pelo setor de manutenção da unidade já não mais consegue satisfazer as necessidades da companhia no que se refere ao atendimento das premissas estipuladas. Os recursos de gerenciamento do setor de manutenção ficaram obsoletos diante desta nova realidade, surgindo à necessidade da reestruturação dos indicadores de manutenção. A política de engenharia e manutenção apresenta procedimentos operacionais e diretrizes para a homologação de todos os processos operativos, dentre os quais a manutenção, e nesta linha de desenvolvimento sustentada nas melhores práticas que vem sendo aplicado durante anos e reestruturada quando necessário para replicação a todo grupo, localizado em sete países, apresenta-se na figura 1, o ciclo de Gestão da manutenção, destacando todas as etapas necessárias para a realização de uma intervenção em um equipamento, que de acordo com Lima (2002), não é simplesmente restaurar ou prevenir o sistema de falhas, mas controlar a disponibilidade dos ativos da empresa dentro da planejamento especificado, alinhado as políticas de segurança e qualidade da empresa. Sendo que este controle é feito através de métodos, técnicas e principalmente pessoas.

Preparação dos recursos

Preparação do local de trabalho

Aceitedos serviços

Encerramento da Ordemde manutenção

Gestãode

Manutenção

Confirmação de horas

Pedidos de compraExecuçãoda manutenção

Consumo paraa ordemde manutenção

Recebimento de materiais

Liquidação diáriadas ordens

Determinar as necessidades de manutenção

Criação das notasde manutenção

Diagnóstico de falha Criação da ordem de manutenção

Planos de manutenção preventiva

Liberação da ordem de manutenção

Liberação de requisições de compras

Figura 1 – Gestão da manutenção

A gestão da manutenção é estruturada no sistema SAP, módulo PM seguindo o ciclo apresentado na figura 1, possibilitando dois métodos de iniciar uma manutenção, através da solicitação pelo usuário, ou gerada automaticamente pelo sistema por meio dos planos de manutenção preventiva baseados em contadores das máquinas, e seguindo todo o ciclo até a liquidação da ordem de manutenção, que é a apropriação dos custos nos centros devidos. Simplesmente seguir o ciclo apresentando não garante a qualidade e confiabilidade desejada, sendo assim as premissas determinam a utilização da chamada estrela de qualidade da manutenção, aliando a gestão da manutenção a cinco pontos estrategicamente definidos, produtividade, custo, serviços, sol (segurança, organização e limpeza) e qualidade, conforme apresentado na figura 2. A junção da Gestão da Manutenção com a estrela da qualidade, origina o sistema almejado pela direção da empresa onde toda a intervenção deve ser minuciosamente detalhada e planejada cumprindo todas as atividades proposta no modelo de gestão, primando pela otimização dos recursos financeiros e humanos, e realimentando o sistema, o qual sempre deverá ser consultado por todas as unidades do grupo para comparação de tempos, custos e serviços realizados quando se trata do mesmo equipamento, como exemplo pode verificar a manutenção em um trocador de calor de mesma marca e características, realizadas por duas unidades localizadas geograficamente em diferentes unidades da federação, comparando os dados dispostos na tabela 1 coletados do SAP, verifica-se que para a manutenção de mesmo escopo técnico que é preventiva após 14400 horas de trabalho, sendo a eficiência antes da manutenção evidenciada através do indicador de disponibilidade, também chamado de desempenho do equipamento, que representa a relação entre o tempo de disponibilidade do equipamento pela manutenção e o tempo total do período, sendo utilizado para comparação os três primeiro meses antes da intervenção e os três meses iniciais após a manutenção.

Figura 2: Estrela de Qualidade na Manutenção

Em relação a custos observa-se uma diferença substancial nos valores da unidade A em relação à unidade B, o que se justifica com o desenvolvimento de um novo fornecedor pela segunda unidade para peças e utilização de mão de obra interna com contratação de consultoria para supervisão da execução da preventiva, sendo que a primeira adquiriu serviços e mão de obra junto ao fabricante do equipamento.

Tabela 1 – Comparação entre Manutenções com mesmo Escopo

Manutenção Preventiva em Trocador de Calor de Placas 14400 Horas

Unidade A B Custos de Mão de Obra R$ 13.453,60 R$ 6.50,0 Custo de Material R$ 26.0,0 R$ 14.80,0 Eficiência Antes da Manutenção 85% 80% Eficiência Após a Manutenção 90% 93% Tempo de duração da Manutenção 2 horas 36 horas

Através desta exemplificação mostra-se o objetivo de homologar os sistemas, pois assim é possível consultar os desenvolvimentos alcançados por outras unidades do grupo e replica-los de maneira a obter qualidade aliada a baixo custo com valorização e treinamento in loco dos colaboradores da manutenção, desta forma apresenta-se através da figura 3, a união da gestão com a estrela da manutenção, a

Estrela de Qualidade na Manutenção Produtividade

Custo

Serviços

Qualidade

Segurança, Organização e Limpeza qual orienta a busca pelos resultados e pelo desenvolvimento da ferramenta capaz de operacionalizar sua prática.

Determinar as necessidades de manutenção

Criação das notasde manutenção

Diagnóstico de falhasGeraçãode ordensde manutenção

Liberação de requisição de compras

Preparação dos recursos

Preparação da area de trabalho

Aceitedos serviços

Encerramento das ordens de manutenção

Gestãode

Manutenção

Confirmaço de horas

Planos deManutenção preventivo

Liberação das ordens de manutenção

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