Baixe Ferramentas de análises e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! II CAPÍTULO Metodologias de análises para as decisões estratégicas de marketing Introdução Este capítulo aborda especificamente instrumentos de análises que subsidiam o processamento e interpretação das informações coletadas nas pesquisas de marketing. São ferramentas empregadas na análise interna da própria organização turística, seja o destino em si ou qualquer outra pertencente ao trade tradicional; do Ambiente Competitivo como um todo e do Macroambiente; ou seja, são metodologias voltadas à análise da dinâmica do Ambiente de Marketing. Espera-se que após o estudo deste capítulo você tenha condições de visualizar o emprego dessas ferramentas no delineamento do raciocínio tático e estratégico que possa desenvolver no transcurso de sua vida profissional, fundamentando assim, o pensamento teórico e as planificações concebidos para as organizações turísticas. 2.1 Fatores-chave de Sucesso Cada atividade econômica possui suas particularidades competitivas obrigando seus participantes a desenvolverem competências básicas que os credenciem a concorrer no segmento. Identificar quais serão as competências básicas que mais potencializam as organizações não é função simples, havendo geralmente miopia mercadológica e conseqüentemente investimentos ineficientes e ineficazes. Falando sobre o assunto, Gracioso (1996) considera como Fatores-chaves de Sucesso (FCS’s) as condições tidas como indispensáveis para que uma organização construa o sucesso almejado no seu segmento de atividade, mesmo que sozinhos não correspondam a todas as necessidades organizacionais para competir. Desta forma, infere-se que os FCS’s não serão os únicos pontos necessários, suficientes para garantir a construção da Reflexão Estratégica, mas serão as dimensões competitivas nas quais, sem um desempenho superior, a organização não alcançará o sucesso idealizado. Sendo os FCS’s as dimensões estratégicas capazes de gerar bases competitivas, para se credenciarem ao sucesso as organizações devem direcionar esforços para conquistar satisfatório desempenho nessas dimensões estratégicas. Para disputar a liderança, mais que satisfatório, o desempenho organizacional deverá ser superior ao dos concorrentes. O quadro ????? expõe uma tabela demonstrativa do raciocínio de prioridade de investimentos para os FCS’s. Desempenho Organizacional MANTER DIFERENCIAL PRIORIDADE DE INVESTIMENTO Alto Baixo REAVALIAR SITUAÇÃO (Desempenho ineficaz) BAIXA PRIORIDADE Quadro ?????: FCS’s e prioridade de investimentos. Im po rt ân ci a E st ra té gi ca Alta Baixa Configurando-se como as condições sine qua non para o desenvolvimento sustentável das organizações, os pressupostos básicos indispensáveis para se construir competitividade, a identificação dos FCS’s reveste-se de prioridade absoluta no processo de pensamento estratégico. Desta forma, na elaboração do planejamento estratégico eles servirão de direcionador para a concentração de esforços e investimentos organizacionais, devendo ter mais importância e preceder as alocações em outras áreas. No quadro acima, os FCS’s integrarão a linha superior, alta importância estratégica, e devem ser mantidos na primeira coluna, alto desempenho organizacional. Cruzando as duas dimensões, as organizações competitivas mantêm seus FCS’s sempre no primeiro quadrante, buscando sustentar o diferencial. É inquestionável a impossibilidade das organizações construírem desempenho superior em tudo o que fazem, devendo identificar quais são suas potencialidades e buscar desenvolvê-las ainda e conseqüentemente, em sua competitividade. O resultado final desse processo é a construção de um cenário que delineie, com o maior grau de precisão possível, as características do futuro. Dessa forma, cenários são sistemas complexos que preconcebem as alterações futuras, dimensionando seus prováveis impactos na dinâmica do Ambiente de Marketing. Funcionam como sondas exploratórias que permitem analisar o longo prazo, minimizando as incertezas do futuro através de projeções das conseqüências do mutante processo macroambiental. Em síntese, os cenários são a interpretação e expressão do amanhã que auxiliam as organizações a reconhecer e ajustar-se às transformações que ocorrerão ao longo do tempo. 2.2.1 Por que montar cenários? - É a base de informações para tomada de decisões, sejam estratégicas, táticas ou operacionais. - “é a base de todo o planejamento empresarial pois norteia todas as ações futuras da empresa”. - “Seu valor está em sensibilizar o executivo para possibilidades que ele dificilmente perceberia de outra forma”. - “cenários reduzem chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar decisões no presente para o que pode acontecer no futuro”. - Empresas excelentes têm uma visão de fora para dentro de seus negócios. Essas empresas monitoram o ambiente em mudança e constantemente adaptam seus negócios às melhores oportunidades, e protegem-se das ameaças. - Cabe aos homens de marketing da empresa a responsabilidade de identificar as principais mudanças ambientais, pois o mesmo é extremamente dinâmico. 2.2.2 Tipos de Cenários - Otimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing com a perspectiva de superarem as expectativas reais da empresa. Considera que os movimento que venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa sejam irrelevantes ou não aconteçam na intensidade esperada; ao mesmo tempo em que as oportunidades serão dilatadas e aproveitadas substancialmente. - Realista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing considerando seguirem seu curso normal, sem alterações significativas, gerando os efeitos mais prováveis na empresa e no mercado. - Pessimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing com a perspectiva de não atingiram as expectativas reais da empresa. Considera que os movimentos que venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa sejam significativos, em maior intensidade do que o esperado; ao mesmo tempo em que as oportunidades serão anuladas, acontecerão em menor intensidade do que é programado ou não serão aproveitadas substancialmente. A análise dos cenários consiste na identificação das variáveis externas que interagem com a empresa podendo interferir no seu desempenho final. Os cenários montados de forma otimista, realista e pessimista possibilitam aos administradores definirem planos contingenciais dentro do planejamento estratégico da empresa, com o intuito de otimizar seu desempenho. 2.3 Matriz de Capacitação No desempenho dos processos de planejamento e administração fundamentados nos princípios mercadológicos muitas serão as análises, com variações no tipo de informação, importância e complexidade das mesmas. São informações macroambientais, do Ambiente Competitivo e da própria organização que, em função de sua abundância e complexidade, poderão dificultar sua análise e interpretação, gerando decisões equivocadas e desperdício de esforços organizacionais. A Matriz de Capacitação é um quadro síntese das dimensões consideradas estratégicas para a competitividade organizacional e visa facilitar a análise e compreensão das informações disponíveis. Em função do segmento de atividade a matriz deverá sofrer ajustes nas variáveis relacionadas, inserindo e, ou subtraindo o que se fizer necessário para adequar à realidade do segmento. Contudo, deverá sempre contemplar as dimensões consideradas como FCSs, de forma a possibilitar à organização visualizar mais nitidamente sua real situação referente às subdimensões que os compõem. Segundo Gracioso (1996) os planejadores das organizações multinacionais baseiam suas análises nas áreas básicas das organizações compostas por tecnologia, capacidade financeira, pessoal capacitado, capacidade de produção, produtos e serviços, capacidade de marketing, distribuição, métodos de gerência, capacidade administrativa e sinergismo. Selecionar as variáveis mais adequadas para a leitura estratégica que se pretende passa a ser o fator essencial na elaboração de uma matriz que contribua positivamente para o pensar estratégico. A estrutura da Matriz de Capacitação prever uma valoração da importância de cada critério para a organização e do desempenho desta nos mesmos, possibilitando nortear as prioridades de investimento. Seu preenchimento é algo simples, contudo, juntamente com a seleção das variáveis que devem compô-la, a leitura límpida e imparcial do real desempenho organizacional nestas variáveis é que emprestará valor ou não ao emprego desta ferramenta no processo de planejamento. Esta é uma matriz de análise que não é utilizada apenas para a própria organização. Quando identificados e analisados os concorrentes diretos, ela deve ser aplicada como instrumento de análise comparativa entre as diversas organizações. Esse procedimento facilita caracterizar as fragilidades organizacionais. Abaixo segue uma proposta padrão de dimensões e variáveis que podem compor uma Matriz de Capacitação: DESEMPENHO RELEVÂNCIA DIMENSÕES Superior Forte Normal Fraco Inferior Alta Média Baixa 1- MARKETING 1.1 Posicionamento da organização 1.2 Imagem de marca 1.3 Imagem dos serviços 1.4 Qualidade de produtos 1.4 Reputação da qualidade 1.5 Participação de mercado 1.6 Eficiência da força de venda 1.7 Capacidade de P & D 1.8 Diferencial competitivo (Identificar) 2- FINANÇAS 2.1 Liquidez 2.2 Rentabilidade 2.3 Custo de produção 2.4 Custo operacional 3- PRODUÇÃO 3.1 Capacidade produtiva 3.2 Nível tecnológico 3.3 Know-how 3.4 Qualidade da matéria prima 3.5 Economia de escala 3.6 Logística 4- ADMINISTRAÇÃO 4.1 Capacidade administrativa 4.2 Comprometimento 4.3 Dinamismo 2.4 Matriz DAFO (SWOT) A matriz DAFO, significando as iniciais de Debilidades, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades, também identificada como matriz PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças), ambas derivações da sigla em Inglês SWOT (Strength – força, Weakness – fraqueza, Opportunity – oportunidade e Threat – ameaça); configura- se como um método que busca concentrar e associar as oportunidades e ameaças identificadas na análise PEST e do Ambiente Competitivo com as debilidades e fortalezas encontradas na análise interna. Bigné et al. (2000) julgam-na muito útil como ferramenta de análise comparativa e sistêmica das variáveis internas e externas à 2.5 Matriz BCG Esta ferramenta de análise, originalmente chamada de Matriz de Divisão de Crescimento, tem na sigla que a denomina uma derivação das iniciais do nome da empresa de consultoria que a desenvolveu: Boston Consulting Group (BCG). Sua proposta original era servir como instrumento de análise para classificação de incorporações, identificando a situação do fluxo de caixa e necessidades de investimentos nas organizações. Atualmente, é bastante empregada nas avaliações de produtos individuais e de linhas de produtos. Na análise corporativa a aplicação da matriz BCG possibilita uma abordagem mais racional das diversas organizações que compõem o conglomerado. Na prática ela expõe a posição relativa de cada unidade de negócio facilitando visualizar e definir prioridades de investimentos ou desmobilização. Quando aplicada a produtos ou linhas de produtos segue mesmo raciocínio, caracteriza a posição proporcional dos mesmos avaliando o desempenho relativo de seus vários produtos, o que possibilita analisar estrategicamente os investimentos e a gestão do mix. Sua lógica é fundamentada em duas dimensões estratégica para as organizações no Ambiente Competitivo: a participação de mercado e o crescimento de mercado. Parte do pressuposto básico que a baixa rentabilidade financeira deriva das baixas participações relativas de mercado, e que para obter elevado grau de rentabilidade necessita de altas participações. Na outra dimensão correlacionada afirma que para superar o crescimento do setor, promovendo aumento na participação relativa de mercado, são necessários investimentos elevados que geram um fluxo de caixa negativo. Esses princípios de fundamentação teórica ganharam mais sustentabilidade com o advento dos estudos das Implicações da Estratégia de Marketing sobre o Lucro – Profit Implications of Marketing Strategy (PIMS), que comprovam correlação direta entre a participação de mercado e o retorno sobre o investimento. Fundamentando essa afirmativa, Hooley et al. (2001) raciocinam que uma organização com grande participação de mercado obtém um grau de experiência diferenciado dos seus concorrentes; que essa experiência resultará em custos operacionais unitários menores; os custos menores significam que, mantendo-se preços compatíveis com os praticados no mercado, a líder obterá maiores margens de contribuição para o lucro; e fechando o ciclo, que essas margens diferenciadas gerarão mais recursos para investimentos em P & D e marketing, o que permitirá à organização manter uma grande participação de mercado. Acresce-se o fato de uma maior participação relativa de mercado, em função dos volumes transacionados, gera maior poder de barganha para o competidor, que se transforma em posição vantajosa na relação compra e venda e isso também se converterá em uma rentabilidade diferenciada. Os autores argumentam que pouca participação de mercado requer investimentos significativamente elevados para conquistar uma posição estrategicamente competitiva. O mesmo perfil de demanda por recursos acontece quando o mercado está em expansão, exigindo contínuas inversões de capital para acompanhar sua dinâmica e consolidar-se no mesmo. Situação contrária à dos mercados maduros, em que as organizações recolhem dividendos dos investimentos passados. Significa afirmar que para alcançar níveis de crescimento diferenciados, acima da média, serão necessários investimentos elevados que só se pagarão em longo prazo. Neste sentido, para alavancar um grande crescimento o fluxo de caixa é negativo no curto e médio prazo, tendo que direcionar recursos de outras fontes. Em sua essência, a aplicação da Matriz BCG fornece a visualização do fluxo de caixa dos objetos de estudo, mas não apresenta as respostas ou motivações mercadológicas que proporcionaram os respectivos crescimentos e participações, necessitando para isso de outros estudos. Na Figura ????? está representada a Matriz BCG destacando seus fluxos de caixa. FLXO DE CAIXA + PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Alta Baixa Figura ????? – Matriz BCG: fluxo de caixa. O fluxo natural esperado para o lançamento de produtos é seguir os quadrantes acompanhando a seqüência numérica crescente. Quando do lançamento o produto sai de um patamar zero de venda para uma quantidade qualquer, o que implica um crescimento incalculável, e tende, em sua normalidade, a manter-se por certo período com índices de crescimento elevados. Justifica-se facilmente, se no período 1 o produto foi lançado vendendo inicialmente 50 unidades e no período 2 passou a vender 150 unidades, seu crescimento foi de 200%, um crescimento elevadíssimo. Se no período 3 a venda foi de 300 unidades ele cresceu mais 100% neste último intervalo, ou seja, nos períodos iniciais os percentuais de crescimento tendem a ser sempre grandes, porém, decrescentes ao longo do tempo até alcançarem a maturidade no mercado, dando início ao processo de declínio. Contudo, referente à participação relativa de mercado, apesar de níveis elevados de crescimento, os produtos lançados normalmente não apresentam grandes impactos nos volume e faturamento das organizações. Independentemente de o objeto de estudo ser uma organização ou um produto, cruzando esses aspectos chega-se facilmente a algumas conclusões: • Quadrante 1: os produtos são lançados no quadrante 1 com grande crescimento, mas pequena participação relativa de mercado. Isso implica que para suprir a necessidade de investimentos capazes de alavancar o crescimento diferenciado gerará um fluxo de caixa negativo, associado ao fato de ter baixa participação apresentará baixa rentabilidade e também fluxo de caixa negativo; assim, os produtos posicionados neste quadrante apresentam fluxo de caixa duplamente negativo. 2 ESTRELA 1 DÚVIDA ? 3 GERADOR DE CAIXA 4 BICHO DE ESTIMAÇÃO Alto C R ES C IM EN TO D E M ER C A D O FL U X O D E C A IX A Fluxo de caixa nulo Fluxo de caixa -2 Fluxo de caixa nulo Fluxo de caixa +2 Baixo + • Quadrante 2: com a seqüência de crescimentos acima da média o produto automaticamente ganha participação relativa de mercado. Sendo mantido esse desempenho positivo a participação alcançará percentuais considerados como grandes, mudando a situação de fluxo de caixa. Por ainda manter-se com elevado crescimento continua necessitando de grandes investimentos e gerando fluxo de caixa negativo, mas por já ter alcançado grande participação relativa de mercado, já possui maior rentabilidade gerando fluxo de caixa positivo. O fluxo de caixa negativo pelo grande crescimento é pago pelo fluxo de caixa positivo proveniente dos próprios retornos que o produto oferece à organização; passa a ser um produto financeiramente auto-suficiente, com um fluxo de caixa nulo. • Quadrante 3: nenhum crescimento perdura infinitamente, todos os produtos, em função das mais variadas situações do Ambiente de Marketing, atingirão seus limites de estabilidade, ou maturidade no mercado, passando a apresentarem níveis baixos de crescimento. Em função do baixo crescimento, não sendo necessários elevados investimentos para suprir o avanço no mercado, passa a apresentar um fluxo de caixa positivo; associado à grande participação de mercado que lhe confere rentabilidade diferenciada e fluxo de caixa positivo, o produto apresenta fluxo de caixa duplamente positivo. • Quadrante 4: cada crescimento abaixo da média implica em diminuição na participação relativa de mercado. Ao longo do tempo as organizações buscarão reinvestir em seus produtos para reposicioná-los no mercado e retomar seus índices anteriores de participação. Algumas tentativas serão bem sucedidas, outras não, corroendo sucessivamente a competitividade e participação dos produtos no mercado. A continuidade desse quadro levará o produto a uma baixa participação relativa de mercado, o que lhe confere um fluxo de caixa negativo, associado a um pequeno crescimento, o que lhe confere um fluxo de caixa positivo, sendo sua condição final caracterizada por um fluxo de caixa nulo. Ressalta-se que os produtos podem se encontrar neste quadrante sem terem cumprido todo o ciclo, seriam aqueles que foram lançados e não conseguiram índices de crescimento que lhes proporcionassem grande participação relativa de mercado. São várias as nomenclaturas empregadas pelos diversos autores que versam sobre Matriz BCG, contudo, independentemente da nomenclatura utilizada o raciocínio mantêm-se o mesmo. Nas diversas literaturas encontra-se também alteração no sentido do fluxo da Participação de Mercado, sendo ascendente da esquerda para a direita, o que apenas inverte a posição dos quadrantes sem interferir na lógica de análise. Como visto na figura acima, esta obra aplica o formato e as nomenclaturas tradicionais, entretanto, visando seu entendimento mais amplo, também relaciona diversos outros termos comumente encontrados. O primeiro quadrante é chamado de “Dúvida”, “Indefinição”, “Garoto Prodígio” ou mesmo “Criança Problema” e é caracterizado justamente pela esperança e indefinição de seu futuro. Retrata produtos integrantes de mercados em desenvolvimento, porém com insignificante participação. Nesse contexto, não possui rentabilidade diferenciada nem volume de retornos financeiros com a atividade. Requer ainda, significativos investimentos para alcançar níveis de competitividade no setor, tornando o fluxo de caixa duplamente negativo. Neste estágio do ciclo de vida do produto vive-se situação extrema, ou eleva-se a participação, passando a ser “Estrela”, ou dirige-se para o fracasso, encaminhado-se para “Bicho de estimação”. Nesse caso, considerado como de alto crescimento, sendo majorado o valor limite, configurar-se-ia como de baixo crescimento e vice-versa. Mesmo raciocínio se emprega para o eixo da participação. PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Alta Baixa Máximo Figura ????? – Matriz BCG: representação. A mensuração do índice divisor de alto e baixo crescimento (y) sofre um quase irresistível arrastamento para ser definido como 10%, valor considerado como referência lógica de uma taxa necessária para crescimento, visando a manutenção da posição atual no mercado. Contudo isso dependerá da realidade interna de cada organização, e mais do que isto, estará vinculado à taxa de crescimento do mercado em que se esteja inserido. O índice de crescimento do mercado como um todo será a taxa média a ser alcançada para a manutenção da posição atual, quem crescer em patamares superiores ao do mercado terá alcançado um grande crescimento e aumentará sua participação relativa e quem crescer a índices inferiores terá um crescimento considerado pequeno e diminuirá sua participação relativa. De qualquer forma o parecer técnico de especialistas no segmento de atividade é uma indicação relevante a ser considerada para a definição deste índice. Também deverão ser fixados os limites mínimo e máximo da escala de crescimento, que devem ser respectivamente um valor inferior ao menor índices de crescimento identificado e superior ao maior índice de crescimento identificado. Ou seja, caso esteja aplicando a matriz para analisar seis produtos, identifique quais são os menores e maiores índices de crescimento existente entre eles e estabeleça os limites da matriz em valores inferiores e superiores aos respectivamente identificados, desta forma, todos os índices de crescimento estarão contidos no intervalo da matriz. Referente à dimensão horizontal, o market share, ou seja a participação de mercado, é definida através de escala logarítmica, com o eixo (x), divisor ente alta e ? C R ES C IM EN TO D E M ER C A D O y Alto Baixo Mínimo xMáximo Mínimo baixa participação, fixado em 1. Seus valores extremos de máximo e mínimo são respectivamente definidos como 10 (1 x 10) e 0,1 (1 / 10). O valor atribuído para cada produto ou organização analisado não é sua participação absoluta no mercado, mas um cálculo relativo da mesma. Apesar de serem propostas radicais e que resultam em apenas o líder ou os dois primeiros do mercado com posicionamento de grande participação, são duas as metodologias mais difundidas para estabelecer o índice de participação relativa de mercado: 1) a participação relativa à do líder de mercado; 2) a participação relativa à média de participação dos três primeiros colocados no mercado. Contudo, em mercados muito pulverizados, como é a realidade do varejo, do turismo e de outras tantas atividades econômicas, deve-se aumentar o número de concorrentes inseridos neste cálculo. Exemplo: Supondo que um destino turístico tenha 5,00% de participação na demanda de turismo de eventos e seus três principais concorrentes sejam detentores respectivamente de 8,00%, 10,00% e 15,00%. O cálculo seria o seu market share individual (5,00%) dividido pelo somatório do market share da concorrência (8,00 + 10,00 + 15,00 = 33,00%) 5,00 / 33,00 = 0,15. Nesta proposição o suposto destino estaria comparando seu desempenho relativo com o dos três primeiros colocados conjuntamente, mas poderia optar por analisar-se referente apenas ao líder. Nesta nova situação seu posicionamento seria 5,00 / 15,00 = 0,33. Aconselha-se estar comparando- se sempre aos concorrentes diretos. Montada a matriz com a definição dos valores para os eixos e limites máximo e mínimo das dimensões Crescimento de mercado e Participação de mercado; identificados os respectivos valores de crescimento e participação relativa para os objetos de estudo; o passo seguinte será a simples montagem como gráfico cartesiano. Os produtos serão marcados na matriz em forma circular, onde o diâmetro corresponde ao tamanho do faturamento ou volume de vendas. Concluída a montagem, procede-se à análise dos resultados. 2.5.2 Vantagens e desvantagens da Matriz BCG Apesar de dinamizar a visualização do provável fluxo de caixa da organização a matriz BCG possui limitações e é alvo de críticas. Considerando as estratégias genéricas competitivas definidas por Porter (1996), liderança no custo total, diferenciação e foco, onde o autor afirma que uma organização poderá conseguir vantagens estratégicas e lucratividade diferenciada adotando qualquer uma das três; fica invalidado o pressuposto básico da matriz BCG que defende a lucratividade em função da participação de mercado. Churchill & Peter (2000) afirmam que a matriz BCG torna-se um instrumento de análise subjetiva na medida em que não existem parâmetros técnicos para definir os limites diferenciadores entre um pequeno e um grande crescimento de mercado, como também, uma pequena e uma grande participação no mesmo. Esses aspectos contribuem para a pouca utilização da matriz na análise das organizações como um todo, sendo mais direcionada para a avaliação do mix de produtos. Mesmo considerando as críticas, podem ser identificadas várias vantagens e desvantagens na utilização da matriz: • Segundo Gracioso (1996) a maior vantagem é permitir visão comparativa do passado, presente e futuro, se presumidos que as condições atuais sejam mantidas. Podendo prever com exatidão a evolução dos produtos ou divisões e os avanços futuros dos concorrentes. • É um instrumento facílimo de aplicação e justamente essa característica tornou- se alvo de acusações de falta de sofisticação. • É de fácil compreensão e análise, utiliza uma estrutura simples e atraente, e emprega nomenclaturas de fácil memorização e diretamente ligadas às estratégias empregadas. • A matriz não sinaliza as motivações que levaram aos índices de crescimento obtidos, não subsidiando completamente os administradores para a tomada de decisão. Desta forma não pode ser a única ferramenta aplicada. • A extrema simplicidade da Matriz BCG talvez seja simultaneamente suas maiores vantagens e desvantagens. 2.6 Matriz GE A matriz BCG apresentada anteriormente é alvo de fundamentadas críticas, afirma-se que ela não permite visualizar os fatores causais das respectivas taxas de crescimento e participação, impossibilitando, desta forma, definir ações e estratégias mais consistentes. Compensando essas deficiências metodológicas e conceituais, a General Electric (GE), juntamente com a consultoria McKinsey, idealizaram um modelo de matriz voltada à análise do portfólio das organizações. Denominada Matriz de Atratividade da Indústria / Posição da Companhia, é comumente referida como Matriz GE, ou GE-Mckinsey. Trata-se de uma ferramenta mais empregada na avaliação de negócios, utilizada para o planejamento estratégico corporativo. Dessa forma, os eixos são comumente definidos como Atratividade da Indústria e Força do Negócio. Contudo, pode ser flexibilizada para avaliação dos produtos em um negócio específico, atribuindo, neste caso, as nomenclaturas de Atratividade do Mercado / Segmento e Força do Produto. Porter (1996) explica que são considerados para a atratividade da indústria critérios como tamanho do mercado, crescimento, preços praticados, diversidade, estrutura competitiva, rentabilidade, função técnica e questões sociais, ambientais, legais e humanas. Para o eixo de posição competitiva da organização, considera-se como critérios seu tamanho, crescimento, parcela de mercado, posição, rentabilidade, margens, posição tecnológica, pontos fortes e fracos, poluição e colaboradores. Apesar do destaque para estas variáveis consideradas gerais para quase todas as atividades, ressalta-se que, em função do segmento de atividade analisado, outras dimensões poderão ser inseridas ou substituírem parte dessas inicialmente sugeridas. Resgatando a fundamentação que define os Fatores-Chave de Sucesso, as dimensões estratégicas que forem consideradas como FCS também deverão constar na lista de variáveis para compor a Matriz GE, visto que uma organização terá sua competitividade diretamente vinculada ao seu desempenho nesses fatores. O raciocínio predominante na eleição das variáveis que comporão a Matriz GE, será o que busca identificar os fatores que geram maior impacto na atratividade da Indústria (ou do Mercado / Segmento) e os que mais contribuem para construir a Força do negócio (ou do produto). Sempre preferir variáveis estratégicas e causais, tendo importância secundária as que representam os efeitos da ação mercadológica. O emprego desta matriz possibilitará uma avaliação que aponta de forma fundamentada as tendências de atratividade da atividade econômica ou segmentos nela existentes, cruzadas com a competitividade das organizações que a exploram. Por considerar um conjunto de fatores, analisando o desempenho combinado de todos, a Matriz GE além de definir a situação de atratividade e competitividade das dimensões fator ainda poderá estar subdividido em outras variáveis que o compõem. Essa característica possibilita ao consultor dimensionar o grau das dificuldades que encontr Considerando apenas o raciocínio empírico, não seria difícil para um rofissional inferir e afirmar que nem todos os destinos turísticos são concorrentes iretos entre si, mesmo sendo pertencentes a um mesmo segmento de oferta turística. or exemplo, Salvador e Ubatuba, ambos com oferta turística no segmento de Sol e raia, possuem características estruturais e competitivas distintas que os posicionam iferentemente no mercado, caracterizando-os como concorrentes indiretos entre si. turístico, osicio ará para reverter as situações adversas (ameaças) e aproveitar as favoráveis (oportunidades). A montagem dessa hipotética matriz ficaria como demonstrado abaixo: 2.7 Análise Estrutural da Concorrência (Definição de grupos estratégicos) p d P P d Igual raciocínio poder-se-á desenvolver ao analisarmos organizações do trade m grande complexo turístico como a Costa de Sauipe ou um Resort com u p namento e penetração internacional não podem ser considerados concorrentes diretos de uma pousada, por melhor que esta seja. No primeiro capítulo desta obra, ao analisar-se no Ambiente Competitivo o tópico Concorrentes, afirma-se que uma organização possui quatro formas clássicas de considerar seus concorrentes (Segmentada, Ampla, Genérica e Indefinida) e que, buscando identificar o grau de competitividade dos mesmos, se analisa genericamente seus posicionamentos e ações táticas e operacionais. O estudo do Macroambiente, ao identificar as conjunturas e as tendências econômicas e sociais, aponta o direcionamento do consumo de forma geral caracterizando quais estão sendo os concorrentes na amplitude Indefinida. Na Análise da Indústria o tópico Substitutos se incumbe de identificar os concorrentes na amplitude Genérica e o tópico Concorrentes na Ampla. A Análise Estrutural da Concorrência, ao definir grupos estratégicos de concorrentes, configura-se como a metodologia para identificar os concorrentes na amplitude Segmentada. A TR A TI VI D A D E D O T U R IS M O 6,67 3,33 0 MÉDIA BAIXA ALTA MÉDIA BAIXA 10 6,67 3,33 FORÇA DO ECOTURISMO 0 10 ALTA 8,7 8,1 A análise dos grupos estratégicos de concorrentes consiste na aplicação recursiva da Análise da Indústria, é algo como um aprofundamento dentro da própria Indústria, no qual se caracterizam os grupos estratégicos. Absorvendo o raciocínio da Segmentação de Mercado, seria identificar “indústrias” dentro da própria indústria, ou seja, agrupar de forma mais homogênea o todo heterogêneo dos concorrentes. Desta forma, cada segmento estratégico de concorrentes é um grupo de empresas de uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. ara esta anális e cada que o compõem, Reflexão Estratégica. Este deverá ser ele função das capacidades competitivas da própria organização turística ais integrantes do grupo. O grupo escolhido deverá ser aquele onde a o ação tenha as condições mais favoráveis, ou menos desfavoráveis, para competir de forma a garantir seu desenvolvimento sustentável. s; A P e necessita-se identificar as reais forças competitivas d integrante do setor, definindo qual grupo estratégico, com as respectivas organizações será confrontado como concorrente direto na busca da construção da ito em contrapostas às dos dem rganiz Normalmente as dimensões caracterizadoras de grupos estratégicos giram em torno dos Fatores-chaves de Sucesso e das variáveis estratégicas de Marketing. Em função do segmento de atividade em estudo poder-se-á ajustar as variáveis em análise, contudo, considerando Porter (1996), são trabalhadas as dimensões: • Especialização: amplitude do mix de produto, segmentos de clientes-alvo e os mercados geográficos atendidos; • Identificação de marcas: criando diferenciação e evitando competição via preço NÁLISE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 4 GRUPO 3 GRUPO 5 Organização COMPRADORES P. ENTRANTES FORNECEDORES SUBSTITUTOS • Política de canal: referente à quantidade de níveis utilizados na venda e distribuição, o que implicará nas estratégias mercadológicas de puxar ou • uição próprios, seletivos ou generalizados; as, características; • r agregado; écnica, crédito, pós venda, garantia...; mento de mercado; o altamente trições... 2.7 uas dessas dimensões que melhor caracterizem a con r mais s tribuindo, dentro de uma escala predeterminada, uma pontuação em função de seus p ionar os valores tecnicamente atribuídos em um eixo cartesiano, ordenadas e abscissas, as organizações se dist empurrar a demanda; Seleção de canal: canais de distrib • Qualidade do produto: formatação de produtos, matérias-primas, especificações, tolerânci • Liderança tecnológica: nível alcançado e política estratégica em liderar ou assumir uma postura seguidora; Integração vertical: montante de valo • Posição de custo: nível de custo em comparação aos concorrentes; • Atendimento: enfoque de produto ampliado considerando o nível de serviços auxiliares como assistência t • Política de preço: normalmente relacionada com as dimensões posição de custo, qualidade do produto e posiciona • Grau de alavancagem: financeira e operacional; • Relacionamento com a matriz: negócio de um conglomerad diversificado, elo de uma cadeia vertical de negócios, subsidiária de uma companhia estrangeira... • Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões: recursos, assistência, apoio, incentivo ou regulamentações e res .1 Montagem e análise dos Grupos Estratégicos de concorrentes Devem ser escolhidas d co rência no segmento estudado, são normalmente colocadas as barreiras de entrada ignificativas da Indústria, e analisadas as organizações que o compõem a desem enhos individuais nestas mesmas dimensões. Ao posic ribuirão representando os posicionamentos individuais e formação de Grupos Estratégicos. M APA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO A DESTINO COM DIVERSO MIX DE P C M SAZONALIDADE TURÍSTICA RODUTOS FORMATADOS E OMERCIALIZADO PARA OMENTOS DISTINTOS DA GRUPO C DESTINO COMPOSTO POR ALGUNS PRODUTOS FORMATADOS E COM UMA DISTRIBUIÇÃO SELE GRUPO D DESTINO ESPECIALIZADO E COM O NÍVEL DE RCIALIZAÇÃO TIVA BAIX COME GRUPO B DESTINO ESPECIALIZADO EM NICHO TURÍSTICO E AMPL COMERCIALIZADO E E DIVERSIDAD S UM AMENTE DESTINOS 4, 5 E 6 DESTINOS 1, 2 E 3 DESTINOS 7, 8 E 9 P E C I A L I Z A Ç Ã O