Monografia - Paula Quirino, Notas de aula de Marketing

Baixe Monografia - Paula Quirino e outras Notas de aula em PDF para Marketing, somente na Docsity! UNIVERSIDADE DO BRASIL - UFRJ FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MONOGRAFIA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO AS ESTRATÉGIAS E OS DESAFIOS DA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL Autor: Paula Fernandes Quirino Orientador: José Albuquerque da Costa Agosto / 2006 2 A estratégias e os desafios da fidelização de clientes de uma empresa de telefonia móvel no Brasil Paula Fernandes Quirino MONOGRAFIA SUBMETIDA À FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO REQUISITO NECESSÁRIO À OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO. Aprovação da banca examinadora: _________________________________________ Prof. Orientador: _________________________________________ Prof. Examinador: 5 SUMÁRIO RESUMO ................................................................................................................................... 7 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8 1.1 Objetivos Principais ......................................................................................................... 9 1.2 Relevância do Projeto ..................................................................................................... 10 1.3 Estrutura da Monografia ................................................................................................. 10 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 12 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............. 14 3.1 Conceito ......................................................................................................................... 14 3.2 Clientes ........................................................................................................................... 16 3.2.1 Tipos de clientes ...................................................................................................... 17 3.2.2 Identificação e diferenciação de clientes ................................................................. 18 3.3 Tipos de Programas de Marketing de Relacionamento .................................................. 19 3.4 Aquisição, retenção e fidelização ................................................................................... 21 3.5 Estratégias de Marketing de Relacionamento ................................................................ 22 3.5.1 Custos da Conquista ................................................................................................ 23 3.5.2 Porque manter clientes ............................................................................................ 24 3.5.3 Marketing de relacionamento com o cliente ........................................................... 25 3.5.3.1 Estratégia de fidelização dos clientes ............................................................... 26 3.6 Estratégia - chave para gerar fidelidade ......................................................................... 28 3.6.1 Database Marketing ................................................................................................. 30 3.6.2 Programas de fidelização ......................................................................................... 33 3.6.3 Os benefícios do marketing de relacionamento....................................................... 35 3.7 Marketing de Relacionamento em Serviços ................................................................... 37 3.7.1 Classificação das Operações de Serviços ................................................................ 38 3.7.2 Comportamento do Consumidor de Serviços .......................................................... 40 3.7.3 Relação entre Empresa de Serviços e Clientes ........................................................ 42 3.7.3.1 Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente ..................... 43 3.7.3.2 Fatores que influenciam a percepção do serviço prestado ............................... 43 3.7.3.3 Critérios de avaliação ....................................................................................... 44 3.8 Métodos e Técnicas ........................................................................................................ 45 4. O MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL .................................................... 45 6 4.1 A História da Telefonia Celular ..................................................................................... 46 4.2 A Telefonia Celular no Brasil ........................................................................................ 47 4.2.1 Celulares pós-pagos e pré-pagos ............................................................................. 50 4.2.2 Fidelização de Clientes ............................................................................................ 51 4.2.3 Satisfação dos Clientes ............................................................................................ 52 4.2.4 Satisfação do Cliente Pós-Pago ............................................................................... 54 4.2.4.1 Perfil do Consumidor Pós-Pago ....................................................................... 54 4.2.4.2 Análise dos Valores do Consumidor Pós-Pago ................................................ 57 5. CASO PRÁTICO: AS ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL ............................................................. 62 5.1 Introdução ....................................................................................................................... 62 5.2 Ações de encantamento .................................................................................................. 63 5.3 Adequação de plano (Ação de Right Planning) ............................................................. 64 5.4 Ação de troca de aparelho celular via mala direta .......................................................... 67 5.5 Simulador de Retenção de Clientes ................................................................................ 69 5.6 Análise crítica do CRM da Alfa ..................................................................................... 70 6. CONCLUSÃO...................................................................................................................... 73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 75 7 As estratégias e os desafios da fidelização de clientes de uma empresa de telefonia móvel no Brasil Paula Fernandes Quirino Agosto/2006 RESUMO O presente trabalho busca dar uma visão sobre aspectos do marketing de relacionamento para o setor de telefonia móvel no Brasil, enfatizando a relação empresa x cliente sob o enfoque da satisfação do cliente e do acompanhamento pós-venda. Será mostrada a necessidade da moderna empresa de formar estratégias competitivas adotando políticas de marketing voltadas para a manutenção do cliente, tomando medidas pró-ativas com o fim de desenvolver relacionamentos de longo prazo com o mesmo, maximizando sua satisfação e o desempenho empresarial. Tendo em vista o grande desenvolvimento tecnológico e o acirramento da competitividade, serão analisados, também, alguns aspectos referentes às novas técnicas e orientações exigidas pelo mercado de serviços, bem como as estratégias de fidelização necessárias às empresas deste tipo de setor para alcançar suas metas de sucesso. Através de um estudo de caso em uma grande empresa de telefonia móvel no Brasil, serão mostradas quais são as estratégias de marketing de relacionamento mais utilizadas, comparando-as com o que reza a literatura sobre o tema. Este trabalho tenta deixar claro que o uso do marketing de relacionamento com os clientes, atualmente, se tornou uma questão de sobrevivência para empresas, pois sem ele estas estariam em desvantagens competitiva com a maioria das companhias. 10 De modo a ilustrar este trabalho, se utilizará a empresa “Alfa” (nome fictício) como local de realização das análises mencionadas. Esta empresa oferece serviços de telefonia móvel em todo o território nacional e possui uma significativa participação de mercado considerando seu número de clientes atualmente. Serão estudadas apenas ações de marketing de relacionamento ligadas a fidelização do cliente não-corporativo que possua celular pós-pago, e que tenham sido implantadas ou geridas em nível nacional de junho de 2005 até a atualidade, compreendendo assim um período de cerca de um ano. Apesar de estar presente em outros países por ser uma empresa multinacional, será estudada somente sua atuação no Brasil. 1.2 Relevância do Projeto O projeto é relevante porque evidenciará um forte âmbito do marketing de relacionamento, que é a fidelização de clientes. Uma das mais comentadas e concentradas ramificações do marketing atual é o aspecto do relacionamento, uma nova fase de negócios, um conjunto de oportunidades estratégicas. Ele também possui relevância porque nele será estudada uma empresa que está inserida em um ramo de atividade que possui uma das concorrências mais acirradas atualmente, que é a de telefonia celular. O fator que mais estimula a busca pela fidelização de clientes é a presença de competidores fortes no mercado, que é o caso da empresa estudada. 1.3 Estrutura da Monografia A partir dos pressupostos acima, nos quais definiram-se os objetivos e a relevância do projeto, pode-se subdividir o presente trabalho em três capítulos, como mostrado a seguir. O capítulo 2 apresenta detalhes relevantes sobre os principais livros que foram consultados e utilizados no decorrer de todo o projeto, de modo a oferecer um embasamento teórico ao estudo. O capítulo 3 aborda uma pesquisa teórica relativa ao tema, de modo a definir as origens, o significado, as principais ferramentas e a importância do marketing de relacionamento, do CRM e da fidelização de clientes. Também são definidos os procedimentos metodológicos utilizados na realização deste trabalho. 11 O capítulo 4 traz informações atuais sobre o mercado de telefonia móvel do país, oriundas de notícias, debates, pesquisas e artigos publicados em websites, jornais e revistas conceituados. É importante apresentar as características deste mercado, dados seu dinamismo, competitividade e pluralidade. Também são apresentados os aspectos que mais influenciam a satisfação dos clientes pós-pagos na atualidade, que são o público-alvo foco desta monografia. No capítulo 5 são analisadas as ferramentas utilizadas e ações estratégicas tomadas no marketing de relacionamento desenvolvido pela empresa Alfa. São também apresentados os fracassos e as conquistas resultantes destas ações, em relação a fidelização, ao ganho de valor do serviço e da imagem da empresa, e ao retorno financeiro gerado. E por fim, no Capítulo 6 desta monografia tem-se a conclusão, que analisa a eficácia e a eficiência do marketing de relacionamento no contexto estudado. 12 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Segue abaixo as principais obras que nortearão a base teórica do presente trabalho e suas respectivas descrições. FITZSIMMONS, J. A., FITZSIMMONS, J. M. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Esta obra apresenta uma abordagem prática e direta ao importante processo de reunir e usar os dados para uma tomada de decisão clara. Os autores incluem temas importantes como o crescente papel da gestão do conhecimento, armazenamento de dados, mineração de dados, gestão do relacionamento com o cliente e como conduzir atividades de reunião de informações de forma mais efetiva em um ambiente de mudança. BROWN, Stanley A. CRM: Uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. Ed. Makron Books, São Paulo, 2001. A mudança do foco no produto para o foco no cliente obrigou as empresas a modificar totalmente o relacionamento com seus clientes objetivando a satisfação plena de suas necessidades. Este livro trata da concorrência crescente e as exigências de qualidade cada vez maiores, que levam as empresas a investirem nesse relacionamento como estratégia de negócio. Explica que o CRM é um processo empresarial para obter conhecimentos de seus clientes e melhorar e automatizar o processo dos negócios que agregarão valores a clientes, fornecedores e funcionários. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: Estratégias de Fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2001. Este livro traz respostas orientadoras sobre o processo de fidelização de clientes. Ele dá diretrizes de como conquistar o cliente para que ele se mantenha fiel à empresa em questão. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9a. ed., Rio de Janeiro: JC, 2003. Nesta edição, Princípios de Marketing cobre as novas tecnologias que estão revolucionando o marketing. Trata da crescente utilização da Internet, incluindo desde aplicações de realidade virtual até opções de bancos de dados para comércio eletrônico. Os 15  a probabilidade de vender um produto para um cliente antigo é bem maior do que a venda do mesmo produto para um novo cliente;  os clientes insatisfeitos, que reclamam, logo voltarão a fazer negócios com a empresa, assim que esta resolver estas reclamações. O CRM tem como finalidade obter junto aos setores da empresa informações sobre os seus clientes consolidando-as juntamente com outras obtidas em fontes externas em um banco de dados central para, posteriormente, analisá-las distribuindo os seus resultados aos diversos pontos de contato com o cliente de forma que as informações encaminhadas sejam utilizadas por todos estes pontos. O investimento no relacionamento com o cliente que antes dizia respeito apenas aos departamentos de marketing e vendas, passaram a ser parte de todas as áreas da organização. Na implementação de uma solução CRM eficaz, a organização enfrentará desafios que, para serem sanados, exigirão uma forte integração entre processos e dados. Centrais de atendimento necessitarão de informações do cliente em tempo real, assim como no marketing automatizado só conseguirá reduzir gastos se for baseado em dados confiáveis e exatos. Conseqüentemente, o CRM deve oferecer uma visão unificada e consistente do cliente para o funcionário, dispor de um histórico do seu relacionamento com a empresa, capacitá-la a fazer a segmentação dos seus clientes e utilizar o marketing pessoal. Com isto, estará criando qualidade no atendimento e transformando o contato com o cliente em oportunidade de venda, dando ao cliente uma visão consistente da organização independentemente do canal de acesso que ele esteja utilizando: web, e-mail, telefone, dentre outros. A gestão do relacionamento com os clientes tem chegado como grande tendência nas organizações, deslocando seu foco dos processos internos para concentrar seus esforços e recursos nos clientes e mercados. Visando tornarem-se ágeis no atendimento aos clientes, as organizações estão buscando uma reestruturação em seus bancos de dados e procedimentos operacionais. Uma estratégia de CRM requer não apenas tecnologia, mas mudanças nos processos, organização e atitude dentro da mesma. Isto, ou seja, implica em reorganizar a empresa por cliente, efetivando estratégias de relacionamento personalizado. BOGMANN (2001, p.24) apresenta características do que seja marketing de relacionamento:  procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; 16  reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição no valor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. Assim, o valor é criado com cliente e não por eles;  exige que uma empresa, como conseqüência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação, suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;  é um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real;  reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes;  procura construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. “É o uso de várias técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: identificar clientes de forma individualizada e nominal; criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes (relacionamento que se prolongue por muitas transações); e administrar esse relacionamento para benefício dos seus clientes e da sua empresa” (STONE e WOODCOC apud BOGMANN, 2001, p.25). 3.2 Clientes Quando se fala em marketing de relacionamento e fidelização, sempre se esbarra na palavra chave: Cliente. “O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de 17 negócio; não depende só de nós, nós é que dependemos dele; não interrompe o nosso trabalho, ele é a razão do nosso trabalho; não significa apenas dinheiro no caixa; ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração; sem clientes, você fecharia as portas da sua empresa” (MARQUES apud BOGMANN, 2001, p.36). Para FERNANDES (1995, p. 36), “cliente é toda pessoa que pode, agora ou futuramente, adquirir produtos ou serviços de uma empresa”. Segundo o mesmo autor, a pessoa que entra na empresa para pedir uma simples informação é um cliente (potencial), pois ainda não comprou, mas poderá comprar no futuro. O mais importante é identificar o cliente como uma pessoa única, especial, com sentimentos, desejos, frustrações, dúvidas... E, por conta disso, todo o quadro de funcionários da empresa (desde o alto escalão até os empregados do mais baixo escalão) precisa dedicar todas suas atenções para tratá-los com todo respeito e consideração. 3.2.1 Tipos de clientes De acordo com BOGMANN (2001, p.36) existem quatro tipos de clientes: 1. Cliente pessoal É aquele que influencia a vida e o desempenho no trabalho das pessoas. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que fazem parte do mesmo convívio e que alimentam as necessidades emocionais e sociais: esposa, marido, filho, amigos. 2. Cliente externo É aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção. Para a empresa é fundamental descobrir quem são seus clientes, conceber formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade. MURRAY e RAPHEL apud BOGMANN (2001, p.37) destacam uma tipologia do cliente denominada Escala da Fidelidade.  Prospects: pessoas que podem estar interessadas em comprar da empresa;  Shoppers: pessoas que visitaram o negócio pelo menos uma vez;  Clientes eventuais: pessoas que adquiriram um ou mais produtos/serviço do negócio; 20 Esse processo tenta convencer o cliente a ficar na empresa, ou voltar quando o mesmo já o tenha deixado. Neste processo o tempo é um fator primordial, visto que através de uma pesquisa foi confirmado que uma campanha de recuperação tem quatro vezes mais chances de sucesso, se o contato é feito na primeira semana após a deserção do cliente. A seletividade também é de fundamental importância para que o tempo não seja perdido com clientes problemáticos, ou seja, é feito uma seleção de prospects e excluídos os que trocam freqüentemente de fornecedores, que tenham um mau histórico ou que comprem pouco. Assim as empresas enxugam suas listas de contato e algumas também estão fazendo uma campanha de reconquista aos clientes que se desvinculavam parcialmente e os que reduziram as compras. 2.Transformando prospects em clientes É a busca de clientes em potencial, ou prospecting, procurar novos clientes. Os elementos mais críticos desta campanha são: segmentação, seletividade e origem, com exceção da oferta. A segmentação deve ser o primeiro ponto, pois é necessário conhecer as necessidades do seu cliente para que seja dada ênfase no ponto certo. A seletividade define o que o cliente quer da organização, ajudando a organização a decidir quanto ela estará disposta a gastar para obter determinado cliente e quanto este é valioso para ela. Avaliar e registrar a taxa de credito dos consumidores é uma das técnicas mais utilizadas para determinar a interação do cliente com a empresa. 3. Conquistando a fidelidade A fidelidade (lealdade) é a categoria mais difícil de obter uma medida exata (precisão). A organização usa três elementos essenciais para evitar que seus clientes a abandonem, são eles: a segmentação com base no valor, segmentação com base nas necessidades do cliente e os dispositivos de previsão de desistência. A segmentação com base no valor permite o quanto a empresa deve investir para manter o cliente. É levado em conta o lucro que este cliente traz para a organização. Depois do cliente passar nesta primeira fase ele passa pela segmentação com base nas necessidades para que seja feito um programa de fidelidade sob medida, ou seja, a empresa oferece programas de afinidade como pontos em rede hotelaria, milhagem de companhias aéreas, 21 linhas especiais de ajuda, cobranças especiais e créditos extras. O importante é que a maior parte destas ofertas é baseada no nível de renda do cliente. O componente final de uma campanha de fidelidade é a previsão de desistência, através de vastos dados demográficos e históricos de usuários são possíveis de prever o desgaste da relação com o cliente. 4. Cross-sell e Up-sell Este programa também é conhecido como increasing wallet share, conhecido pelo aumento na quantia que o cliente gasta com a empresa. O objetivo do Cross-selling é identificar ofertas complementares que agradariam cliente. A natureza da oferta é determinada pelo segmento de necessidade do cliente, padrões de uso e reação a contatos anteriores. A Up- selling é bem parecido com Cross-selling, porém em vez de oferecer um produto complementar, a empresa oferece o mesmo produto só que melhorado (mais avançado). As campanhas de Cross-selling ou Up-selling são importantes porque o consumidor alvo já tem um relacionamento com a organização. Eles têm menos probabilidades de ver a oferta como uma comodity e são mais propensos a pagar um prêmio por elas. Em termos financeiros um cliente quando aceita uma oferta de Cross-selling ou Up-selling começa a tornar-se mais lucrativo. 3.4 Aquisição, retenção e fidelização Nem todos os clientes e nem todas as organizações são criados igualmente. Para CARDOSO (2001, p.36), existem três estágios pelos quais as organizações evoluem, e o estágio em que a organização está operando no momento tem um impacto significativo na forma como eles tratam os clientes. 1. Estágio I: Aquisição de Clientes Neste estágio, o enfoque principal da empresa é a aquisição de clientes. Para BROWN (2001, p.65), a atenção é direcionada para a construção de uma base de clientes por meio do uso da tecnologia e treinamento específico de iniciativa para aumentar a eficácia dos vendedores. As empresas no Estágio I também gastam muito tempo com o melhor 22 benchmarking, analisando os processos de atendimento ao cliente e conduzindo pesquisas iniciais de atendimento a cliente. 2. Estágio II: Retenção de clientes Quando uma empresa entra neste estágio, o enfoque muda para a maximização do relacionamento com o cliente. Uma empresa no Estágio II se distingue dos seus colegas do Estágio I por começar a segmentar seus clientes em grupos com necessidades semelhantes para servir cada cliente de forma mais eficiente. Em uma palestra (São Paulo, 1998), MECKENNA apud BOGGMANN (2000, p. 48) afirmou com base em pesquisa, que: “reter clientes é uma ótima maneira de crescer. Estudos mostram que o preço de adquirir novos clientes é cinco vezes maior do que o custo de reter clientes antigos”. 3. Estágio III: Fidelização As empresas no Estágio III se encontram em uma situação vitoriosa tanto para seus clientes como para eles mesmos: os clientes dependem da empresa ou produto para o sucesso e vice-versa. CARDOSO (2001, p. 36) frisa que “Clientes ‘fiéis’ não apenas voltam a comprar, mas defendem produtos e serviços junto aos seus amigos, prestam menos atenção às marcas concorrentes e, freqüentemente, compram extensões de linha de produto/serviço”. 3.5 Estratégias de Marketing de Relacionamento A maior parte dos empresários, quando perguntados sobre o objetivo do seu negócio, responderá provavelmente que é obter lucro ou sobreviver financeiramente. O próprio Peter Drucker, apud KOTLER (2003) afirma que a proposta de negócios das organizações é criar e manter clientes. Dentro dessa perspectiva, encontra-se a definição atual do marketing também chamado de marketing de conquista. Segundo VAVRA (1993), marketing é um processo social e 25  muitos mercados já atingiram a maturidade e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias;  a competição está cada vez maior e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais;  o marketing de conquista (ou agressivo) custa mais do que o marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de trabalho e despesas para os clientes já satisfeitos dos concorrentes. A melhor maneira de manter cliente é oferecer-lhes altos níveis de satisfação, que resultam em forte lealdade. 3.5.3 Marketing de relacionamento com o cliente KOTLER (2003, p. 397) define marketing de relacionamento com “ação de criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com clientes e outros públicos”. É uma estratégia de longo prazo. Seu objetivo imediato não é culminar uma venda, mas oferecer valor de longo prazo aos clientes, tendo sua satisfação como medida de sucesso. Marketing de relacionamento ou pós-marketing requer das empresas demonstrarem cuidado e interesse pelos clientes após terem feito uma compra, aplicando princípios de marketing. (VAVRA, 1993, p. 33) descreve os elementos do pós-marketing:  atividades e esforços para manter clientes satisfeitos após a compra;  fazer de tudo o que for possível para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasiões de compra;  aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrente quando necessitarem de tais produtos;  mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais; deixá-los conscientes de que estão sendo cuidados e utilizar a informação coletada no planejamento estratégico. O objetivo do marketing de relacionamento é maximizar a satisfação, assegurando para o cliente que ele adquiriu o produto certo. 26 A satisfação do cliente no longo prazo depende do bom relacionamento entre departamentos da empresa e entre os vários níveis do ambiente empresarial – econômico, social, técnico e jurídico – resultando em alta lealdade do cliente. A estratégia de marketing de relacionamento a ser utilizada irá depender da quantidade de clientes que a empresa tiver e da sua lucratividade. KOTLER (1999, p. 397) cita cinco níveis de relacionamento com clientes que tenham comprado o produto de uma empresa: básico, reativo, confiável, pró-ativo e parceria. As empresas que estão investindo no Marketing de Relacionamento sabem que cada contato com o Cliente é uma oportunidade valiosa de conhecê-lo melhor, a fim de desenvolver ações que façam com que esse se sinta especial, transformando desconhecidos em consumidores, consumidores em Clientes e Clientes em amigos que recomendam para outros amigos. No nível básico, o vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior. No reativo, o vendedor incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida. No nível confiável, o vendedor liga para verificar expectativas e sugestões. No prático, a ligação é feita de tempos em tempos pelo vendedor, ou outras pessoas, informando sobre o melhor uso do produto ou novos produtos úteis. No nível de parceira, a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer maior valor. 3.5.3.1 Estratégia de fidelização dos clientes A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos em sua vida. Há excesso de informação, de apelo e de novas ofertas invalidando o mercado. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além disso, conforme citado anteriormente, atrair um novo cliente custa muito mais que manter um cliente antigo. A Time Manager Internacional, segundo ALMEIDA (2001, p.21), destaca que “custa cinco a seis vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente existente”. O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras. Já nos relacionamentos pessoais, a fidelidade está diretamente ligada a vantagens emocionais. 27 A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, em tempos de consumo em queda e cliente cada vez mais exigentes. Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um canal (telefone, loja, internet, etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros treze, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco. Segundo HOLANDA apud BOGMANN (2001, p.21), “fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro, amigo”. Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente e o custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação. Para BOGMANN (2001, p.21) há duas definições que merecem ser esclarecidas: 1. Cliente Fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou serviço. 2. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel. Para a realidade empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente, aquele que não muda de vendedor/fornecedor, e mantém convívio freqüente, optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um determinado produto. Para conseguir fidelidade dos seus clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em duas direções: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores ou envolver os clientes pelos serviços que oferece. “A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal” (BROWN, P. 53). 30 7. Questionários sobre produtos e serviços competidores: pergunta-se ao cliente não apenas se a empresa está atendendo suas expectativas, mas também se seus concorrentes o fazem. 3.6.1 Database Marketing Se olharmos para os últimos cinco mil anos de história da humanidade, dos quais tem- se um conhecimento histórico razoável, pode-se observar que, fora os últimos 150 anos, o comércio sempre foi individual, pessoa a pessoa. Só nos últimos anos, em função da multiplicação das metrópoles, perdeu-se aquele relacionamento um a um, que sempre foi fundamental na conquista e retenção do cliente (CYGLER, 1997). Em função disso, as empresas perceberam o quanto é importante criar um banco de dados de clientes e também de clientes potenciais. O Database Marketing foi criado no final da década de 70 e tem como principal função realizar ações que promovam a satisfação de seus clientes, baseado nas informações armazenadas em banco de dados. Para uma boa administração, é preciso um "cérebro completo", ou seja, a inteligência do homem mais a memória do banco de dados. O banco de dados é memória onde se guarda tudo o que for possível e importante sobre clientes e, em muitos casos, também sobre prospects, para que possamos ter relações rentáveis com eles (SHEPARD, 1993). O homem inteligente é aquele que sabe analisar e aproveitar bem os dados acumulados transformando-os em informações; aquele que sabe avaliar e aproveitar bem os dados internos relacionando-os entre si ou com dados externos, para descobrir oportunidades de satisfazer os consumidores e clientes, do modo mais lucrativo possível para a empresa (SHEPARD, 1993). Segundo SHEPARD (1993), o database marketing é um processo de marketing orientado pela informação e gerenciado pela tecnologia de banco de dados, o que permite aos profissionais de marketing, desenvolverem e implementarem programas e estratégias personalizadas. Os dados para a construção do database marketing são obtidos através de dados de observação do comportamento do cliente, dados de pesquisa primária (dados fornecidos diretamente pelos indivíduos a respeito de si mesmos) e, dados de pesquisa secundária (dados adquiridos de terceiros sobre clientes e prospects). 31 Os dados primários geralmente são obtidos por meio de pesquisas, entrevistas, grupos de foco ou outras interações diretas com indivíduos. Os dados primários consistem em dois tipos principais: dados demográficos a nível individual, como idade, renda e valor da casa; dados comportamentais e de atitude. De acordo com SHEPARD (1993), embora os dados primários forneçam informações únicas sobre as atitudes e expectativas das pessoas e sobre seu comportamento pessoal, eles nem sempre estão disponíveis nos primeiros estágios de um processo de orientação. Os dados secundários são definidos como dados adquiridos de outras fontes que não os próprios indivíduos. Baseado nesses dados, o database marketing destina-se ao marketing para clientes e marketing para não-clientes. Marketing para clientes é aquele em que se mantém um relacionamento estreito com os clientes, oferecendo a eles serviços especiais e reconhecimento, resultando em fidelidade crescente, redução de "attrition" e aumento de vendas. Marketing para não-clientes é aquele em que se utiliza o conhecimento desenvolvido no banco de dados de clientes, para compreender as motivações do consumidor, levando à identificação de prospects parecidos com os clientes mais lucrativos da carteira, resultando na expansão da base de consumidores com custos decrescentes (HUGHES, 1998). Database Marketing é uma forma de utilizar as informações internas e externas para refinar seu mercado-alvo, desenvolver planos de vendas inteligentes e criar mensagens de vendas e de marketing que sejam relevantes. Adicionalmente, o database marketing fornecerá a base para determinar o Life Time Value (valor do tempo de vida) de um cliente e construir fortes programas de fidelização. Database Marketing envolve os seguintes elementos: administração de um sistema de bancos de dados relacional computadorizado, em tempo real de dados relevantes, abrangentes e atualizados dos clientes, consultas, perspectivas e suposições (um termo de marketing para aquelas pessoas cujas características atingem as dos consumidores) para identificar os consumidores mais propensos a reagir favoravelmente com a finalidade de desenvolver um relacionamento a longo prazo de alta qualidade de negócios repetidos, através do desenvolvimento de modelos de previsão que permitam enviar as mensagens na hora certa, da forma certa, às pessoas certas - tudo isso como resultado de agradar os clientes, aumentando a taxa de resposta por dólar investido, diminuindo os custos por ordem de compra, construindo o negócio e aumentando os lucros (FAUZE, 1998). 32 O gerenciamento global das informações coletadas e armazenadas, faz do database marketing uma ferramenta que proporciona diversos benefícios, entre eles:  promoções em geral / mala-direta aos consumidores;  estreitamento do relacionamento loja / consumidor;  avaliação das respostas a promoção e propaganda;  customização de ofertas a segmentos de clientes e clientes potenciais;  melhora do serviço de atendimento ao consumidor;  identificação de nichos de mercado;  promoção de eventos dirigidos;  planejamento de localização de empresas;  prevenção de abandono por parte dos consumidores;  migração para novos mercados;  suporte à administração de vendas;  sistema de informações sobre o consumidor;  administração de redes tradicionais de distribuição;  estreitamento com os clientes, resultando em fidelização;  compreender as motivações do consumidor;  segmentação dos mercados;  criação de barreiras para a concorrência;  identificar segmentos, merchandising ou lojas com performance abaixo da média;  crescimento nas vendas;  redução de custos de marketing;  minimização de riscos de investimentos (ou de custos) equivocados. COOKE (1994), diz que o database marketing pode ser utilizado como estratégia ou como filosofia de marketing da empresa. No caso da utilização estratégica, o banco de dados é o ponto central das atividades de marketing da empresa, envolvendo a customização, ou seja, o serviço de atendimento ao consumidor, a qualidade orientada para o consumidor e o foco no consumidor, são a estratégia de negócio da empresa. A utilização como ferramenta tática, permite o isolamento de grupos de consumidores, análise de seus perfis e promoções segmentadas diretamente dirigida a eles; é normalmente utilizado por empresas que não atingiram o estágio da abordagem estratégica, permite a identificação de segmentos lucrativos. 35 Geralmente, o cliente paga uma taxa para usufruir uma série de benefícios como: participação de eventos exclusivos; preços mais baixos em algum produto; acesso diferenciado a algumas informações; 4. Modelo de afinidade: programas que reúnem grupos de consumidores que compartilhem de algum interesse comum relacionado ao produto, trazendo alto nível de resposta; Nos Estados Unidos, o Clube de Motoqueiros Harley Davidson é um modelo de programa de afinidade, por reunir consumidores com interesse comum pelo produto. 5. Modelo do serviço de valor agregado: programas que envolvem serviços agregados aos produtos, que representam valor para o cliente, podendo variar de negócio para negócio. No Brasil, existem inúmeros exemplos de novos serviços, como concessionárias que retiram o carro de seus clientes para conserto, hotéis que prestam serviços de transporte aos hóspedes, locadoras que entregam e retiram o veículo em local determinado pelo cliente, serviço de entrega em domicílio realizado por supermercados, dentre outros. 6. Modelos de alianças ou complementar: programas fundamentados em aliança entre empresas em virtude da complementaridade de produtos e negócios. Geralmente envolve empresas não-concorrentes que prestam serviços aos clientes. O setor de turismo é um dos que mais tem alianças. Como no caso de companhias áreas que fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços comuns. Observou-se, portanto, a importância dos programas de fidelização os quais são essenciais para a criação de relações sólidas e duradouras, e para a liderança neste mercado tão concorrido. 3.6.3 Os benefícios do marketing de relacionamento É comum o questionamento quanto aos benefícios do Marketing de Relacionamento para a empresa. Autores como BERRY (1995), EVANS e LASKIN (1994), STORBACKA, STRANDUIK e GRONROOS (1994), dentre outros, afirmam os seguintes resultados positivos: (1) maior qualidade de produtos e serviços; (2) maior satisfação do cliente; (3) lealdade do cliente e (4) maior lucratividade. A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior satisfação e maior 36 probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade. BERRY (1995) destaca que o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece também porque a retenção de clientes custa menos do que conquistar novos clientes. O autor relata ainda uma pesquisa realizada por REICHHELD e SASSER (1995), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco para dez anos e mais que dobrou o valor presente de lucros cumulativos de $135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75% - de $300 para $525. GLAZER (1991) destaca que a lealdade dos clientes resultante de um relacionamento permite uma base maior de conhecimento do cliente. E, explorando-se esta base de conhecimento, é possível alcançar maior lucratividade devido à possibilidade de maiores receitas com transações futuras, custos menores das transações e até mesmo da venda da informação. Segundo o autor, as maiores receitas com transações futuras resultam de:  aumento do número de transações;  habilidade de vender unidades adicionais ou produtos complementares;  habilidade de praticar preços mais elevados;  habilidade de prover serviços customizados. Os custos reduzidos de transações futuras, resultam por exemplo de:  programas de comunicação mais eficientes;  distribuição mais eficiente: estoques, entregas etc. Os benefícios do Marketing de Relacionamento para o cliente consistem em: (1) obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades; (2) redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor; (3) oferta benefício social (status) por estarem recebendo um serviço personalizado; (4) maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra, principalmente quando se trata de situações tais como, adquirir um produto ou serviço mais complexo, que envolva o ego dos clientes ou riscos financeiros (BERRY:1995, BITNER :1995). O relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do conhecimento adquirido. A estratégia de Marketing de Relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor 37 superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente. 3.7 Marketing de Relacionamento em Serviços As principais características das operações de serviço são:  A intangibilidade dos serviços;  A necessidade da presença do cliente ou de um bem de sua propriedade;  O fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Dentro desse contexto, o marketing desempenha duas funções básicas: (1) a da comunicação com o cliente, e (2) identificar as necessidades do consumidor, de modo a projetar um serviço cujo desempenho atenda a essas necessidades. A comunicação tem papel fundamental na formação das expectativas dos consumidores a respeito do serviço a ser prestado. A identificação das necessidades pode ser feita através de pesquisas quantitativas ou qualitativas, canais formais de comunicação com os consumidores (caixa de sugestões reclamações, centrais de atendimento ao cliente, etc). É necessário que a indústria organizacional de uma empresa de serviços reflita o intenso relacionamento que deve haver entre marketing e operações. Assim, devido ao alto contato com o consumidor, pode-se acrescentar alguns elementos ao composto mercadológico tradicional (preço, produto, praça e promoção), segundo GIANESI (1996:40):  Evidência física: os consumidores tendem a basear-se no que há de tangível no pacote de serviços para sua avaliação do que no próprio resultado;  Participantes: são todas as pessoas que desempenhem algum papel na prestação do serviço, sejam funcionários ou outros consumidores. Suas atitudes e comportamentos certamente afetarão o sucesso do serviçoe, conseqüentemente, a avaliação do consumidor;  Processo: em função da participação do consumidor, tem papel mercadológico fundamental, sendo mais importante para a avaliação do que o próprio resultado. Deve existir coerência entre as estratégias e o marketing e operações. Gerar altas expectativas nos clientes sem se preocupar se o sistema de operações acompanha o desempenho requerido poderá causar insatisfação e resultados desastrosos para a empresa. 40 seja caracterizado numa das três classes. O que existe na verdade, é um contínuo entre os extremos dos serviços profissionais e dos serviços de massa, passando pela liga de serviços. 3.7.2 Comportamento do Consumidor de Serviços No processo de compra de serviços, dois personagens estão presentes no processo de compra: aquele que toma a decisão, ou decisor, e aquele que vai consumir o produto. Na maioria dos casos, os dois personagens estão incorporados na mesma pessoa. Há situações que devem ser analisadas, entretanto, em que a pessoa que toma a decisão não é o principal usuário. Pode-se citar, por exemplo, serviços de lazer e diversão para crianças. O entendimento do processo de decisão de compra é fundamental para a determinação dos critérios competitivos e, conseqüentemente, para a formulação de estratégias de operação que visem à competitividade. Um aspecto importante a ser investigado é em que medida as diferenças entre as necessidade e expectativas dos diferentes participantes do processo de decisão de compra impõe contradições ou conflitos entre os critérios de desempenho para os quais o fornecedor de serviços deve direcionar seus esforços. Para GIANESI (1996), quatro grupos básicos influenciam o comportamento do consumidor: - fatores culturais: referem-se principalmente ao conjunto de valores aos quais uma pessoa está exposta desde a infância e que são incorporados. Dependem também da subcultura, influenciada pela racionalidade, grupo racial, religioso, região geográfica e classe social. Modernamente utiliza-se a análise de dimensões comportamentais, as quais caracterizam o consumidor através de dados como renda, nível de escolaridade e local de domicílio no entendimento do seu comportamento; - fatores sociais: são os grupos de referência dos consumidores, ou seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o comportamento do consumidor. KOTLER (2003) aponta a família como principal grupo de referência que influencia a decisão de compra. De fato, consumidores procuram e confiam mais em informações pessoais do que impessoais para avaliar serviços antes da compra. Daí a importância da propaganda boca-a-boca na formação das expectativas dos consumidores se serviços; - fatores pessoais: estes fatores explicam melhor a maneira pela qual as pessoas agem e vivem, descrevendo como as pessoas pensam e as ações geradas por sua forma de pensar. 41 Quando cruzados com os fatores demográficos, ajudam a identificar grupos de cliente com padrões comuns de comportamento de compra de produtos e serviços; - fatores psicológicos: quatro fatores psicológicos influenciam o comportamento do consumidor:  Motivação: é o que leva um consumidor a realizar uma compra, buscando satisfazer uma necessidade;  Percepção: é fundamental no processo de avaliação do serviço, principalmente por conta da intangibilidade do mesmo. A forma pela qual o consumidor do serviço o percebe é bem menos objetiva do que o seria com um produto, pois baseia-se em fatores intangíveis;  Aprendizado: é a influência da experiência anterior do consumidor, reforçando as suas decisões futuras;  Convicções e atitudes: representam certas noções pré-concebidas que os consumidores têm sobre certas coisas. Podem referir-se, por exemplo, ao tempo razoável que um cliente está disposto a esperar por um serviço. - identificação de necessidade: ocorre quando o consumidor sente uma discrepância entre seu estado atual e o estado desejado. Pode ser gerada por estímulos internos ao próprio consumidor ou externos (ambientais); - busca de informações: podem ser obtidas por quatro grupos de fonte: pessoais (familiar, amigos), comerciais (propaganda, vendedores), públicos (comunicações de massa, organizações de consumidores) e experimentais (exame e experiência de uso); - avaliação das alternativas: devido à dificuldade decorrente da impossibilidade de avaliação prévia, algumas proposições podem ser feitas à avaliação dos consumidores a respeito de serviços:  Os consumidores têm maior percepção e risco ao comprarem serviços do que ao comprarem produtos;  Os consumidores usam o preço e as instalações físicas como as maiores pistas da qualidade do serviço;  Para muitos serviços não profissionais, uma das alternativas é o alto fornecimento, que impõe um padrão mínimo de qualidade ao serviço a um custo zero ou muito baixo. - decisão de compra: a decisão de compra pode ser influenciada por dois fatores: atitudes de outras pessoas (valor que o consumidor dá a avaliação de terceiros) e situações não previstas, as quais o consumidor está sujeito antes de efetuar a compra (dificuldades de acesso ao 42 serviço, filas excessivas, funcionários que mostram rudes ou desinteressados ao primeiro contato); - comportamento pós-compra: depende do seu grau de satisfação com os resultados. A experimentação de um serviço acompanhada da satisfação com os resultados reduz o risco percebido pelo consumidor, favorecendo a repetição da compra e possibilitando a recomendação a outros consumidores, com redução do risco percebido pelos consumidores potenciais. Quando ocorre a insatisfação com o serviço, o fornecedor precisa estar preparado para lidar com essa situação. A figura 06 mostra como os consumidores lidam com a insatisfação na compra de um serviço. Ações privadas são altamente indesejáveis, pois destroem a base da propaganda boca-a-boca. Ações públicas, embora possam afetar a imagem da empresa no mercado, possibilitam que o fornecedor identifique a falha e tome uma ação conetiva. 3.7.3 Relação entre Empresa de Serviços e Clientes O tipo de relacionamento existente entre a empresa de serviço e o cliente é um fator que afeta sua competitividade e pode ser formal e informal, quanto à ligação do cliente com a empresa. Quando há ligação formal entre empresa e cliente, a empresa desfruta de uma série de benefícios provenientes da freqüência de compra: conhece melhor o cliente, suas necessidades e os usos que faz dos serviços recebidos. Esse relacionamento mais intenso normalmente resulta em aumento de fidelidade. A tentativa de estabelecimento de uma relação formal com o cliente não sustenta por si só a lealdade no longo prazo. O que a sustenta é o atendimento ou superação consistente das expectativas do cliente. Para saber como isso é atingido é necessário analisar a forma pela qual o cliente avalia o serviço. O relacionamento entre cliente e a empresa sugere uma classificação, descrita por GIANESI (1996), dos clientes: cliente novo, cliente freqüente, cliente perdido, cliente recuperado.  Cliente novo: aquele que ainda não utilizou o serviço de determinado fornecedor e, por conseqüência não conhece nem o serviço nem o processo. Geralmente, busca 45  acesso: avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor do serviço. É mais importante quando o cliente tem que comparecer fisicamente às instalações do fornecedor;  custo: avalia quanto o consumidor irá pagar por determinado serviço. Embora geralmente importante, é apenas um dos itens do dispêndio total do cliente para receber o serviço, o qual inclui também, o tempo gasto, o esforço e o desgaste psicológico, associados aos demais critérios de avaliação já analisados. 3.8 Métodos e Técnicas Para que seja possível analisar as maneiras pelas quais a empresa Alfa se relaciona com os seus clientes e a relevância de uma boa estratégia de marketing de relacionamento, utilizarei o método indutivo, proposto inicialmente pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume. Segundo LAKATOS & MARCONI (2001), ele considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios preestabelecidos, permitindo então ao pesquisador estabelecer paralelos e correlações entre a teoria e a prática. No raciocínio indutivo, a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à elaboração de generalizações, podendo estas ser verificadas através de um estudo de caso, ou seja, um exemplo prático de uma empresa que possua as atividades pertinentes à questão. Chama-se indução ou conclusão indutiva a passagem de um conjunto finito de casos para um conjunto maior (eventualmente infinito) de casos, ou da constatação de casos singulares para a afirmação de uma lei geral. Serão estudadas apenas ações relacionadas à fidelização de clientes, e que foram realizadas de junho de 2005 até junho de 2006, compreendendo assim um período de um ano. Os indicadores que serão observados para analisar o impacto das ações tomadas serão o nível de satisfação do cliente, o tempo de permanência do cliente na base, entre outros. 4. O MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL 46 4.1 A História da Telefonia Celular Hoje em dia a telefonia celular está extremamente difundida e tende a se difundir e se ampliar mais. A competição entre as operadoras faz com que o serviço se torne mais barato e a entre fabricantes tornam seus produtos mais acessíveis e com serviços cada vez mais avançados. A história das comunicações móveis começou bem antes do celular digital e por isso lembro brevemente dos principais fatos que levaram à evolução das comunicações móveis: Em 1921, o departamento de polícia de Detroit opera com o primeiro sistema rádio- móvel, que era simplex e operava com freqüência de 2 MHz. No ano de 1946, a FCC (Federal Communication Commission), órgão que regulariza padrões em telecomunicações, permite que a AT&T coloque em operação o primeiro sistema de telefonia móvel. A conexão era manual entre o sistema de rádio e a rede de telefonia pública. Este serviço foi batizado como rádio urbano e era baseado em uma única antena de transmissão de alta potência, que cobria uma área de cerca de 80 Km de raio e operava com apenas três canais half-duplex FM. Em 1947, é apresentado por Bells Labs o conceito de telefonia móvel celular. Em 1957, a FCC autoriza novos canais de 50kHz na faixa de 450MHz para telefonia móvel. Durante a década de 60 surgiu o conceito de sistema de rádio "trunked" (sintonia em freqüências diversas). Até então, cada rádio trabalhava em uma única freqüência. Em 1964, o primeiro sistema de comutação telefônica totalmente eletrônica entra em serviço; e, em 1967, é introduzido experimentalmente o IMTS (Improved Mobile Telephone Service). Algumas das características do IMTS eram transmissor de alta potência, operação full-duplex, comutação automática, operação entre 150MHz e 450 MHz com canais de 30 kHz. Em 1971, é apresentada pela AT&T a proposta do sistema AMPS (Advanced Mobile Phone System), o qual não possuía hand-off automático, pois este só foi viável anos depois com o grande aumento da velocidade de processamento dos microprocessadores. No ano de 1976, em Nova York, o sistema Bell só consegue atender a 543 assinantes de telefonia móvel; e, em 1982, são aprovadas as regras finais para implantação do sistema celular. 47 Em 1983, é colocado em operação, em Chicago, pela AT&T o primeiro sistema de telefonia celular AMPS; em 1984, a Bell é fragmentada em oito empresas menores (anti- trust), e a AT&T retira-se dos negócios de operadora. Em 1991, é implementado o primeiro sistema celular (AMPS) no Brasil no Rio de Janeiro, sistema escolhido pelo ministério das telecomunicações como padrão; e, em 1998, começam a ser ativados os primeiros terminais com tecnologia digital no Brasil. 4.2 A Telefonia Celular no Brasil O mercado de telefonia móvel no Brasil tem sido palco de uma mistura de crescimento acelerado, competição acirrada e inovação tecnológica. Desde a privatização das empresas de telefonia na década de 90, o serviço de telecomunicação móvel terrestre de interesse coletivo e prestado no regime privado tem se caracterizado por extraordinário dinamismo. Em dezembro de 2005, a quantidade telefones móveis no país alcançou a marca de 86,2 milhões de unidades. Mostrou, mais uma vez, evolução surpreendente. A partir da privatização das empresas do Sistema Telebrás na década de 90, o crescimento se acentuou e a entrada de novos players neste mercado também. O número de linhas móveis ativas cresceu de 7,4 milhões, em 1998, para 46,3 milhões, em 2003, para chegar aos 86,2 milhões no exercício de 2005, assinalando crescimento de 31,4% em relação ao ano anterior (65,6 milhões). Apenas em 2005 foram habilitados 20.604.759 novos acessos, superando os 19.232.311 registrados em 2004 e configurando o recorde de terminais habilitados em um ano, desde a chegada da telefonia móvel ao País, em 1994 (gráfico 1). Vista a distribuição por região e em números inteiros, o ano de 2005 terminou com a seguinte distribuição de linhas em serviço: a região Sudeste com 41.286.865 de linhas, a Nordeste com 15.631.113, a Sul com 15.433.593, o Centro-Oeste com 8.782.143 e a região Norte com 5.076.622 de linhas. Em síntese, a evolução registrada em 2005 reflete o sucesso de um processo regulatório que revelou o potencial do mercado; que criou o regime privado de prestação de serviços de telefonia; que liberou os preços; que estabeleceu novas faixas de radiofreqüências; e que realizou licitações na busca do modelo de quatro prestadoras competindo por área geográfica, de modo a permitir maior número de opções aos consumidores e, assim, promover a melhoria da qualidade. A essas razões acrescentam-se a estabilidade e a clareza regulatória, 50 na casa dos brasileiros caiu de 50,83% para 48,89%. A queda também se dá em todas as faixas de renda. A redução é menor nos dois extremos da pirâmide: -0,33% nos domicílios com renda inferior a um salário mínimo, -0,25% naqueles entre 10 e 20 salários mínimos, e de -0,59%, acima de 20 salários mínimos. Nas faixas intermediárias cresce o número de domicílios que optaram por só ter telefone celular: a maior redução se dá na faixa entre dois e cinco salários mínimos, com -4,09%. Se a penetração da telefonia, fixa ou celular, tem uma forte variação em decorrência do poder aquisitivo das famílias, ela também é distinta nas diferentes regiões do país. No ranking brasileiro, a liderança está com o Distrito Federal, com 91% dos domicílios com telefone; no Piauí, a taxa é de 32,2%. Mas a maior presença dos telefones nos domicílios, por estado, não tem relação com o ranking dos que só têm celular. O Rio Grande do Sul, que ocupa o 2º lugar no ranking de penetração da telefonia como um todo, com 82,5%, tem 30,5% dos domicílios só com celular e fica em 1º lugar nessa categoria. Santa Catarina, em 5º lugar no ranking de penetração da telefonia (79%), é o 3º na lista de domicílios só com celular (19,85%). 4.2.1 Celulares pós-pagos e pré-pagos O telefone móvel pré-pago, introduzido no Brasil em 1998, teve contribuição acentuada no cenário evolutivo do segmento. Em 2005, seguindo tendência mundial, continuou crescendo em relação ao pós-pago, embora os motivos para essa evolução não sejam os mesmos para todos os países. No Brasil, as causas principais são o uso corrente de chamadas locais automáticas a cobrar e a facilidade do controle de gastos. Esses fatores vêm contribuindo de modo intensivo para a democratização do serviço pré-pago por todos os estratos sociais. Nesse contexto, cabe destacar que o Brasil é o único país que tem, em plena escala e em operação, o sistema de chamadas automáticas a cobrar. Outra decorrência da instalação de plataformas pré-pagas de última geração, que começou a produzir resultados no ano passado, são os planos de serviço alternativos pós- pagos, em que o assinante pode optar pela facilidade de controle de gastos. São os chamados “planos de controle”, em que é respeitado um limite de gastos estabelecido pelo consumidor, acima do qual o serviço pode ser bloqueado ou se transformar em pré-pago. 51 Desde 1998, o telefone móvel pré-pago deu um grande salto de crescimento. Naquele ano, representava 0,6% da planta de acessos móveis, índice que evoluiu para 38,3% já no ano seguinte, até chegar, em 2005, a 80,8% do SMP (gráfico 2). Com esta participação, os telefones pré-pagos representavam, ao final do ano, 69,6 milhões do total de 86,2 milhões de linhas móveis. Gráfico 2: Evolução do Pré-Pago e do Pós-Pago (em %) 0,6 38,3 58,9 68 71,6 76,2 80,5 80,8 99,4 61,7 41,1 32 28,4 23,8 19,5 19,2 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Pré-Pago Pós- Pago Fonte: Website da Anatel. 4.2.2 Fidelização de Clientes Apesar do ligeiro aumento no número de habilitações, a telefonia celular registrou no mês de abril o menor aumento em adesões desde janeiro de 2004, mês que registrou menos de 600 mil novos assinantes. Um dos fatores que influenciaram esta redução no número de novas habilitações é a concentração das operadoras na busca por uma maior rentabilidade e pela manutenção da base. Segundo estudiosos sobre o mercado, as operadoras passarão a investir mais em fidelização do que em crescimento a base de assinantes. Além disso, devem ir mais atrás de clientes na base dos concorrentes do que investir no subsídio para aquisição de novos usuários, que tem um custo elevado e não tem trazido um retorno tão atrativo. 52 4.2.3 Satisfação dos Clientes Um estudo realizado no final de 2005 pelo Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) apontou que os serviços de telefonia são aqueles que mais deixam os consumidores insatisfeitos. Segundo a pesquisa, que entrevistou 600 pessoas, telefonia foi apontada por 62% dos participantes como a líder em insatisfação, frente a outros serviços básicos prestados à população. Saúde ficou com 16% dos votos, atendimento ao consumidor, 12%, serviços públicos (água e energia) e educação com 5% cada um. O resultado da pesquisa confirma os números de consultas atendidas pelo Serviço de Orientação do instituto. Telefonia ocupa o segundo lugar, perdendo somente para Planos de Saúde. Entre as principais reclamações dos consumidores de telefonia, estão as cobranças de pulsos acima dos hábitos de consumo, a falta de discriminação de ligações locais e a assinatura mensal, sendo esta última a líder das queixas. Além disso, o Ibope Inteligência divulgou em março de 2006 os resultados de um levantamento intitulado "Site Fácil: melhores práticas para telefonia celular". Uma das principais conclusões do relatório diz que as operadoras de telefonia celular precisam aprimorar significativamente a usabilidade de seus sites. Principalmente porque a tendência é que esse canal de comunicação com o usuário será decisivo na conquista e fidelização dos clientes. Esta é a primeira versão da análise, realizada há cinco anos pelo instituto, com foco exclusivo no setor de telecomunicações móveis. Os sites das operadoras foram submetidos a 30 itens de análise. Entre eles estão o link registrado pela companhia, o design das páginas, a relevância do conteúdo e a arquitetura da informação. Na análise, até mesmo os sites que mais se destacaram apresentam problemas básicos, como falta de destaque para conteúdos importantes ou a utilização imprópria de banners. Segundo a publicação, “um site ruim é como uma loja que deixa o cliente abandonado ou o atende mal. Pode até ser que seus produtos sejam ótimos, mas o cliente não voltará", evidenciando que as boas práticas de usabilidade fazem o papel do bom vendedor na internet. É aí que está a importância das operadoras entenderem a relevância da usabilidade de um site para a empresa, especialmente quando levado em conta o alto número de usuários de telefones celulares no Brasil. De acordo com o Ibope/NetRatings, dos 87 milhões de aparelhos em circulação no país, apenas 3,5 milhões de pessoas visitaram sites dessa natureza em 55 - número de telefones pós-pagos: 89,5% possui um (67,3%) ou dois (22,2%) Tabela 3 - Posse e Utilização do Telefone: Fonte: Website da Anatel. Quanto às posses e bens do usuário, é importante observar que: - acesso à Internet: 49,2% possui - acesso à TV a cabo: 35,2% possui - posse de cartão de crédito:, 69,1% possui - posse de carro: 73,5% possui um (52,4%) ou dois (21,1%) e 17,3% não têm carro - número de computadores: 50,6% possui um, enquanto 39,2% não possui 56 Tabela 4 - Posses e Bens: Fonte: Website da Anatel. Observa-se que mesmo para os consumidores do plano pós-pago, detentores de melhor renda se comparados com os consumidores do pré-pago, o acesso à Internet ainda é baixo, 49,2%. De igual maneira o acesso à TV a cabo, pois apenas 35,2% destes consumidores possuem este serviço. Estes dados dos consumidores do pós-pago caracterizam, da mesma maneira que para os consumidores do pré-pago, que a sociedade ainda vive uma condição de exclusão digital. Quanto à vida familiar do consumidor, observa-se o seguinte: - número de pessoas na residência: de maneira geral, os consumidores do serviço pós-pago vivem em residências com número de pessoas que varia entre uma e seis pessoas (95% dos entrevistados se enquadram nesta condição). Destes, 27,2% dos consumidores moram com mais três pessoas, totalizando quatro na residência. - renda familiar: 17,4% recebe R$ 4.500,00. - contribuintes para a renda familiar: 1 ou 2. - situação da residência: 77% própria quitada. - casal com filhos menores de 28 anos: 31,3% possuem filhos com idade abaixo de 18 anos. 57 Tabela 5 - Vida Familiar: Fonte: Website da Anatel. 4.2.4.2 Análise dos Valores do Consumidor Pós-Pago O instrumento que afere os valores do consumidor do Serviço Móvel Celular avalia os 10 tipos motivacionais de Schwartz. A seguir veja uma descrição pormenorizada destes valores. 60 coletivista. Nota-se também que os consumidores do serviço pós-pago são adultos, funcionários de empresas privada (31,3%). Quanto a posses e bens, 50,8 % não possui acesso à Internet em suas residências, 64,9% tem TV a cabo, 60,8% tem pelo menos um computador em casa e 87% possuem 1 ou mais telefones fixos em casa. A faixa de renda mais representativa é de sujeitos com ganhos acima de R$ 4.500,00 (17,4%), e com grau superior completo ou mais (37,4%). De certa maneira, o perfil destas pessoas se caracteriza como sendo de fácil acesso a informações, ligados à sociedade da informação ou ao mundo real, contrariando as características da amostra pré-pago. Abaixo a distribuição dos escores médios de valores para os consumidores do pós- pago. Gráfico 3 – escore médio de valores nos sete fatores para amostra pós-pago: Média dos Escores de Valores Pós-Pago 5,13 3,56 4,83 5,25 5,18 4,5 4,12 b en ev o lê n ci a/ u n iv er sa li sm o p o d er h ed o n is m o au to d et er m in aç ão se g u ra n ça tr ad iç ão / co n se rv ad o ri sm o re al iz aç ão / es ti m u la çã o Fonte: Website da Anatel. As curvas apresentam-se com tendência assimétrica negativa, significando que os escores tendem a se concentrar na parte superior da escala de 6 pontos, provocando uma cauda mais extensa para a direita, com exceção do fator “Poder”, onde a maior concentração está em torno do ponto médio da escala, ou seja, representado pela barra acima do valor 3,5. Portanto, analisando os resultados desta pesquisa, pode-se concluir que os três principais valores que devem ser mais trabalhados pela equipe de marketing de relacionamento das operadoras de telefonia móvel são a autodeterminação (marcada pela 61 independência, motivação, curiosidade, busca pelo novo e pelo desafio), a segurança (integridade e estabilidade do relacionamento com a empresa), e o universalismo (tolerância, compreensão e promoção do bem estar). No próximo capítulo será analisado se estes aspectos estão sendo trabalhados pela operadora estudada, e quais estão sendo os resultados alcançados por ela. 62 5. CASO PRÁTICO: AS ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL NO BRASIL 5.1 Introdução Depois do estudo teórico realizado, é o momento de se apresentar e analisar as estratégias de fidelização de clientes em uma grande empresa de telefonia móvel no Brasil. Por uma questão de confidencialidade e para permitir uma melhor análise de suas informações e ilustração do presente trabalho, seu nome real não será citado. E, para facilitar a leitura, as referências à empresa serão feitas através do codinome “Alfa”. A missão da empresa Alfa é simplificar a vida das pessoas pela comunicação sem barreiras, sempre com a visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação. Para tanto, ela tem orientado toda sua estratégia para o foco no cliente, ou seja, busca maneiras de satisfazer o cliente melhorando continuamente a qualidade de seus serviços. Serão estudadas apenas ações de marketing de relacionamento ligadas à fidelização do cliente pessoa física (não-corporativo) que possua celular pós-pago, e que tenham sido implantadas ou geridas de junho de 2005 até a atualidade, compreendendo assim um período de cerca de um ano. Apesar de estar presente em outros países por ser uma empresa multinacional, será estudada somente sua atuação no Brasil. A escolha do público alvo da fidelização ser apenas o grande público, detentor de celulares pós-pago, foi justificado no capítulo anterior, se baseando no que o satisfaz, no retorno gerado por cliente e no seu perfil sócio-econômico, que torna muito interessante e profunda a análise dos efeitos causados por esse trabalho de marketing que a empresa Alfa realiza. Partindo do princípio de que todos os planos pós-pagos oferecidos pela operadora teoricamente já fidelizam o cliente, pois o contrato selado é de no mínimo um ano e há uma multa de rescisão contratual, o trabalho realizado pela Alfa fica sendo principalmente voltado para a retenção do cliente, que na maioria das vezes pede a rescisão, pois está insatisfeito por diversos motivos ou porque recebeu uma oferta mais atraente de outra operadora de telefonia. Ou seja, o cliente é fidelizado toda vez que ocorre uma nova compra de celular ou quando o contrato é renovado. 65 Tabela 8: Plano Pós-pago da Alfa Valor da Franquia Mensal Nº de minutos incluídos de chamadas locais Valor do minuto adicional para chamadas locais Nº de minutos incluídos de chamadas interurbanas Nº de torpedos incluídos Nº de foto- mensagens incluídas Dados Incluídos (Acesso à internet) Plano 1 2 R$ 35,00 40 R$ 1,12 - - - - Plano 2 R$ 42,90 40 R$ 0,89 - - - - Plano 3 R$ 57,90 60 R$ 0,76 20 30 30 250 Kb Plano 4 R$ 92,90 120 R$ 0,53 40 60 60 500 Kb Plano 5 R$ 149,90 250 R$ 0,40 40 60 60 500 Kb Plano 6 R$ 199,90 400 R$ 0,40 60 200 200 1 Mb Plano 7 R$ 289,90 700 R$ 0,40 60 200 200 1 Mb Plano 8 R$ 356,90 1000 R$ 0,40 60 200 200 1 Mb Plano 9 R$ 517,90 1500 R$ 0,40 60 200 200 1 Mb Plano 10 R$ 674,90 2000 R$ 0,40 60 200 200 1 Mb Fonte: Website da empresa. Freqüentemente o cliente paga além do valor fixo da franquia mensal, pois ultrapassa o número de minutos, torpedos, etc, que estão inclusos no perfil do seu plano. A partir daí, ele começa a pagar um valor bem mais elevado por cada um dos serviços que utilizar (voz, dados, texto, etc.) além do pacote contratado. Para a empresa Alfa isso é muito vantajoso, pois gera um bom retorno financeiro por aquele cliente, que não percebe ou não se importa em estar ultrapassando o valor que foi pré- estabelecido quando comprou seu celular. Porém, parte deste grupo de clientes pode manifestar insatisfação ao longo do tempo, alegando estar pagando um alto preço em suas contas. Os clientes descontentes acabam por ligar para o callcenter da Alfa, geralmente para registrar formalmente sua reclamação, ou até para solicitar o cancelamento do seu plano e de sua linha por um pacote de serviços aparentemente mais atraente em outra operadora. Quando isso acontece, o setor de retenção do callcenter acessa o perfil do cliente no banco de dados e, analisando a média mensal de gastos com serviços de voz, dados, mensagens e outros, ele propõe uma adequação de plano, possibilitando que ele use o seu celular da mesma maneira e freqüência que usava antes, porém readequando o valor de sua franquia para o valor que está gastando realmente em sua fatura mensal, o que possibilita que o cliente fale mais minutos, gastando o mesmo e ainda, dentro de sua franquia onde o valor/ minuto é maior. A empresa sabe que com isso, o cliente fica satisfeito por estar “falando 66 mais” na sua franquia, e, com o tempo, a tendência é que ele se habitue a falar mais e acabe por pagar novamente mais que sua franquia. Um bom exemplo desta ação de adequação que acontece com relativa freqüência é relacionada aos planos 2 e 3, conforme tabela anterior, cujo valor da franquia possui uma diferença de R$ 15,00. Em junho de 2006, 16% da base de clientes pessoa física pós–pago pertenciam ao Plano 2, que representa a maior parcela. Porém, a maioria deles extrapolava a franquia de R$ 42,90, chegando a pagar um valor equivalente à franquia do Plano 3, de R$ 57,90. Existe 12% da base de clientes pertencentes ao Plano 3. Assim como o setor de retenção, a equipe responsável pela fidelização também trabalha para evitar que o cliente fique insatisfeito com o valor pago e/ou com os serviços oferecidos e contate o callcenter para reclamar ou cancelar sua conta. Esta equipe se antecipa utilizando o callcenter ativo, que liga para os clientes para sugerir a adequação do seu plano ao seu perfil de consumo, destacando os benefícios que isso pode gerar. Esta pró-ação por parte da empresa, além de causar uma ótima impressão para o cliente, que sente valorizada a sua relação com a Alfa, também mantém estável ou melhora a média de gastos dele, diminuindo as ocorrências de inadimplência e aumentando o nível de satisfação, pois como mostra a tabela anterior, os serviços inclusos no plano 3, por exemplo, é mais diversificado e relativamente mais barato que os do plano 2. A possibilidade de ter uma maior variedade de serviços que ele pode utilizar o encanta. Porém, como mostra a tabela a seguir, sugerir um plano que saia mais em conta para o cliente pode acarretar numa diminuição do faturamento bruto por minuto de ligação efetuada. Cabe, portanto, à equipe de marketing de relacionamento junto com a equipe de pricing, que realiza estudos de viabilidades econômicas, fazer uma análise profunda que avalie até que ponto é vantajoso oferecer adequações de planos para os clientes visando a satisfação do mesmo ou não sugerir nenhuma adequação em nome de um maior faturamento bruto, mas correndo o risco de despertar a insatisfação e um possível desligamento do mesmo da base de clientes. Um ponto ótimo, de equilíbrio, é calculado, de modo que nem a Alfa nem seu cliente saiam descontentes desta ação de adequação. 2 Plano de controle (se assemelha a um plano pré-pago, pois impossibilita a realização de chamadas quando a franquia de minutos se esgota). 67 Tabela 9: Plano Pós-pago da Alfa Relação faturamento bruto por minuto Plano 1 5 R$ 0,88 Plano 2 R$ 1,07 Plano 3 R$ 0,97 Plano 4 R$ 0,77 Plano 5 R$ 0,60 Plano 6 R$ 0,50 Plano 7 R$ 0,41 Plano 8 R$ 0,36 Plano 9 R$ 0,35 Plano 10 R$ 0,34 No caso do exemplo citado anteriormente, um cliente que sai do plano 2, no qual o faturamento por minuto é R$ 1,07 (o mais alto dos planos pós-pagos) e migra para o plano 3, que é R$ 0,97, faz com que a Alfa deixe de faturar R$ 0,11 por minuto de ligação. Mas essa “perda” pode ocasionar um grande ganho numa relação a longo prazo, resultando em renovação de contrato e manutenção da linha, além do cliente se habituar a falar mais e gastar mais a longo prazo. Esta ação de adequação de plano é realizada através de um telemarketing ativo para um grupo de clientes com este perfil e que precise ser readequado. As ligações são realizadas continuamente. As ferramentas utilizadas para a realização desta ação são o banco de dados, planilhas em Excel, simuladores financeiros e os telefonemas realizados aos clientes. 5.4 Ação de troca de aparelho celular via mala direta Esta ação de fidelização consiste em oferecer ao cliente a gratuidade ou descontos na compra de um novo aparelho celular. Ela se dá de acordo com a média das quatro últimas contas do cliente, e sua situação de adimplência com as mesmas. Muitas vezes, a medida utilizada é o ARPU (average revenue per user), que é a receita média por usuário, ou seja, é o total da receita líquida de serviços dividida pelo número médio de usuários. O cliente pode receber este benefício tanto através de mala direta onde um voucher é enviado com um código e o valor de desconto que este cliente receberá, para que ele se apresente com ele e portando seu documento de identidade em uma loja da empresa, para pagar com um expressivo desconto e retirar seu aparelho, podendo até ser sem nenhum custo 70 mude para outra operadora. Também é enfatizada a multa de rescisão contratual, que é maior quanto maior for o tempo restante até o término do contrato. Existem também dois tipos de simulador de plano: o “suave” e o “agressivo”. A escolha por um ou pelo outro varia de acordo com a importância que aquele cliente representa para a Alfa. Os clientes se encaixam em níveis de gastos mensais, e são estes níveis que definem o grau de agressividade do simulador utilizado. Quanto maior o nível onde ele se encontra, mais agressivos são o simulador e a proposta para que ele permaneça. Esta ação é realizada específica e exclusivamente quando o cliente liga para o callcenter e aponta a vontade de migrar para outro plano e outra operadora como causa da desistência da sua linha pós-paga da Alfa. Portanto, é uma ação contínua, sem prazo previsto para acabar. O simulador é utilizado em 93% das ligações recebidas na célula de retenção do callcenter da empresa Alfa. 5.6 Análise crítica do CRM da Alfa Um projeto de relacionamento de clientes é uma iniciativa corporativa que deve envolver todas as áreas da empresa. Embora a tarefa comece por uma área específica (geralmente pelo callcenter, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um planejamento e definição de metas claras a serem atingidas. A comunicação é vital para o sucesso do projeto e se esse processo não for conduzido de forma correta, pode levar ao fracasso. Informativos (em papel, por e-mail, em painéis, etc) distribuídos regularmente são ferramentas importantes para que todos os funcionários saibam como o projeto está se desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos. Os projetos de CRM devem ir ao encontro da visão e da missão da companhia e isso precisa ser claramente comunicado para cada área da empresa. Informações sobre o escopo do projeto, sobre as etapas a serem executadas, assim como as que estão em andamento e as que já foram finalizadas, devem ser levadas para todos os níveis da empresa desde o início, sempre enfatizando a sua ligação com a meta pretendida. No contexto da empresa Alfa, as ações de fidelização e retenção são elaboradas de forma conjunta entre marketing, pricing e callcenter exclusivamente. Geralmente, a área de vendas não toma conhecimento das ações que são colocadas em prática, o que dificulta muito 71 a comunicação entre as áreas e principalmente a percepção do impacto trazido pelas ações para o trabalho desenvolvido pela área comercial. A área de marketing de produto da Alfa, por exemplo, cria os planos pós-pagos, determinando o valor a ser cobrado pela franquia e por serviços além dela e a quantidade e diversidade de serviços oferecidos através de profundas análises de viabilidade financeira, contábil e tecnológica. Se um destes planos não estiver tendo uma boa aceitação por qualquer motivo por parte de um grupo de clientes que liga para o callcenter, a área de marketing de produto deveria tomar conhecimento para poder focar ainda mais na captação de clientes e assim melhorar continuamente os produtos e serviços oferecidos, que é um dos valores mais fortes da empresa. Isto ocorre de maneira precária, pois a comunicação é, infelizmente, um problema nas grandes organizações, principalmente nas que apresentam crescimento muito acelerado, como é o caso da Alfa. Existem poucos veículos de comunicação das ações para os diretores, gerentes e coordenadores que possuam os detalhes mais relevantes sobre as ações tomadas em prol da fidelização dos clientes da Alfa. Esta comunicação é feita através de relatórios confidenciais e, por isso, não são encaminhados a todos os funcionários da empresa, que deveriam também estar a par das atividades que estão intimamente ligadas à satisfação do cliente. Como o quadro de funcionários da área de marketing de relacionamento é enxuta e o montante de trabalho é elevado, se torna difícil ter um foco na comunicação corporativa quando a elaboração, implementação e controle das ações de fidelização são geralmente urgentes e constantes. Há também algumas carências em relação aos objetivos e metas das ações de marketing de relacionamento da Alfa. Os objetivos são facilmente descritos, porém as metas, que estão ligadas aos objetivos e devem ser expressas quantitativamente, em porcentagem, moeda, data, entre outros, são difíceis de definir. A maioria das ações só apresenta um impacto relevante após alguns meses, sendo que este impacto pode ser imensurável, dado que a medida de satisfação de um cliente, conforme verificado no capítulo anterior, é uma composição de diversos aspectos, e não apenas fruto de ações de encantamento, fidelização ou retenção. A dificuldade de definição de metas é também conseqüência da imaturidade do mercado de telefonia móvel no Brasil, combinada à sua constante mutação e rápida evolução. No Brasil, este mercado tem apenas quinze anos de existência, e a Alfa apenas seis anos de 72 atuação. Com a falta de experiências passadas suficientemente consistentes, é difícil mensurar o efeito das ações de marketing. Quanto ao banco de dados utilizado pelo callcenter e pela equipe de marketing, e os demais relatórios enviados pelas áreas financeira, de tecnologia da informação e comercial que também servem de base para análises, pode-se dizer que há pequenas divergências entre os dados apresentados por eles, pois são extraídos de diferentes fontes. Deste modo, se torna difícil planejar e traçar metas quando não se é possível saber qual das fontes de informação está correta, pois não há disponibilidade de tempo nem de força de trabalho para realizar tal investigação na empresa Alfa. Seria preciso, portanto, realizar uma longa e complexa ação de convergência da geração de informações, de modo a centralizar em uma única área esta responsabilidade e criticidade de dados. Enfim, existem ainda muitos obstáculos que separam uma excelente estratégia de fidelização de clientes das atividades desenvolvidas pela Alfa, pois os pontos mais importantes para que isso seja alcançado são a plena comunicação, bases de dados confiáveis e nítidas metas para cada objetivo traçado, estes ainda muito pouco desenvolvidos pela empresa. Porém, é nítida a vontade e empenho das equipes envolvidas para que a qualidade do CRM aumente sempre a cada dia, a fim de que os clientes de valor fiquem cada vez mais ligados e satisfeitos com os serviços da empresa. 75 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Livros: ALMEIDA, Sérgio. O melhor sobre clientes: como conquistar, manter e se relacionar com clientes em uma nova era de mercado hipercompetitivo. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São Paulo: Maltese-Norma, 1995. BOGMANN, Itzhak Meir. 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