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Ciclo PDCA, Notas de estudo de Gestão de Recursos Humanos

Ciclo PDCA de g

Tipologia: Notas de estudo

2012

Compartilhado em 15/12/2012

alex-gomes-ag-3
alex-gomes-ag-3 🇧🇷

4.6

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Baixe Ciclo PDCA e outras Notas de estudo em PDF para Gestão de Recursos Humanos, somente na Docsity! OCA OPDCA DAQUALIDADE © SENAI - PR, 2001 CÓDIGO DE CATÁLOGO : 7901 Trabalho elaborado pela Diretoria de Educação e Tecnologia do Departamento Regional do SENAI - PR , através do LABTEC - Laboratório de Tecnologia Educacional. Coordenação geral Marco Antonio Areias Secco Elaboração técnica WilsonGunther Kunde Equipe de editoração Coordenação Lucio Suckow Diagramação José Maria Gorosito Ilustração José Maria Gorosito Revisão técnica WilsonGunther Kunde Capa Ricardo Mueller de Oliveira Referência Bibliográfica. NIT - Núcleo de Informação Tecnológica SENAI - DET - DR/PR S474u SENAI - PR. DET O ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade Curitiba, 2001, 49 p CDU - 658.56 Direitos reservados ao SENAI — Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional do Paraná Avenida Cândido de Abreu, 200 - Centro Cívico Telefone: (41) 350-7000 Telefax: (41) 350-7101 E-mail: senaidr@ctb.pr.senai.br CEP 80530-902 — Curitiba - PR 5 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... Paradigma Paradigma é um conjunto de regras, regulamentos, pa- drões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que nos diz como resolver problemas dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente nossas decisões. Impedem-nos de prever o futuro, bloqueiam a criatividade. Com isso, tendemos a buscar, nas experiências do passado, solu- ções para novos problemas, apoiadas em nossos “velhos paradigmas”. Paradigmas filtram novas experiências. Vemos o mun- do, o tempo todo, através de nossos paradigmas. Constante- mente, selecionamos informações do que melhor se ajusta a nossas regras e nossos regulamentos, e tentamos ignorar o resto. Por isso há tantas divergências na interpretação de um mesmo fato objetivo! A versão que cada pessoa dá a um fato está condicionada ao seu paradigma particular. Este fenôme- no é chamado de “efeito paradigma”, ele pode cegar funcioná- rios e diretores diante de novas oportunidades, fazer com que novas maneiras de se ver o negócio da empresa não sejam apreciadas. O efeito paradigma tem também seu lado positivo. Con- centra nossa atenção e aumenta nossa confiança em resol- ver problemas. Mas deve-se evitar que o paradigma bloqueie nossa visão de futuro. Paralisia de paradigma é a crença de que só há e só pode haver um modo de se fazer as coisas e que não existe nenhum outro melhor que aquele por nós adotado. Aprisionamo-nos a uma maneira específica de resolver problemas tentando fazê-lo com nossos próprios paradigmas. INTRODUÇÃO 6 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... Ao surgir nova maneira de fazer as coisas, tendemos a rejeitá- la por não se enquadrar aos padrões que sempre utilizamos. Mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo estabelecidas não conseguem oferecer solu- ções eficazes para os problemas. Uma nova visão, uma expli- cação diferente ou uma descoberta oferece perspectivas que revolucionam nossa compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova, ocorre mudança de paradigma. 7 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... • Segundo J. M. Juran, “Qualidade é adequação ao uso.” • Segundo Philip B. Crosby, “Qualidade [significa] conformidade aos requisitos.” • Segundo Armand V. Feigenbaum “Qualidade significa o melhor para algumas condi- ções de clientes. Estas condições são (a) a utilidade real e (b) o preço que venha do produto.” • Segundo a norma ISO 8402: “Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”. Obs.: uma entidade pode ser um produto ou serviço. • Outro conceito: “Qualidade é tudo aquilo que o consumidor ou usuário espera ao adquirir ou receber um produto ou serviço, ou seja, é tudo que proporciona a satisfação do cliente.” Baseando-se nas normas ISO série 9000, “Qualidade é o conjunto das propriedades e carac- terísticas de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.” O QUE É QUALIDADE 10 SENAI-PR Outro modo de se apresentar a história da qualidade é através das suas etapas cronológicas: Cadeia cliente-fornecedor Podemos dizer que nossa empresa é um grande pro- cesso, mas o que é um processo? “Processo é um conjunto de atividades predetermina- das feitas para gerar produtos/serviços que atendam às ne- cessidades dos clientes/usuários. Para isso, usa insumos de fornecedores.” É a interação dos fatores de produção. 11 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... A empresa é um processo, pois recebe insumos de for- necedores e produz produtos/serviços para atender às ne- cessidades de seus clientes. Com essa visão de processo também podemos en- xergar a empresa como um conjunto de processos, onde existem clientes e fornecedores que podem ser internos ou externos. Os clientes e fornecedores externos são aqueles que já conhecemos, o aluno na sala de aula é um cliente exter- no, a empresa que fornece energia elétrica é um fornece- dor externo. Um cliente interno é aquele que vai receber o resultado de seu trabalho dentro da empresa, por exemplo é o diretor da escola que recebe os dados de avaliação dos alunos. Um for- necedor interno é aquele que fornece um trabalho para você, por exemplo o departamento de suprimentos é um fornecedor interno de material de trabalho. Processo é um conjunto de causas Uma empresa é um processo e dentro dela existem vá- rios processos: não só processos de manufatura como tam- bém processos de serviço. Por exemplo: considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de mediçao, as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a mão-de-obra treinada, o método de fabricação, etc. Cada processo pode ter vários efeitos, mas apenas al- guns são realmente importantes. Por exemplo: o transporte por ônibus tem vários efeitos, mas os que realmente interes- sam são os mais importantes, como pontualidade, seguran- ça, conforto e preço. 12 SENAI-PR Interessa controlar o processo apenas através daqueles efeitos do processo que são mais importantes. Os efeitos mais importantes são chamados de itens de controle. Em última instância, cada item de controle define um processo. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO Controlar um processo significa “manter estável (Roti- na) e melhorar (Melhorias) um conjunto de causas que afe- tam os vários itens de controle da área a ser `gerenciada”. O controle do processo deve ser iniciado pela qualidade (“prima- zia pela qualidade”) intrínseca do produto ou serviço executa- do. Após a estabilização das características da qualidade, bus- ca-se o controle do custo, atendimento, moral e segurança. 15 SENAI-PR Observe que estas ferramentas podem ser usadas por diferentes propósitos. Conforme a apresentação no Diagrama de Venn, algumas ferramentas servem para identificação do problema, outras para análise do problema e outras ferramen- tas podem ser utilizadas tanto na identificação quanto na fase de análise do problema. 16 SENAI-PR Os termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado: (P) PLANEJAMENTO: toda a ação deve ser planejada de maneira participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos. (D) EXECUÇÃO: execução das tarefas como previsto no plano a coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial a execução em pequena escala. (C) VERIFICAÇÃO: a partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses dados com o plano. (A) AÇÕES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é localizado durante a fase de verifica- ção. As Ferramentas da Qualidade e as Etapas do Ciclo PDCA As Ferramentas da Qualidade possuem aplicações mais comuns em determinadas etapas dos processos de uma empresa, a título de exemplo apresentamos a seguir o ciclo PDCA e a interação mais comum entre as Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA. CICLO PDCA Atuar corretivamente Verificar os resultados da tarefa executada com os clientes. Definir as metas Definir os mé- todosparaatin- gir as metas propostas. Educar e Treinar Executar a tarefa ( co- letar dados). P (PLAN) D (DO) C (CHECK) A (ACT) A P DC 17 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... A seguir temos a interação entre as Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA. Deve-se salientar que estas indicações não devem inibir outras possibilidades que se mostrarem mais adequadas a um projeto específico. 20 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ELABORAÇÃO: 1º. Defina a aplicação pretendida do fluxograma; 2º. Identifique as fronteiras do processo a ser representado; 3º. Documente cada etapa do processo; 4º. Revise o trecho completado; 5º. Complete o fluxograma; 6º. Faça uma análise do fluxograma. VANTAGENS DO FLUXOGRAMA: • Visualização de todas as etapas do processo; • Visualização dos clientes; • É uma linguagem padrão; • Facilita a identificação de desvios no processo; • Facilita a apresentação dos processos para novos funcionários e visitantes; • Facilita o entendimento do processo para se elaborar procedimentos. 21 SENAI-PR Liga a TV Imagem aparece? Não NãoO fio está conectado à tomada? Conectar o fio Sim Não Sim Chamar o técnico Imagem aparece? Imagem é boa? Operar ajustes Imagem é boa? Chamar o técnico Sim Sim Não Não Assistir ao programa Exemplo 1 22 SENAI-PR Exemplo 2: MARKETING GERÊNCIA DEPARTAMENTODEPROJETOS EQUIPEDE REVISÃO Início Avaliar o mercado Existe merca- do? Sim Não Sim 1 Pode ser criado o mercado? Criar mercado Criar projeto preliminar Sim Não Não Avaliar o projeto O Produto vai funcionar? Aprimorar o projeto O Projeto é aceitável ? SimIr para fase seguinte? 1 A Não Sim Reprojetar Não Arquivar o projeto Fim 25 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... Execução de uma sessão de Brainstorming: 1º Passo: Defina o problema; 2º Passo: Organize o Brainstorming; Brainstorming estruturado; Brainstorming não-estruturado; 3º Passo: Realize o Brainstorming; 4º Passo: Analise os resultados; 5º Passo: Priorização e responsabilização. 26 SENAI-PR TÉCNICA GUT (KEPNER E TREGOE) Definição: GUT é a sigla de Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Utilização: 1ª Pergunta: Qual a gravidade do desvio ? 2ª Pergunta: Qual a urgência de se eliminar o problema ? 3ª Pergunta: Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? G U U GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente 125 4 Muito grave Com algumaurgência Vai piorar em pouco tempo 64 3 Grave O mais cedopossível Vai piorar a médio prazo 27 2 Pouco grave Pode esperarum pouco Vai piorar a longo prazo 8 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar epode até melhorar 1 VALOR GxUxT 27 SENAI-PR PROBLEMA G U T GxUxT 30 SENAI-PR 4º : Definir as fronteiras de cada classe considerando-se: a) a amplitude de cada classe; b) a precisão do instrumento de medidas utilizadas. 5º : Fazer a tabulação dos dados numa folha de controle. NÚMERO LIMITES DE VALOR FREQÜÊNCIA FREQÜÊNCIA DA CLASSE CLASSES MÉDIO TOTAL 1 11 - 20 15,5 I I I I I 5 2 21 - 30 25,5 I I I I I I I I I I 10 3 31 - 40 35,5 I I I I 4 6º : Construir o gráfico de colunas. 7º : Determinar o polígono de freqüências. 10 5 1 2 3 4 Fr eq üê nc ia Nº da classe 31 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... DIAGRAMA DE PARETO: Definição: É uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Finalidade: É um instrumento que direciona a atenção no sentido do item ou itens de maior importância ou influência, define prioridades. Aplicação • Determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. • Dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Principio: 80% das dificuldades têm origem de 20% dos problemas. Metodologia: a) Registrar e selecionar os problemas a serem comparados utilizando a técnica do “Brainstorming” ou utilização de dados existentes, por exemplo, verif icar os registros da qualidade de uma determinada área ao longo do último mês para identificar os problemas relevantes; 32 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... b) Selecionar um padrão de comparação como unidade de medida por exemplo custo mensal, custo anual, freqüência de ocorrência e outras; c) Comparar a freqüência ou o custo de cada categoria em relação a todas as outras categorias, convertendo em porcentagem; d) Elaborar o gráfico listando as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal. Os itens de menor importância podem ser agrupados na categoria “outros” e colocados no gráfico como última barra; O eixo vertical deve conter uma escala de porcentagem de zero a cem. OBS.: A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada representando a freqüência ou o custo acumulado das categorias. Isto responderá a questões tais como: quanto do total foi apurado nas três primeiras categorias ? Conselhos práticos: O gráfico de Pareto pode ser usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de escolher ponto de partida para a solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema. 35 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE Definição: É a representação da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez, podem ser compostas por sub-itens. Utilização: É uma ferramenta destinada a investigação das causas de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla. Aplicação: Este diagrama é utilizado para escolha de tema, determinação da (s) solução(ões) de um problema. Elaboração do diagrama de causa e efeito 1º : Estabelecer de comum acordo uma definição do problema (utilizando, por exemplo, um Brainstorming). 2º : Desenhar a estrutura do diagrama, colocando o problema já definido. 3º : Desenhar as tradicionais categorias de causa: • 4 M (Método, Material, Mão-de-obra e Máquina); • 6 M (Método, Material, Mão-de-Obra, Máquina, Meio Ambiente e Medição); 36 SENAI-PR • Outros (Método, Material, Mão-de-Obra, Máquina, Meio Ambiente e Medição...) 4º : Registrar todas as possíveis causas. 5º : Para cada causa questionar, “Por que acontece?”. Relacionar as respostas como contribuidores da causa principal. Utilizar se possível os 05 PORQUÊS. 6º : Observar as causas que aparecem repetidamente. Obter o consenso do grupo. Exemplo de aplicação Método Mão-de-Obra Máquina Pressão não RegistradaUso incorreto das marchasDirigir muito rápido Sempre atrasado Impaciência Manutenção Insuficiente Pouco Treinamento Combustível de Baixa Octanagem Desatenção Falta Manual Lubrificação Imprópria Óleo Errado Não sei Óleo Correto Não tenho Manual do Proprietário Falta Óleo Não sei Octanagem Correta Falta Conhecimento Direção Imprópria s s Baixa Pressão dos Pneus Falha de Audição Rádio em Alto Volume Não escuto o Motor Projeto Ruim Difícil Acesso ao Bico Ajuste do Carburador Falta Especificação Mistura Rica Material Alto Consumo de Combustível 37 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... 5W2H ou 4Q1POC Utilidade da ferramenta Esta técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar, a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Compreende, ao todo 7 (sete) questões básicas: Metodolgia a) Precisar claramente aos participantes os objetivos do trabalho ; • pequisa de informações sobre o problema; ou • definição de um plano de ação. b) Abordar Sistematicamente as 7 perguntas básicas uma após a outra. Vamos exemplificar a utilização das perguntas chaves, para os dois casos: POR QUE ? “WHY” QUE ? O QUE FAZER ? POR QUE FAZER? “WHAT” QUEM ? QUEM FARÁ ? POR QUE ESTA PESSOA ? “WHO” ONDE ? ONDE FARÁ ? POR QUE ESTE LOCAL ? “WHERE” QUANDO ? QUANDO FARÁ ? POR QUE NESTE MOMENTO ? “WHEN” COMO ? COMO FARÁ ? POR QUE DESTE MODO ? “HOW” QUANTO ? QUANTO CUSTA POR QUE ESTE VALOR ? HOW MUCH 40 SENAI-PR ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... ............................................... O primeiro passo para solução de um problema consiste em se ter bem definido o próprio termo. Isto porque espera-se que a equipe inicie a discussão a partir de um conteúdo mínimo de informações coerentes. Existem muitas maneiras de definir o que seja um problema, mas, entre elas, adota-se que é: “uma visível e importante deficiência no desempenho de um processo” Nesta definição dois termos chamam atenção e merecem maior detalhamento. Quando se afirma que é “visível”, entende-se que o problema é palpável, quantificável, ou seja, distante de palpites ou “achismos”. Métodos adequados de mensuração serão necessários para atribuir- lhe maior clareza e objetividade. O outro aspecto diz respeito ao fato do problema ser “importante”. Isso significa que lhe foi imputado juízo de valor, considerando-se fatores como custo, risco, tempo, entre outros. A análise através de um Diagrama de Pareto constitui- se uma abordagem, muitas vezes utilizada no processo de priorização, que permite a escolha dos problemas realmente importantes para serem atacados. Afinal, como solucionar os problemas? Existem vários “caminhos” que conduzem à solução de problemas, e que guardam entre si muitas semelhanças, todos porém fundamentados no método científico. Dentre eles, podemos citar os seguintes passos mostrados na tabela seguinte, para os quais foi estabelecida uma relação com as Ferramentas da Qualidade. 41 SENAI-PR MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PDCA FLUXO- FASE OBJETIVO GRAMA Identificação do Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Observação Investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Análise Descobrir as causas fundamentais Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Execução Bloquear as causas fundamentais Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo (Bloqueio foi efetivo?) Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro P 1 2 3 4 5 6 7 8 ? MASP - Método de Análise e Solução de Problemas D C A Sim Não 42 SENAI-PR PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES GRAMA Escolha do Diretrizes Gerais da Área de Um problema é o resultado indesejável de Problema Trabalho (Qualidade, Custo, um trabalho (esteja certo de que o problema Moral, Segurança) escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por parada de equipamento, paga- mentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc. Histórico do Gráficos Qual a freqüência do problema? Problema Fotografias Como ocorre ? Utilize sempre dados históricos Mostrar per- Demonstre preferencialmen- O que se está perdendo ? (Custo da Qualida- das atuais e te através de gráficos, desta- de). ganhos cando o estado atual e o que O que é possível ganhar ? viáveis pode ser melhorado Fazer a aná- Diagrama de Pareto A análise de Pareto permite priorizar temas e lise de estabelecer metas numéricas viáveis. Subte- Pareto mas podem também ser estabelecidos se ne- cessário. Nota: Não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no processo 3. Nomear res- Nomear Nomear a pessoa responsável ou nomear o ponsáveis grupo responsável e o líder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado. 1 2 3 4 5 PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 45 SENAI-PR PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES GRAMA EMPREGADAS Discussão com o grupo envol- Certifique-se de que as ações serão tomadas Elaboração de vido. sobre as causas fundamentais e não sobre seus estratégia de seus efeitos. ação. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, ado- te ações contra eles. Proponha diferentes soluções, análise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. Elaboração do Discussão com o grupo envol- Defina o quê será feito (“What”). plano de ação vido. Defina quando será feito (“WHEN”). para o bloqueio Defina quem fará (“WHO”). e revisão do “5W2H”. Cronograma. Custos. Defina onde será feito (“WHERE”). cronograma e Esclareça por quê será feito (“WHY”). orçamento final . Detalhe ou delegue o detalhamento de como será feito (“HOW”). Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os ítens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos. PROCESSO 5 - EXECUÇÃO Treinamento Divulgação do plano a todos Verifique quais ações necessitam da ativa coope- Reuniões participativas ração de todos. Técnicas de treinamento Dê especial atenção a estas ações Apresente claramente as tarefas e razão delas. Certifique-se de que todos entendem e concor- dam com as medidas propostas. Execução da Plano e cronograma Durante a execução, verifique fisicamente e no ação local em que as ações estão sendo efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados. 1 2 1 2 PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃO PROCESSO 5 - EXECUÇÃO 46 SENAI-PR PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES GRAMA EMPREGADAS Pareto, cartas de controle, Deve-se utilizar os dados coletados antes e após Comparação histogramas. a ação e o grau de redução dos resultados inde- dos resultados. sejáveis. Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. Converta e compare os efeitos, também em ter- mos monetários. Listagens dos Toda alteração do sistema pode provocar efeitos efeitos secun- secundários positivos ou negativos. dários. Verificação da Gráfico seqüêncial Quando oresultado da ação nãoé tão satisfatório continuidade quanto o esperado, certifique-os de que todas ou não do pro- as ações planejadas foram implementadas con- blema forme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio. Significa que a solução apresentada foi falha. O bloqueio foi Pergunta: A causa fundamen- Utilize as informações levantadas nas tarefas efetivo ? tal foi efetivamente encontra- anteriores para a decisão. da e bloqueada? Se a solução foi falha retornar ao processo 2 - Observação. ? 1 2 3 2 NÃO SIM PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO 47 SENAI-PR PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES GRAMA EMPREGADAS Estabeleça o novo procedimen- Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, Elaboração ou to operacional ou reveja o anti- “quem”, “quando”, “onde”, “quanto” e principal- Alteração do go pelo 5W2H. mente “por quê”, para atividades que efetiva - Padrão mente devem ser incluídas ou alteradas nos pa- Incorpore sempre que possível drões já existentes. um mecanismo Fool-proof ou à prova de bobeira.(Poka-Yoke) Verifique se as instruções, determinações e pro- cedimentos implantados no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no processo 6. Use a criatividade para garantir o não reapareci- mento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “À prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer tra- balhador. Comunicados, circulares, Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de Comunicação reuniões, etc. início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mes- mo tempo e por todos os envolvidos. Reuniões e palestras Garantia que os novos padrões ou as alterações Educação e existentes sejam transmitidas a todos os Treinamento Manuais de Treinamento envolvidos. Treinamento no Trabalho Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudan- ça e apresentar com clareza os aspectos impor- tantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Proceda ao treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. Sistema de verificação do Evite que um problema resolvido reapareça de- Acompanha- cumprimento do padrão. vido à degeneração no cumprimento dos pa- mento da uti- drões: lização do Realize o “C” do PDCA • Estabelecendo um sistema de verificações Padrão. períodicas; • Delegando o gerenciamento por etapas; • O supervisor deve acompanhar periodicamen- te sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão. 1 2 3 4 PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO
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