O Desenvolvimento Organizacional (Original)

O Desenvolvimento Organizacional (Original)

Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE Unidade Acadêmica de Serra Talhada- UAST Sistemas de informação 2012.2

O Desenvolvimento Organizacional

Danilo Barreto

Tarcisio André

Wandersson Saraiva

Yuri Ramos

8.1- Introdução

. O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização.

Está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. 

8.1.1 Desenvolvimento Organizacional

  • O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

8.1.3-Outras definições sobre Desenvolvimento Organizacional

Simon, Smithburg e Thompson

  • As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se , se a teoria do comportamento humano não progredir dentro da organização !

  • Em relação ao desenvolvimento organizacional a mudança passa a ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista como suspeita e se procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendam à necessidade de mudança

Melhorias

  • melhoria dos produtos;

  • melhorar o volume de vendas;

  • serviços, aumentar a rentabilidade;

  • melhorar a imagem perante o público;

  • melhorar as relações humanas dentro da organização e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situações futuras.

8.1.2- A concepção da mudança segundo o modele de engenharia e da racionalidade absoluta

  • Mudanças nos métodos de operação:

  • maneira pelas quais o trabalho é realizado;

  • localização do trabalho;

  • disposição das áreas de trabalho;

  • natureza dos materiais utilizados;

  • natureza da fábrica e das instalações;

  • maquinaria,ferramentas e equipamentos;

  • práticas de segurança e de manutenção;

  • normas operacionais;

b) Mudanças nos |produtos:

b) Mudanças nos |produtos:

  • especificação dos produtos;

  • especificação de processos;

  • materiais componentes ;

  • padrões de qualidade;

  • Mudanças na Organização:

  • níveis de supervisão;

  • extensão de delegação de padrões;

  • tamanho e natureza dos grupos de trabalho;

  • supervisão dos grupos de trabalho;

  • colocação de indivíduos em tarefas especificas;

d) Mudanças no ambiente de trabalho:

  • condições de trabalho;

  • sistema de recompensa e punição;

  • padrões de desempenho;

  • diretrizes e métodos de ação;

8.1.5 - Tipos de Alteração do Ambiente de Trabalho da Organização que Caracterizam o Desenvolvimento Organizacional

Há dois tipos fundamentais de alteração:

  • Estruturais

  • Comportamentais

tais alterações são interdependentes (ou seja uma pode causar efeito na outra sejam efeitos negativos/positivos).

8.1.6 - Etapas do Desenvolvimento Organizacional

  • a) Diagnóstico: levantamento das relações da organização com o seu ambiente;

  • b) Sociograma: levantamento das relações sociais entre grupos de participantes;

  • c) Definição das ações a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados: levantamento das relações entre os participantes individuais e a organização;

d) Avaliação: resultado que implica alterações a serem feitas, dando inicio a um novo diagnóstico;

  • d) Avaliação: resultado que implica alterações a serem feitas, dando inicio a um novo diagnóstico;

8.2 O - Campo das Alterações Estruturais

  • A estrutura é a forma pela qual uma organização ou empresa define os cargos que compõem seu organograma. Toda estrutura envolve, no mínimo, os seguintes elementos:

  • Definição de níveis hierárquicos;

  • Designação de tarefas, atividades e processos para os níveis hierárquicos e para os cargos alocados em cada um deles

Burocrática: É basicamente uma estrutura de cargos, na qual prevalece o padrão monocrático de chefia e os ocupantes dos cargos desempenham papeis rigorosamente definidos;

  • Burocrática: É basicamente uma estrutura de cargos, na qual prevalece o padrão monocrático de chefia e os ocupantes dos cargos desempenham papeis rigorosamente definidos;

Linha Staff: Nesse tipo de estrutura os cargos representados por círculos compõem a linha e detêm autoridade, enquanto os representados por retângulos copõem a staff e têm única função o aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução;

  • Linha Staff: Nesse tipo de estrutura os cargos representados por círculos compõem a linha e detêm autoridade, enquanto os representados por retângulos copõem a staff e têm única função o aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução;

Estrutura Funcional: estrutura na qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outro em campo restrito e especializado, mesmo que não haja relação de linha;

  • Estrutura Funcional: estrutura na qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outro em campo restrito e especializado, mesmo que não haja relação de linha;

8.2.1 Formas Organizacionais Menos Burocratizadas e Problemas da Estrutura Burocrática Formal

Estrutura funcional descen­tralizada:

Nesse tipo de estrutura, além das unidades funcionais, existem divisões terri­toriais ou de produtos. Às unidades funcionais cabem a definição dos objetivos a serem atingidos, o estabelecimento de diretrizes gerais, a coordenação das atividades das divisões e o seu assesso- ramento. Às divisões são dadas ampla liberdade operacional, res­ponsabilidade pelo êxito ou fracasso e possibilidade de comprar e vender fora da organização sempre que tal procedimento signi­ficar economia

8.2.1.1 Alguns Problemas da Estrutura Burocrática Formal

Ocorre que, no mundo moderno, quando as organizações operam em ambientes cada vez mais tur­bulentos, a criatividade é fundamental. Nesses tipos de estrutura de inspiração burocrática, o desenvolvimento pessoal não é favorecido, a organi­zação informal e o surgimento de problemas imprevistos não são levados em consideração, os sistemas de controle e autoridade são ultrapassados, não há meios adequados para a solução de conflitos entre níveis hierárquicos e grupos funcionais, a comunicação é dificultada pelas divisões hierárqui­cas, predominam a suspeita e o medo, não existe capacidade de assimilação do influxo de nova tecnologia e o homem transforma-se em um ser psico­logicamente condicionado

8.2.1.2 Modelo de Thompson e Bates

8.2.1.3 A Dimensão “Integração e Diferenciação” de Lawrence e Lorsh

A partir de pesquisa realizada com as indústrias de contéiner, de plásticos e de alimentos empacotados, esses autores desenvolveram o que chamamos modelo de integração e diferenciação, já estudado no Capítulo 7. Em linhas amplas, esse modelo parte da idéia de que o ambiente em que opera uma organização é diferenciado. Dessa forma, cada subsistema da organi­zação corresponde a uma tarefa especializada, que, por sua vez, refere-se a um setor especializado do ambiente. Esses setores ambientais diferenciam-se em grau maior ou menor, exigindo dos subsistemas organizacionais uma dife­renciação igualmente maior ou menor; paralelamente, quanto maior for a diferenciação exigida, maior será a necessidade de utilizar meios de inte­gração diferentes daqueles usados tradicionalmente. Contudo, organizações com baixa diferenciação exigida geralmente são bem-sucedidas com estru­turas altamente burocratizadas. O ambiente, nesses casos, normalmente é muito previsível e estável, o que implica pouca necessidade de mudança: a qualidade do processo decisório é menos importante que sua rapidez e as tare­fas altamente rotineiras exigem pouca criatividade. Quando as condições são inversas, porém, surge a necessidade de estruturas alternativas.

8.2.1.4 Outros Modelos Organizacionais

  • Modelo da estrutura democrática

  • Modelo de estrutura matricial:

A principal característica e a sobre­posição de uma estrutura por projetos a uma estrutura funcional, isto é, os departamentos convencionais continuam a existir, servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em uma base não-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a liderança de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de pro­gramas de treinamento e espera novas designações (Lodi, 1970).

8.3 O Campo das Alterações Comportamentais

  • As alterações comportamentais são dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas,para a quebra de resistência à mudança para a valorização dos aspectos humanos do trabalho .As metas do desenvolvimento organizacional explicitadas por Bennis,são metas das alterações comportamentais.

  • Existem muitas técnicas de alteração comportamental,cada qual com seu objetivos,suas vantagens e desvantagens.como por exemplo:

B)Terapia e aconselhamento individual

  • Há a ideia de que é possível promover alterações comportamentais por meio de informações adicionais.Quanto maior informação for aplicada maior chance de organizar e agir criativamente.

D)Técnicas dos laboratórios de sensibilidade

  • Cada componente de um grupo de pares pertence a um segmento organizacional especifico e é relativamente fácil o surgimento de conflitos entre as influencias do grupo de pares e os insights que o individuo desenvolve a partir de sua experiência no seu segmento organizacional.

A parte central dessa espécie de treinamento foi uma inovação chamada de T-Group.Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigação no qual os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados e analisados simultaneamente com sua experiência geradora.A aprendizagem assim conseguida e testada é generalizada para uso continuo.

  • A parte central dessa espécie de treinamento foi uma inovação chamada de T-Group.Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigação no qual os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados e analisados simultaneamente com sua experiência geradora.A aprendizagem assim conseguida e testada é generalizada para uso continuo.

  • Os objetivos principais do laboratório são:

  • O desenvolvimento do autoconhecimento;

  • Do conhecimento do impacto que o individuo exerce sobre as outras pessoas;

  • e o aperfeiçoamento da comunicação em geral,em decorrência da eliminação de suas barreiras.

E)Outras técnicas terapêuticas

  • Na linha das alterações grupais também tem sido realizadas algumas experiências terapêuticas.a terapia grupal nas organizações tem sido bem-sucedida em vários casos.

A técnica é simples: cada superior reúne-se com seus subordinados para receber o feedback de sua gestão.Como quase todos os participantes da organização são,ao mesmo tempo, superiores e subordinados,o feedback atravessa toda a hierarquia.Podendo ate afirmar que sua utilização é tão mais adequada quanto mais mutável for o ambiente que a organização opera,menos rotinas nas tarefas,mais complexa for a tecnologia e mais importante for a qualidade do processo decisório.

8.4 Considerações Finais

  • O desenvolvimento organizacional é uma subárea da teoria das organizações que procura estudar a operacionalização dos seus conceitos.O desenvolvimento organizacional é também a própria aplicação desses conceitos.O processo de desenvolvimento das organizações envolve tanto alterações estruturais quanto comportamentais.

  • No Brasil pouco tem sido feito nesse campo.Os trabalhos são em geral parciais e muitas empresas de assessoria parecem ter algumas soluções que procuram aplicar a toda e qualquer situação.

Fontes bibliográficas

  • Motta, Fernando Cláudio Prestes

Teoria geral da administração / Fernando Claudio Prestes Motta, Isabella Gouveia de Vasconselos. – 3. ed. Ver.– São Paulo: cengage learning, 2008.

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