Gestão de Competências - um fator de vantagem competitiva

Gestão de Competências - um fator de vantagem competitiva

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O ritmo crescente das mudanças no mundo corporativo instiga o repensar dos ambientes organizacionais e as variáveis que os compõem. Esse contexto remete a uma discussão sobre modelos de gestão potencialmente eficazes à nova realidade, marcada pela evolução do conceito de pessoas nas organizações. Partese de uma configuração de estrutura organizacional rígida e piramidal em meados do século X – na qual as pessoas eram vistas meramente como fatores de produção, com o objetivo de servir à tecnologia (apêndice da máquina) – para momentos organizacionais mais “humanos”, caracterizados por pensamentos que consideram fundamental a participação das pessoas, pois nelas reside o “capital maior” para o sucesso da organização – o conhecimento.

Conscientes da importância da qualificação de seus empregados/colaboradores ou ainda talentos humanos1, os dirigentes passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de competências humanas ou profissionais2. O interesse pelo assunto estimulou a realização de vários estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a gestão baseada nas competências3, como mecanismo para promover a vantagem competitiva e o sucesso organizacional.

O que é Gestão de Competências?

Para que se possa entender melhor o modelo emergente, propõe-se o resgate dos conceitos essenciais do tema proposto. A expressão “competência” já era utilizada na Idade Média, como a “faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar ou julgar certas questões”. Tal termo pertencia essencialmente à linguagem jurídica. Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era “competente” para dado julgamento ou para realizar certo ato. Conseqüentemente, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de um assunto específico. Posteriormente, a expressão passou a ser utilizada de forma mais genérica, principalmente na linguagem corporativa, para “qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho” (Isambert- Jamati, 1997)4.

Jeferson Girardi Especialista em Gestão de Pessoas - UPIS. Consultor do Programa das Nações Unidas. Mestrando em Psicologia - UnB.

Gestão baseada nas competências: um fator de vantagem competitiva

A preocupação das organizações em contar com pessoas preparadas para o desempenho eficiente de dada função surge com o forte impacto da revolução industrial no início do século X (1900-1950). As empresas da época procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se basicamente às questões técnicas ligadas ao trabalho. Com o aumento da complexidade das relações de trabalho e com a contribuição das ciências sociais, principalmente a psicologia e a sociologia, passou-se a considerar os aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.

Alguns autores, seguindo pressupostos da administração científica5, fazem alusão aos atributos necessários para o exercício de um cargo, considerando que o conteúdo dos cargos é relativamente estável e pode ser prescrito. Segundo Magalhãeset alii (1997), em seu artigo “Desenvolvimento de Competências: o futuro agora!”, competência diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função”. Tal pensamento aproxima-se do que Bloom et alii (1979) denominam, na obra Taxonomia de objetivos educacionais: domínio cognitivo, de “capacidade”, ou seja, “a combinação de conhecimentos e habilidades – ou destreza – com vistas ao alcance de determinado propósito”. Ambos parecem restringir o conceito de competências às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo6.

A corrente francesa, que enfatiza a vinculação entre trabalho e educação, considera as competências como resultado da educação sistemática e destaca o aspecto fundamental de como as escolas enriquecem o repertório de habilidades dos indivíduos. Zarifian (1999), em sua obra Objetivo competência: por uma nova lógica, propõe uma definição centrada essencialmente na mudança de atitude social do homem em relação ao trabalho e à organização. Ele considera a competência como a tomada de iniciativa e de responsabilidade do trabalhador diante de situações profissionais – “é assumir responsabilidades diante de situações de trabalho complexas, [aliado] ao exercício sistemático de uma reflexividade7 no trabalho”.

Há, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém, mas também como o resultado ou efeito da aplicação dessas qualificações no trabalho. Nesse caso, o resultado alcançado, ou o desempenho do indivíduo no trabalho, representa, em última instância, a sua própria competência ou uma medida dessa. Também para Ropé & Tanguy (1997), na obra Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e na empresa, a idéia é que a “competência não pode ser dissociada da ação”. Segundo Le Boterf (1999), cada ação competente é produto de uma combinação de recursos, e é no saber mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do profissional, ou seja, sua competência. Por sua vez, Dutra et alii (1998) tratam a competência como “a capacidade de uma pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho esperado quanto pelo conjunto de qualificações necessárias para seu alcance”.

Seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi8, Durand (1998, 1999) propõe um conceito de competência baseado em três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes), englobando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Configura, assim, competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessários à consecução de determinado propósito. Segundo Durand (1999), conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”, ou, de outra maneira, trata-se do saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, ou, de outra forma, de instaurar informações e utilizá-las em uma ação, com vistas ao atingimento de um propósito específico. A atitude, terceira dimensão da competência, diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Contribuem para o complemento desse conceito Gagné et alii (1988) – “atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Segundo esses autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram mais interesse por certos eventos do que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, sua predisposição em relação à adoção de uma ação específica. Em outros termos, é a determinação, o interesse, o querer fazer algo.

Ao abordar as duas primeiras dimensões do seu modelo (conhecimentos e habilidades), Durand utiliza a estrutura de análise do conhecimento sugerida por Sanchez (1997) e esclarece que a habilidade refere-se ao saber “como fazer” algo dentro de um determinado processo (know-how), enquanto o conhecimento diz respeito ao “saber o que e por que fazer” (know-what; know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu propósito.

Essas três dimensões da competência são interdependentes, uma vez que, para a exposição de uma habilidade, por exemplo, presume-se que o indivíduo conheça princípios ou técnicas específicas. Da mesma forma, a adoção de um determinado comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Durand (1999) acrescenta que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, aquisição de habilidades e internalização de atitudes relevantes à consecução de determinado propósito ou à obtenção de alto desempenho no trabalho.

Competências – uma abordagem interpretativa

Conforme Sandberg (2000), desde a época de Taylor, busca-se identificar e descrever os conhecimentos e habilidades humanas essenciais para o trabalho, levando em consideração princípios racionalistas de orientação no trabalhador, no trabalho e orientação multimétodos9.

O foco no trabalhador percebe a competência como o conjunto de atributos (conhecimentos, habilidades e atitudes), além de características pessoais necessárias para uma performance eficaz no trabalho.

A perspectiva de orientação no trabalho traz a idéia da realização de um levantamento de atributos pessoais necessários para desenvolver determinada atividade, os quais são descrições mais detalhadas e completas do que constitui uma competência.

O princípio racionalista de orientação multimétodos também considera a competência como um conjunto de atributos, mas aqui é utilizado um método mais abrangente que procura superar as críticas dos modelos anteriores (generalização excessiva, insuficiência das listas de atividades). Nesse caso, busca-se relacionar descrições de atributos pessoais com atividades de trabalho.

As abordagens racionalistas são baseadas em dois pressupostos – a ontologia dualista10 e a epistemologia objetivista11. A operacionalização racionalista dos atributos em medidas quantitativas resulta, geralmente, em descrições abstratas, restritas e simplificadas, não representando de forma adequada a complexidade da competência no desempenho do trabalho.

O autor propõe uma abordagem alternativa que visa a proporcionar uma visão holística12 do conceito de competência – a abordagem interpretativa. A principal característica da pesquisa interpretativa é a percepção de que o mundo e as pessoas estão relacionados e o resultado dessa interação depende da experiência de vida das pessoas. Nesse caso, a competência configura-se como “constituída do significado que o trabalhador lhe dá com base em sua experiência de trabalho” (Sandberg, 2000).

De acordo com a abordagem interpretativa, os atributos utilizados na realização do trabalho não são independentes do seu contexto, são situacionais, contextualizados. Isso significa que os atributos utilizados em um trabalho específico adquirem dependência do contexto, a partir da forma como as pessoas realizam o trabalho.

Segundo Sandberg apud Brown & Duguid (1991), a maneira como as pessoas efetivamente realizam seu trabalho difere fundamentalmente das formas como as organizações descrevem o trabalho em seus manuais, programas de treinamento, desenhos organizacionais e descrições de tarefas.

À medida que as pessoas estruturam os seus trabalhos, os atributos utilizados para desempenhar as suas tarefas não estão separados de suas experiências, e sim internamente relacionados com o trabalho por meio de suas formas de estruturar as situações específicas de trabalho. As formas como as pessoas vivenciam o trabalho são mais importantes para as suas competências do que os atributos em si. Os atributos não têm significado fixo, mas adquirem o significado por meio da forma específica como o trabalho é concebido.

Deve-se prestar atenção na discussão do termo “competência” não apenas no plano individual, mas também coletivo. Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe de trabalho, ou mesmo à organização como um todo. Zarifian (1999) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Para esse autor, em cada grupo de trabalho se manifesta uma competência coletiva que é maior que a simples soma das competências de seus membros. Isso porque há um efeito de sinergia entre as competências individuais de seus componentes. Durand (1999) também chama atenção para esse aspecto, ao comentar que crenças e valores compartilhados e outras relações sociais existentes no âmbito do grupo influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus integrantes.

Diante dessa abordagem, é possível classificar competências como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas). Ressalta-se que o conjunto de competências profissionais, aliado aos processos e outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional.

Uma classificação de competências

Conforme Sparrow & Bognanno (1994), considerando-se a relevância das competências humanas, profissionais ou organizacionais ao longo do tempo e as repercussões das inovações tecnológicas no trabalho, pode-se classificar as competências em quatro categorias: 1) Emergentes – são competências que não eram relevantes até então, mas a orientação estratégica da organização e o desenvolvimento tecnológico as enfatizarão em um futuro próximo. Ex.: domínio de idiomas estrangeiros, capacidade de navegar na internet e autoge- renciamento da carreira. 2) Declinantes – competências que constituíram parte da empresa em um passado recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido a mudanças na estratégia ou na tecnologia. Ex.: capacidade de datilografar e de exercer controle burocrático. 3) Estáveis ou Essenciais – competências fundamentais para o funcionamento da organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo. Ex.: raciocínio lógico e capacitações ligadas ao negócio da empresa. 4) Transitórias – competências que, embora essenciais em momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização. Ex.: capacidade de conviver com a incerteza, administrar o stress e trabalhar sob pressão.

Ao utilizar-se dessa tipologia para identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional, torna-se possível gerenciá-las, direcionar os esforços e recursos da organização não apenas para a manutenção das competências consideradas essenciais, mas também para o desenvolvimento daquelas tidas como emergentes. Com o propósito de atender a essa demanda, surgem modelos de gestão baseada nas competências13 (ou simplesmente gestão de competências) e gestão por competências14. A primeira pode incluir ou não o conceito de gestão por competências, dependendo da organização e suas estratégias para alcançar vantagem competitiva.

Diversas organizações têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências para planejar, captar e desenvolver, nos diferentes níveis corporativos, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Ienaga (1998) sugere um modelo de gestão de competências denominado “lacuna de competências”. Tal procedimento constitui basicamente no mapeamento de lacuna (gap)15 de competências da empresa, isto é, a identificação, a partir da intenção estratégica da organização, da discrepância entre as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais e as competências internas disponíveis. A partir do mapeamento das lacunas de competência, torna-se possível planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências que possam eliminar ou pelo menos minimizar essa lacuna.

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