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ciclo de desenvolvimento de inovação, Notas de estudo de Engenharia Civil

Ciclo de desenvolvimento de inovação

Tipologia: Notas de estudo

2013

Compartilhado em 08/08/2013

ruy-guerra-5
ruy-guerra-5 🇧🇷

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Baixe ciclo de desenvolvimento de inovação e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Civil, somente na Docsity! “NOVA Programa de Capacitação Ciclo de Desenvolvimento de Inovações 3 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES SuMárIO APRESENTAÇÃO 04 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DA INOVAÇÃO 08 2 | INTRODUÇÃO AO FINANCIAMENTO DA INOVAÇÃO 36 3 | INTRODUÇÃO À ANÁLISE DA VIABILIDADE DA INOVAÇÃO 52 4 | INTRODUÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO 68 CONSIDERAÇÕES FINAIS 82 SOBRE OS PROFESSORES 83 REFERÊNCIAS 88 GOVERNO FEDERAL Dilma Rousseff Presidenta da República do Brasil Aloizio Mercadante Ministro da Ciência e Tecnologia Ronaldo Mota Secretário de Inovação CNPq – CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO Glaucius Oliva Presidente UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Álvaro Toubes Prata Reitor Carlos Alberto Justo da Silva Vice-Reitor Edison da Rosa Diretor do Centro Tecnológico DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO Gregório Jean Varvakis Rados Chefe de Departamento Gertrudes Dandolini Sub-chefe de Departamento CERTI – FUNDAÇÃO CENTROS DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS Carlos Alberto Schineider Superintendente Geral LABORATÓRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Fernando José Spanhol Gerente Executivo Alexandre Peres de Pinho Gerente Técnico Greicy K. S. Lenzi Gerente de Processos Execução Associação Cultural Cabeça ao Vento Produção de Videoaulas Silvio Smaniotto - Comunicação Audiovisual Produção de Teleconferência Arrebol Soluções EaD Design Instrucional Mais Acesso Ambiente Virtual de Aprendizagem Jogos Educativos Coordenador do Projeto Neri dos Santos Modelo Educacional Fernando José Spanhol Alexandre Peres de Pinho Greicy K. S. Lenzi Coordenação Geral de Conteúdo Neri dos Santos Produção do Conteúdo Específico Neri dos Santos Gregório Jean Varvakis Rados Fernando Antonio Forcellini André Luiz Meira de Oliveira Simone Monte-Mór Mussolin Gustavo Daniel Donatelli Paulo Cesar Leite Esteves Carlos Alberto Schneider Equipe Técnica Greicy K. S. Lenzi Fernanda Pires Teixeira Carolina Borges de Andrade Gestão de Processos Fernando José Spanhol Coordenação Pedagógica Margarete Lazzaris Kleis Designer Instrucional Sílvio Lovato Projeto Gráfico Guto Sisson Direção Audiovisual Alexandre Peres de Pinho Direção de Produção Audiovisual Ricardo Sagaz Produção Audiovisual Roberto Santana Assistente de Produção Audiovisual André Ricardo Righetto Administrador de Sistemas Sergio Genilson Pfleger Eduardo Martins Polmann Cristiana Pinho Tavares de Abreu Supervisão do Ambiente Virtual de Aprendizagem Patrícia Battisti Supervisão de Tutoria André Fontana Goulart Designer Gráfico Complementar Patrícia Herkenhoff Supervisão de Edição Audiovisual Milena Abreu Chiaranda Renan de Paula Binda Edição Audiovisual Oni Freire Edição de Som Guilherme Lopes Souza Vinhetas Andy Paes Ilustração Sandra Helena Spricigo Revisão Ortográfica Realização: Execução: Colaboração: 8 INTRODUÇÃO 9 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 1 | INTrODuÇãO À GESTãO DA INOVAÇãO pArA COMEÇAr O ESTuDO Vivemos em uma era de desconstrução acelerada de padrões e paradigmas. O que hoje é novo passa a ser obsoleto em uma velocidade que supera qualquer previsão. O ciclo de vida dos produtos é reduzido cada vez mais, e um dos motivos é que os clientes já se acostumaram e esperam novidades nos produtos que justifiquem o desejo de consumo. Na sociedade do conhecimento, a melhor matéria-prima, a plan- ta industrial mais eficiente e uma marca bem consolidada já não são suficientes para garantir a sustentabilidade de um negócio. Assim, a inovação é hoje o principal agente impulsionador da economia. O termo INOVAÇÃO é comumente usado, muitas vezes “abusa- do”, mas nem sempre as empresas têm uma noção clara do que ele significa e das formas de atingir um padrão consistente de inovação nos seus produtos e processos. Não raro as declarações de missão cor- porativas e outras expressões das políticas e estratégias empresariais incluem o termo “inovar”, mesmo que na prática o que se observe é a empresa fazendo “mais do mesmo”, ou no máximo obtendo a inovação de forma quase acidental. Nesta aula, você terá um primeiro contato com o tema inovação e com os aspectos referentes à gestão da inovação aplicados ao contexto empresarial para se familiarizar com os principais termos, definições e conceitos. Bem-vindo! OBJETIVOS Ao final do estudo desta unidade, você estará apto a: l Definir o que é Inovação. l Compreender o processo de gestão da inovação. l Conhecer metodologias e ferramentas aplicáveis na gestão da inovação. PALAVRAS DO PROFESSOR Olá! A partir de agora, você começa a tomar contato com os principais tópicos e temas da gestão relacionados especificamente à inovação, como gestão de pessoas e de processos, modelos de gestão, razões para inovar, entre outros. Além dos conceitos que você deverá ter em mente para prosse- guir seus estudos nos módulos posteriores, ainda encontrará suges- tões de leituras complementares que o ajudarão a contextualizar ainda mais os temas relacionados à inovação no contexto empresarial. Vamos começar? Professor Gregório Varvakis 10 INTRODUÇÃO 11 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 1.1 O CONCEITO DE INOVAÇãO Inovar é ir além dos limites estabelecidos, seja no desenvolvi- mento de um novo produto ou processo, ou na introdução de uma ca- racterística diferenciadora em produto ou processo já existente, que gere ganho de qualidade, produtividade ou resulte em vantagem com- petitiva. Não há, portanto inovação sem que se gere algum ganho para a empresa ou para a sociedade em geral. Pode-se afirmar ainda que se não há incremento de valor para a organização e para a sociedade não há inovação. Existem quatro tipos de inovação (OECD, 2007): de produto, de processo, organizacional e de marketing. A inovação de produto é caracterizada pela alteração signifi- cativa em características funcionais dos produtos (bens e serviços). É aplicável tanto a produtos totalmente novos como aos casos de aper- feiçoamentos significativos nos já existentes. A inovação de processo ocorre quando os métodos de produ- ção e distribuição dos produtos passam por mudanças significativas, incorporando novas características. A inovação organizacional é quando são implantados novos métodos organizacionais. Pode-se obter inovação organizacional em qualquer das áreas da gestão empresarial, tais como modelos de negó- cio, estrutura organizacional, gestão financeira, capacitação e gestão de desempenho do pessoal. As inovações de marketing estão relacionadas com a adoção de novos métodos associados ao design de produtos, na análise do comportamento do mercado, nas técnicas de promoção do produto, na fidelização do cliente, nos métodos de formação do preço de venda, entre outros. Vejamos alguns exemplos de cada tipo de inovação. Inovações de produto - bens manufaturados: l o motor à combustão; l o transistor; l o telefone celular; l a fralda descartável. Inovações de produto - serviços: l o atendimento a clientes de restaurantes fast-food por meio do drive-thru; l o sistema de logística reversa pré-pago pelo fabricante para coleta de produtos com defeito; l o atendimento bancário em terminais de autoatendimento. INOVAÇÃO DE PRODUTO INOVAÇÃO DE PROCESSO Figura 1.1: Tipos de inovação Fonte: OECD (2007) INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL INOVAÇÃO DE MARKETING 12 INTRODUÇÃO 13 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Inovações de processo: l a linha de montagem; l manufatura Auxiliada por Computador (CAD); l a manutenção produtiva total (TPM). Inovações organizacionais: l o custeio baseado em atividades (ABC); l o sistema Balance Score Card (BSC); l parcerias entre empresas concorrentes para aquisição de insumos com desconto. Inovações de marketing: l cartões de fidelidade das companhias aéreas; l gerenciamento da relação com o cliente (CRM); l veículos com para-choque na cor da pintura da carroceria. Uma lista de exemplos de inovações de diferentes tipos pode ser encontrada no Manual de Oslo (OECD, 1997). Fica claro pelos exemplos acima que inovação não é sinônimo de invenção. Uma invenção, que é uma criação original e diferencia- da, enquanto não tiver aplicação comercial não é considerada uma ino- vação. Pode-se ainda dizer que inovação é uma invenção aceita pelo mercado, gerando valor para a organização. >> PARA REFLETIR l Qual foi a INOVAÇÃO que possibilitou o surgimento de sua empresa? l Qual foi o último exemplo de inovação em um produto de sua empresa? l Qual foi a resposta do mercado? l Como foi a repercussão na sua empresa? l Qual foi o último exemplo de inovação em um produto dos concorrentes de sua empresa? l Qual foi a resposta do mercado? l Como foi a repercussão na sua empresa? l Qual foi a reação da sua empresa? 1.2 pOr QuE INOVAr? Se sua empresa decidiu investir neste curso é porque há a cren- ça de que a inovação é necessária. Há uma necessidade de mudança motivada por um fator externo (pressão de concorrente, mudança no mercado, introdução de novas regulamentações, exaustão iminente de matéria-prima etc.) ou por algum elemento interno à organização (como, por exemplo, necessidade de reter talentos, demanda por redu- ção de custos, alinhamento com a estratégia organizacional). Dependendo da posição competitiva de sua empresa, a inova- ção pode ser questão de sobrevivência, e sem ela a existência da em- presa está ameaçada. O negócio pode necessitar crescer para se tor- nar viável e usar a inovação como arma para conquistar mercado de concorrentes já estabelecidos. Ou, em situação inversa, sua empresa pode precisar se defender de con- correntes que “agitam” o ambiente com soluções inovadoras, nos pro- dutos ou processos, criando uma demanda pela inovação como es- tratégia de defesa. Figura 1.2: A inovação como arma de defesa e ataque nas batalhas empresariais Fonte: Projeto e-Nova / UFSC (2010) A inovação não traz benefícios apenas para empresas de tecno- logia. O processo de inovação tecnológica e organizacional pode gerar vantagem competitiva até mesmo para os setores mais conservadores, como os produtores de commodities e empresas prestadoras de serviços tradicionais como o setor postal, companhias de limpeza pública e ins- tituições bancárias. Sempre é possível desenvolver formas inovadoras para prospectar e se relacionar com clientes, produzir mais com menos recursos, aperfeiçoar a logística de distribuição, reter talentos, man- ter a imagem institucional forte e tornar a cadeia de valor do produto mais eficiente. 18 INTRODUÇÃO 19 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 1.5 O CICLO DE DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇãO O desenvolvimento da inovação de forma sustentável na empre- sa pode ser visto como um processo com um comportamento cíclico e evolutivo, em que a empresa desenvolve ao longo do tempo diferentes níveis de maturidade. Na representação da figura 1.3, cada retângulo representa uma capacidade ou competência a ser desenvolvida pela empresa. O ciclo inicia com a capacidade de gerar ideias inovadoras, o que é uma compe- tência fundamental, mas que por si só não garante a sustentabilidade do processo de inovação. A cada capacidade seguinte adquirida a em- presa evolui em maturidade, até que atinge a capacidade de promover de forma contínua e sustentável a gestão da inovação, para então ini- ciar-se um novo ciclo. Como saída do processo espera-se a geração de produtos ou processos inovadores que gerem vantagem competitiva. Figura 1.3: Ciclo de Desenvolvimento de Inovações Fonte: Projeto e-Nova / UFSC (2010) Ao se comparar o modelo da figura 1.3 com o programa completo deste curso, verifica-se que os módulos do curso são estruturados para capacitar as empresas a implantarem o ciclo completo de inovações. Dependendo da situação da empresa no mercado em que atua e do atual estágio de amadurecimento, pode-se focar em algumas das capacidades e deixar o desenvolvimento das demais para um momento oportuno. 1.6 MODELOS DE GESTãO DA INOVAÇãO Um dos referenciais da gestão da inovação é o TEMAGUIDE (CO- TEC, 1998), que é um compêndio de referenciais conceituais, ferra- mentas, modelos, e estudos de caso sobre Gestão da Tecnologia e da Inovação, elaborado por um conjunto de instituições de ensino e pes- quisa europeias. O TEMAGUIDE descreve três modelos de gestão da inovação, que serão discutidos a seguir. MODELO 1 DO TEMAGUIDE O primeiro modelo apresenta O QUE (WHAT) é necessário para se fazer inovação, e é representado na figura 1.4. A seguir, teremos uma visão inicial de cada um dos elementos do modelo. Você poderá se aprofundar neles com a disciplina Gestão da Inovação. Figura 1.4: Modelo 1 do TEMAGUIDE – O que é necessário para a inovação Fonte: COTEC (1998) MAPEAR (SCAN): consiste em mapear e processar, interna e ex- ternamente, sinais de inovações potenciais. Os sinais externos podem aparecer na forma de oportunidades ou mesmo ameaças à in- dústria de que sua empresa faz parte ou outras indústrias nas quais sua empresa pode vir a atuar. Podemos afirmar que ameaças podem se tornar oportunidades (legislação, exaustão de matéria-prima, obsoles- cência de modelos de negócio). Os sinais surgem também da abertura de mercados até então monopolizados (ex.: telefonia no Brasil na dé- cada de 1990). Mudanças no comportamento do cliente também são 20 INTRODUÇÃO 21 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES sinais da necessidade de inovação. Os sinais internos podem ser pro- venientes de grupos de qualidade (CCQ), banco de ideias, campanhas internas de inovação, dentre outros. Enfim, há inúmeras ações e opor- tunidades internas que são desperdiçadas pelas organizações. Para o mapeamento são utilizadas diversas ferramentas, entre elas: análise SWOT (forças, fragilidades, ameaças e oportunidades); pesquisa de mercado; previsão tecnológica; análise de competências (incluindo análise de patentes); benchmarking (análise comparativa). >> PARA REFLETIR l Quais as práticas usadas na sua empresa para mapear oportunidades de inovação? l Quais as práticas para mapear sinais internos? l Como são tratados os sinais internos? FOCAR (FOCUS): considerando que as oportunidades de inova- ção são praticamente infinitas e os recursos da organização são limita- dos, é necessário o desenvolvimento de estratégia de resposta aos resultados da etapa MAPEAR. Ou seja, não há como abraçar o mundo e querer aproveitar “tudo”. É necessário foco. Basicamente, devemos responder às seguintes perguntas: >> PARA REFLETIR l O que podemos fazer e por quê? l O que iremos fazer e por quê? l Como fazer para implantar nossas escolhas com sucesso? A resposta a estas perguntas deve estar alinhada com a estra- tégia do negócio. Em outras palavras, a decisão acerca do que fazer em termos de inovação é tomada com base nos rumos desejados para a empresa. Não há como manter um programa avançado de desenvolvimento tecnológico se a estratégia da empresa é man- ter uma postura defensiva e sem perspectiva de crescimento. Ou o pior, quando a empresa não tem uma estratégia definida e conhe- cida pelos seus membros. >> PARA REFLETIR l Em sua empresa todos têm clareza quanto à estratégia do negócio? l Como a inovação pode contribuir para o alcance dos objetivos definidos da estratégia empresarial? PROVER RECURSOS (RESOURCE): prover o conhecimento necessário para implantar a solução escolhida na fase FOCAR. Envol- ve combinar o conhecimento existente com novo conhecimento (de fonte externa). A ampliação da base de conhecimento pode ser feita pela geração de conhecimento tecnológico, normalmente alavancado por projetos de P&D que demandam a aproximação da empresa com instituições externas. Enfim, é preciso uso do conhecimento para ge- rar soluções que agreguem valor para os clientes e para a organização. No ambiente das pequenas e médias empresas, a atividade de P&D é por si só um desafio. É fundamental, portanto, transformar essa limitação em oportunidade, com o desenvolvimento de parcerias com instituições de ensino, pesquisa e fomento à inovação. Fornecedores também podem colaborar com a ampliação da base de conhecimento tecnológico. Por exemplo, fornecedores de insumos, notadamente a indústria química, são potencias parceiros para desenvolvimento de novos materiais e soluções tecnológicas. Não havendo a viabilidade da geração de conhecimento pelas di- ficuldades em manter uma estrutura de P&D, a alternativa é a transfe- rência de conhecimento, que basicamente é utilizar tecnologias desen- volvidas por terceiros, sendo que neste caso o desafio é selecionar qual tecnologia adquirir. Aqui, uma preocupação adicional é a dependência da empresa em relação aos proprietários da tecnologia adquirida. >> PARA REFLETIR Para as empresas que investem em P&D: l Você consegue visualizar o alinhamento das atividades de P&D com a estratégia do negócio? Essa relação é claramente comunicada? l Você conhece as formas de financiamento e os incentivos governamentais para a inovação? 22 INTRODUÇÃO 23 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Para as empresas que adotam a transferência de tecnologia: l Quais são as fontes de que sua empresa dispõe para buscar transferência de tecnologia? l O que é feito para reduzir o risco da aquisição de tecnologia inadequada para a empresa? l Como sua empresa faz para avaliar o retorno dos investimentos em transferência de tecnologia? IMPLANTAR (IMPLEMENT): tendo sido mapeadas as oportu- nidades de inovação, definidas as que serão desenvolvidas e obtido o conhecimento necessário, é o momento de implantar as soluções. Nesta fase, todas as definições anteriores precisam ser desenvolvidas, detalhadas e questionadas. Os custos são definidos, as restrições têm que ser contornadas por meio de técnicas de solução de problemas, e deve ser preparado o lançamento da inovação. Cabe ressaltar que o conceito se aplica a qualquer um dos tipos de inovação que vimos an- teriormente: de produto, de processo, organizacional ou de marketing. Uma preocupação, nesta fase, é a falta de sincronismo entre as funções na empresa. A área de desenvolvimento de produtos pode ge- rar um design surpreendentemente inovador para o qual o mercado não esteja preparado. Os custos de desenvolvimento, desalinhados com a estrutura financeira da empresa, podem também ser motivos de insucesso. Outra fonte de problemas é a falta de análise da viabilidade de produzir o novo produto, fruto da segregação entre desenvolvimen- to e manufatura. Enfim, a empresa normalmente não atua como um sistema inte- grado, mas como um conjunto de “ilhas”, resultando numa limitação da capacidade inovadora da empresa. A inovação não é tratada como um processo organizacional, mas como ações de diferentes departa- mentos ou pessoas da organização, em que cada um “faz a sua parte”, muitas vezes bem feita, mas o resultado fica muito aquém do desejado e possível. Lembremo-nos sempre: “a otimização das partes não garan- te a otimização do todo”. APRENDER (LEARN): diz respeito ao desenvolvimento de capa- cidade técnica e ao desenvolvimento de uma gestão mais efetiva do processo de inovação. Trata o desenvolvimento da habilidade e do conhecimento técnico para poder transformar ideias em mudanças tangíveis. A figura 1.5 demonstra como as organizações aprendem. Na indústria eletrônica, por exemplo, relaciona-se com a atuali- zação em relação à arquitetura de microprocessadores e formas de evi- tar o superaquecimento de equipamentos. Na indústria transforma- dora de plásticos, com o conhecimento sobre aditivos e processos de fabricação para aumentar a maleabilidade e resistência dos produtos. Figura 1.5: Como as organizações aprendem Fonte: OEDC (1997) Conforme o modelo da figura 1.5, o processo de aprendizado é cíclico. O ponto a ser destacado é que o aprendizado somente ocorre quando o ciclo se completa. É comum empresas abandonarem o pro- cesso antes de experimentar o conceito desenvolvido. Há várias formas de se obter aprendizado organizacional. A figura 1.6 traz uma breve descrição de algumas das ferramentas de aprendizado. 28 INTRODUÇÃO 29 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES da inovação esse fator é crítico. Em momento futuro falaremos mais sobre a gestão do conhecimento na organização. Agora, vamos focar nas pessoas. No que concerne às pessoas, as empresas devem estar atentas aos seguintes aspectos da gestão de pessoal (FERREIRA et al, 2009, p. 1): (i) desenvolvimento de formas alternativas de remuneração que contribuam para aumentar o nível de retenção de talentos; (ii) mapeamento e desenvolvimento de competências técnicas gerenciais dos em- pregados alinhados aos objetivos estratégicos da organização; (iii) engajamento em modelos de avaliação de desempenho capazes de propiciar formas consistentes de desenvolvimento pessoal e profissional; (iv) adequação dos modelos de recrutamento e seleção a um mercado altamente competitivo na busca de pessoal qualificado; (v) criação de um ambiente trabalho propício a inovação e ao empreendedorismo, além de ter um clima de trabalho agradável. A liderança deve enfatizar a importância da inovação e definir formas de reconhecimento formal para os autores de ideias que gerem inovação. Os gestores devem estar aptos para reconhecer as barreiras que afetam o processo de inovação e atuar para eliminá-las. Se até então o foco era na produtividade individual, no cumpri- mento de metas associadas a tempo, custo e lucratividade, agora, na era do conhecimento, é preciso estabelecer métricas de desempenho de pessoal atreladas ao valor da contribuição individual no processo de ino- vação. Não deve, entretanto, ser valorizada apenas a contribuição na ge- ração de ideias e conceitos iniciais. É preciso reconhecer a capacidade de selecionar as propostas de inovação, obter os recursos necessários para o desenvolvimento do novo produto, gerenciar os projetos de inovação de forma adequada e introduzir a solução inovadora no mercado. Se o envolvimento de todos da organização na geração de oportu- nidades de inovação é fundamental, três questões devem ser tratadas com muito cuidado pelos líderes: o feedback, a rapidez nas decisões e o reconhecimento. Na figura 1.10, o processo de geração de opor- tunidades de inovação é representado. Figura 1.10: Gestão de ideias inovadoras Fonte: Elaborado pelo autor (2010) Se a decisão sobre as ideias que serão transformadas em proje- tos for lenta, a morosidade funciona como um sinal para as pessoas com potencial criativo para interromper o processo. Da mesma for- ma, é preciso dar um retorno para aqueles que participarem com ideias quando estas não forem selecionadas. Por fim, ideias selecionadas como viáveis, para se transformarem em projetos, devem reverter em alguma forma de reconhecimento para os responsáveis pela sugestão. Estudo de caso – Sistema de Sugestões A empresa SIEMENS possui um sistema de sugestões no qual os funcionários geram ideias para melhorias em processos, produtos ou na organização do trabalho. Os autores das ideias aprovadas recebem premiação em dinheiro correspondente a um percentual do ganho obtido com a implantação da inova- ção no período de um ano. O sistema é disponibilizado na in- tranet para todos os colaboradores, incluindo estagiários. Mes- mo ideias que resultem em pequenas modificações, como, por exemplo, alterações no próprio sistema de sugestões, são pre- miadas com pequenas quantias, como forma de motivar novas participações. 30 INTRODUÇÃO 31 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 1.8 uMA VELHA FErrAMENTA pArA ANALISAr A QuESTãO DA INOVAÇãO Para finalizar esta aula, vamos usar uma das clássicas ferramen- tas da gestão para analisar a questão da inovação. O diagrama de cau- sa-efeito, também chamado diagrama de Ishikawa (seu criador) e de diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), pode nos ajudar a entender os fatores (6 M) que influenciam na capacidade de inovar. A figura 1.11 apresenta um diagrama cujo efeito é a capacidade de inovar. Cada um dos 6 M (espinhas do peixe) representa os fatores que, se negligenciados, afetam negativamente a capacidade de a em- presa inovar. Veja que em relação aos 6 M tradicionais o termo “mão de obra” foi substituído por “mentes”, justamente para ressaltar a dife- rença fundamental na atual era do conhecimento, em que a capacidade criativa de cada pessoa na organização é cada vez mais necessária. Figura 1.11: Os 6 M da Inovação Fonte: Elaborado pelo autor (2010) Como podemos perceber no diagrama proposto, alguns dos gru- pos de causa foram desmembrados. As sub-causas podem ser ainda mais dissecadas, servindo esta análise para auxiliar na definição de po- líticas internas de suporte à inovação. 1.9 prOJETOS DE INOVAÇãO Para transformar uma oportunidade de inovação mapeada em uma solução a ser oferecida ao mercado é necessário o desenvolvimen- to de um projeto de inovação. Um dos principais diferenciais de um projeto para um processo é justamente o caráter temporário. O projeto tem início e um final de- finidos. O final ocorre quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando se tornar claro que os objetivos não poderão ser atingidos (projeto cancelado) ou não existe mais a necessidade do projeto. Inicialmente, é importante rever o conceito de projeto de acordo com o PMBOK (PMI, 2008, p. 5): “Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Veja que o próprio conceito de projeto está totalmente de acordo com o processo de ino- vação, em que cada oportunidade de inovação exige um esforço tempo- rário (dos conceitos iniciais até o lançamento no mercado) e tem como resultado um produto (bem e/ou serviço), ou resultado exclusivo. O PMBOK (PMI, 2008, p. 8.) define cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: l Grupo de processos de iniciação; l Grupo de processos de planejamento; l Grupo de processos de execuçaõ; l Grupo de processos de monitoramento e controle; l Grupo de processos de encerramento. Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2008), vejamos o conceito de Gerenciamento de Projetos: “é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Os modelos e técnicas de projetos definidos no PMBOK são utilizados pelos gerentes de projeto para contornar os cinco tipos de restri- ção: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. 32 INTRODUÇÃO 33 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Um dos fundamentos da gestão de projetos é que qualquer al- teração em uma das cinco restrições vai alterar as demais. Ao alterar o escopo de um projeto de inovação, provavelmente será alterado o cronograma, a não ser que sejam disponibilizados mais recursos, podendo ainda haver impacto na qualidade e nos riscos associados ao projeto. Assim, os métodos e as técnicas de Gerenciamento de Projetos são fundamentais para um projeto de inovação, pois permitirão que este não termine sem obter o resultado previsto, bem como para que os objetivos de inovação (seja nos processos ou produtos da organiza- ção) sejam atingidos em termos de tempo, custo e escopo. rESuMO Ao chegarmos ao final desta aula inicial, você deve ter percebido que: l A gestão da inovação envolve um conjunto de processos orga- nizacionais. l Não basta um conjunto de pessoas criativas motivadas para gerar novos produtos. A gestão da inovação transcende os limites da área de desenvolvimento do produto. l Pode-se de afirmar que sem inovação a empresa reduz signi- ficativamente sua capacidade competitiva e que, sem gestão da inova- ção, há no máximo alguns “lampejos” de inovação. l Novos modelos, métodos e ferramentas de gestão devem ser incorporados aos ativos de processos organizacionais para que a ino- vação possa ser replicada e perpetuada, e para que os resultados do processo de inovação possam ser medidos. Esperamos que o que você viu até aqui tenha servido como moti- vação para continuar a ampliar seus conhecimentos em gestão da ino- vação, com o objetivo principal de ampliar a competitividade do negó- cio e, na maioria dos casos, para garantir a sobrevivência da empresa. ATIVIDADES DE AprENDIzAGEM Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Realize-as sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a fixação dos conteúdos. 1) Relacione os exemplos segundo os tipos de inovação. a) Inovação de produto - ( ) O custeio baseado em bens manufaturados atividades (ABC) b) Inovação de produto - ( ) Fralda descartável serviços c) Inovação de processo ( ) Cartões de fidelidade das companhias aéreas d) Inovação organizacional ( ) A linha de montagem e) Inovação de marketing ( ) Atendimento bancário em terminais de autoatendimento 2) Qual benefício NÃO foi instituído pela Lei do Bem (Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005). ( ) Deduções de Imposto de Renda (IR) e da CSLL de dispêndios efetuados em atividades de P&D. ( ) Redução do IPI na compra de máquinas e equipamentos para P&D. ( ) Amortização acelerada de bens intangíveis. ( ) Isenção total de IR para empresas inovadoras. 38 INTRODUÇÃO 39 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES OBJETIVOS Ao final do estudo desta unidade, você estará apto a: l Definir quais são as principais entidades brasileiras responsáveis pelas políticas e diretrizes relativas à Inovação. l Conhecer como se estrutura o Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação. l Perceber como a inovação sempre esteve ligada à evolução da humanidade. l Descrever algumas das principais inovações da história e quais os responsáveis por elas. 2.1 AS prIMEIrAS INICIATIVAS NACIONAIS EM CT&I Fundado em 15 de janeiro de 1951, o Conselho Nacional de Pes- quisas (CNPq), com sede no Rio de Janeiro, foi o primeiro órgão criado para coordenar e estimular a pesquisa científica no País. Seu primeiro presidente foi Álvaro Alberto da Mota e Silva (CNPq, 2010). Em 1964, foi constituído pelo Banco Nacional de Desenvolvi- mento Econômico e Social (BNDES) o Fundo de Desenvolvimento Téc- nico-Científico (FUNTEC), com a finalidade de financiar a implantação de programas de pós-graduação nas universidades brasileiras (BNDES, 2010). A (Financiadora de Estudos e Projetos) FINEP, que hoje cumpre o papel de principal agência de financiamento à inovação do país, foi criada em 24 de julho de 1967 como uma empresa pública vinculada, na época, ao Ministério do Planejamento. Com sua criação também se institucionalizou o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, criado em 1965, passando a empresa a substituir e ampliar o papel cumprido pelo BNDES. Em 31 de julho de 1969, foi instituído o Fundo Nacional de De- senvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), destinado a finan- ciar a expansão do sistema de C&T, tendo a FINEP como sua Secretaria Executiva, a partir de 1971 (FINEP, 2010). Um marco na história da área de CT&I foi a estruturação, em 1975, pelo Governo Federal, do Sistema Nacional de Desenvolvi- mento Científico e Tecnológico, que passou a articular e propor políticas e ações integradas envolvendo as entidades públicas e privadas do setor. Nesse mesmo ano, o CNPq passa a se denominar Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, mantendo a sigla original. BNDES, CNPq e FINEP são hoje instituições importantes para todos aqueles que buscam apoio e financiamentos para proje- tos na área da Inovação. Conheça mais sobre elas e os projetos apoiados nos seus sites. CNPq: www.cnpq.br BNDES: www.bndes.gov.br FINEP: www.finep.gov.br 40 INTRODUÇÃO 41 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Esses organismos deram origem ao Sistema Nacional de Ino- vação que pode ser definido como uma rede de instituições públicas e privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e tecnológico de um país. Incluem empresas, dos mais variados tipos, associações empresariais, universidades, escolas técnicas, insti- tutos de pesquisa, governo, agências de fomento e agências reguladoras, num esforço de geração, importação, modificação, adaptação e difusão de inovações tecnológicas. (SBRAGIA; STALl, 2004, p. 19) O Sistema Nacional deu origem aos Planos Básicos de Desenvol- vimento Científico e Tecnológico (PBDCT), sob responsabilidade do CNPq, que operava como órgão central do setor (CNPq, 2010). Essa configuração institucional manteve-se até 1985, quando foi criado o Ministério da Ciência e Tecnologia, que passou a operar como órgão central do sistema federal de CT&I. 2.2 MuDANÇAS NAS pOLÍTICAS DE CT&I NA DÉCADA DE 1990 E INÍCIO DE 2000 Foi de grande impacto para o país, e por conseqüência para as ações de C&T, o lançamento no Governo Collor, em 1990, da Política Industrial e do Comércio Exterior (PICE), baseado no conceito de cho- que de competitividade, que tinha como objetivo expor o setor pro- dutivo nacional à concorrência internacional por meio de redução das tarifas de importação praticadas pelo país como proteção às empresas aqui instaladas (MDIC, 2010). A PICE previa o desenvolvimento de diversos instrumentos para sua operacionalização, sendo que para o setor de C&T merecem destaque: l Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), que se converteu em marco substantivo do esforço nacional na área de certificação e garantia da qualidade; l Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da Indús- tria (PACTI); e l Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas (PATME). Esses Programas envolviam o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, por meio da Secretaria de Política In- dustrial, e o Ministério da Ciência e Tecnologia, por meio da FINEP. Em 1996 foi criado o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia (CCT), como órgão de assessoramento superior do Presidente da Re- pública para a formulação e implementação da política nacional de de- senvolvimento científico e tecnológico, estabelecendo que a Secretaria do CCT fosse exercida pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. Em 1999 foram criados os Fundos Setoriais, como resultantes do processo de privatização e desregulamentação das atividades de infraestrutura no país. Seus recursos são oriundos de contribuições incidentes sobre o faturamento de empresas e/ou sobre o resultado da exploração de recursos naturais pertencentes à União. Essa estru- tura gerou uma fonte permanente de recursos que vem propiciando a necessária estabilidade financeira para o cumprimento das estratégias nacionais em ciência, tecnologia e inovação, provocando significativa mudança na oferta de financiamento público, reembolsável e não re- embolsável, para o desenvolvimento de programas e projetos na área. Atualmente, existem 16 Fundos Setoriais, sendo 14 relativos a setores específicos e dois transversais. Um é voltado à inte- ração universidade-empresa (FVA – Fundo Verde-Amarelo) e o outro destinado a apoiar a melhoria da infraestrutura de Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). Em 2004, o governo lançou a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). para estimular e induzir o desenvolvimento industrial e tecnológico do parque pro- dutivo nacional por meio do fortalecimento da indústria. Para tanto se concentra em quatro vetores fundamentais: inovação tecnológica, modernização industrial, inserção externa e exportação e opções estratégicas. (MDIC, 2010) Ainda nesse exercício, o governo sancionou a Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004, conhecida como Lei da Inovação, que dispõe 42 INTRODUÇÃO 43 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambien- te produtivo com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológi- ca e ao desenvolvimento industrial do país (MCT, 2010). A lei foi regulamentada pela Medida Provisória 252, de 15 de ju- nho de 2005, conhecida como MP do Bem; foi transformada em 21 de novembro de 2005 na Lei nº 11.196 e concedeu um conjunto de incen- tivos fiscais às atividades de PD&I em empresas. Entre esses incenti- vos fiscais destacam-se significativas reduções de Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido correspondentes a inves- timentos realizados em atividades de PD&I por empresas que traba- lham sob o sistema de apuração do lucro real. A lei também autorizou as agências de fomento de C&T a subvencionar o valor da remuneração de pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, empregados em atividades de inovação tecnológica em empresas do país. Dentre os vários aspectos abrangidos, vale destacar que, a par- tir desse marco legal, foi possível o investimento de recursos públicos de subvenção, ou seja, não reembolsáveis, diretamente em projetos da iniciativa privada, subsidiando o setor para acelerar o cumprimento das políticas, estratégias e programas de CT&I do país. >> PARA REFLETIR l Os projetos de inovação da sua empresa contemplam financiamentos públicos? l Há espaço para esse tipo de financiamento nos projetos de inovação da sua empresa? Deve-se esclarecer que o financiamento público à atividade de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) é uma das formas acei- tas pela Organização Mundial do Comércio (OMC) no âmbito do Acor- do Geral sobre Pautas Aduaneiras e Comércio (General Agreement on Tariffs and Trade -GATT) como subsídio às empresas previstas no arti- go 8º, financiando, com recursos não reembolsáveis, ou seja, de sub- venção, até 75% do dispêndio total realizado em projetos de inovação, inclusive no que se refere aos investimentos realizados em ativos fixos (INPI, 2010). O Acordo Geral sobre Pautas Aduaneiras e Comércio (GATT) foi responsável por dar origem à hoje conhecida OMC. Ela é res- ponsável por tratar das regras acerca do comércio entre as na- ções. Para conhecer mais sobre o tema, você pode acessar o site da OMC, no endereço <www.wto.org>. Segundo dados da Pesquisa de Inovação Tecnologia (PINTEC), de- senvolvida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2005, nos países europeus, 35% das empresas industriais inova- doras no período 2002 a 2004 receberam financiamento público para o desenvolvimento de suas atividades na área de inovação. No Brasil, a proporção de empresas industriais com atividades de inovação, que são financiadas pelo governo é especialmente, reduzida, sendo de 19% no período 2003-2005 (IBGE, 2010). Em 2007, o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) lançou o Plano de Ação 2007-2010 de Ciência, Tecnologia e Inovação para o De- senvolvimento Nacional – Plano CTI. O Plano integra a agenda do Programa de Aceleração do Cresci- mento (PAC). Segundo o Plano CTI (2007), o seu principal objetivo é definir um amplo leque de iniciativas, ações e programas que possibi- litem tornar mais decisivo o papel da ciência, tecnologia e inovação (CT&I) no desenvolvimento sustentável do país. Isto seria alcançado ampliando o apoio à inovação e ao desenvolvimento de tecnologias pesquisa, Desenvol- vimento e Inovação. 48 INTRODUÇÃO 49 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Ademais, tecnologias emergentes – nanotecnologias, biotecnolo- gias, energias renováveis, tecnologias aeroespaciais e de satélites, en- tre outras – prometem realimentar o ciclo colocando o conhecimento num outro patamar (BIRD, 2008). 2.4 OS SISTEMAS DE CT&I NOS DIAS DE HOJE O Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação expandiu- se muito ao longo dos últimos anos, e recentemente, passou a incorpo- rar os fundamentos de uma política de inovação tecnológica. A operação do Sistema é feito por meio de parcerias com os Go- vernos Estaduais e o Distrito Federal, que participam na implementa- ção de projetos estruturantes, utilizando suas Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs). >> PARA REFLETIR l Você considera fácil acessar os benefícios oferecidos pelas instituições que fazem parte do Sistema Nacional de CT&I? l Na cidade sede da sua empresa, há entidades voltadas para o incentivo à CT&I? Além dos Estados, fazem parte do esforço de consolidação na- cional das políticas de CT&I os Ministérios da Educação, Saúde, De- fesa, Fazenda, Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e Mi- nas e Energia; o Conselho Nacional de Secretários para Assuntos de CT&I (CONSECTI), a Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC), a Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisas Tecnoló- gicas (ABIPTI), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Petrobras, o Conselho Nacional das Fundações Esta- duais de Amparo à Pesquisa (CONFAP), a Confederação Nacional da In- dústria (CNI), a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (ANPEI), a Academia Brasileira de Ciências (ABC) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). rESuMO Nesta unidade, você conheceu um pouco sobre o Sistema Nacio- nal de Ciência, Tecnologia e Inovação. Além disso, pode perceber que as primeiras iniciativas no sentido de fomentar a ciência, tecnologia e a inovação no Brasil datam da segunda metade do século XX. A Política Industrial e do Comércio Exterior (PICE), lançada no Governo Collor, teve grande impacto no setor de CT&I nacional e nos dias de hoje há inúmeras entidades, públicas, corporativas e privadas, voltadas para o fomento da ciência, tecnologia e inovação no país. Na sequência, ainda estudou que a inovação não é um processo recente na história da humanidade. Desde o surgimento da agricultu- ra, da roda, da escrita, das primeiras ferramentas e armas, ela contri- buiu para que o homem pudesse traçar novos rumos em sua evolução. Algumas invenções, apesar de terem causado bastante impacto na época de seu surgimento, logo caíram em desuso. A inovação está presente nas mais diversas áreas do conhecimen- to: na ciência, na arte, na tecnologia etc. E tecnologias que estão ainda surgindo prometem elevar o conhecimento humano para um patamar ainda não experimentado. Esperamos que esta aula introdutória tenha mostrado a você o impacto da inovação na história da humanidade. E também que você tenha compreendido, em linhas gerais, como o Brasil vê a inovação, seja por meio de políticas públicas e sistemas de CT&I. 50 INTRODUÇÃO 51 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES ATIVIDADES DE AprENDIzAGEM Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Realize-as sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a fixação dos conteúdos. 1) Qual foi o primeiro órgão nacional criado para coorde- nar e estimular a pesquisa científica no Brasil? ( ) BNDES ( ) FUNTEC ( ) CNPq ( ) FINEP 2) A Política Industrial e do Comércio Exterior – PICE – foi lançada durante o Governo Collor, em 1990. Entre os instru- mentos previstos para a sua operacionalização, destacavam-se, no setor de C&T: ( ) PBQP, CNPq e BNDES ( ) PBQP, PACTI e PATME ( ) CNPq, PATME e PICE ( ) PATME, PICE e PBQP 3) Relacione as siglas com as instituições a) CNPq ( ) Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas b) SBPC ( ) Confederação Nacional da Indústria c) BNDES ( ) Conselho Nacional de Desenvolvimen- to Científico e Tecnológico d) CNI ( ) Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social e) SEBRAE ( ) Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência 4) Relacione as invenções com o seu criador. a) radar b) computador c) clonagem d) satélite e) laser ( ) Spoutnik ( ) Christian Hulsmeyer ( ) Theodore Maiman ( ) Alan Turing ( ) Roslin Institute da Escócia 5) Em que ano surgiram as seguintes invenções: Máquina de tecelagem ( ) 1712 ( ) 1733 ( ) 1743 ( ) 1812 Máquina de escrever ( ) 1812 ( ) 1804 ( ) 1798 ( ) 1833 Automóvel ( ) 1912 ( ) 1833 ( ) 1883 ( ) 1901 Televisão ( ) 1912 ( ) 1965 ( ) 1937 ( ) 1925 52 INTRODUÇÃO 53 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 3 | INTrODuÇãO À ANáLISE DA VIABILIDADE DA INOVAÇãO pArA COMEÇAr O ESTuDO Ao pesquisar a palavra “viável” no dicionário encontramos um conceito que a define como simples análise de números e indicadores econômicos e financeiros. Algo viável é algo que pode ser percorrido, transitável, praticável, exequível, realizável ou que pode viver e sobre- viver. Mas é claro, devemos concordar: os indicadores financeiros co- roam e imprimem a confiança no investidor a partir de um negócio viável. A pergunta que fica é: o que há por trás desses números? Para a análise da viabilidade da sua inovação, inicialmente faz- se necessária a análise pré-competitiva do negócio. Perguntas como o atendimento do seu produto à legislação vigente, incluindo aspectos de saúde, proteção ambiental, impacto social, dentre outros; ou en- tão perguntas sobre as necessárias características para possibilitar a exportação, superação de barreiras técnicas, ou até se existem forne- cedores qualificados e reconhecidos internacionalmente para avaliar a conformidade de seu produto são a realidade do empreendedor de um produto inovador. Conseguimos passar essa etapa? Se até agora está tudo bem, as questões começam a transitar em torno da sustentabilidade do produ- to no médio e longo prazos, da percepção de valor do mercado – e se este valor será suficiente para cobrir os custos – e, é claro, do tamanho de mercado para o qual estima-se possível a venda do produto. Neste momento, sim! Podemos criar os indicadores financeiros e atestar a viabilidade, embasados, coerentes e conscientes. OBJETIVOS Ao final desta unidade de introdução, você estará apto a: l Entender quais os fatores que compõem uma Análise de Viabilidade da Inovação. l Obter uma visão sistêmica desses fatores e seus conceitos iniciais. PALAVRAS DO PROFESSOR Olá! Como você deve imaginar, o caminho rumo à inovação é longo e exigente. Por isso, quanto mais conhecimento acerca do tema, mais preparado você estará para enfrentar esse caminho, não é mesmo? Nesta disciplina, você tomará contato com temas e conceitos que o preparam justamente para o momento da tomada de decisões no contexto do processo de inovação. É possível saber de antemão se a inovação é ou não viável e, as- sim, definir com mais certeza onde concentrar os esforços. Basta do- minar o conhecimento adequado. Os primeiros passos nesse sentido você dará estudando temas como indi- cadores da sustentabilidade e tecnolo- gias aplicáveis ao contexto da inovação, os quais você poderá aprofundar mais adiante, no módulo de Viabilidade da Inovação. Prepare-se para começar. Conto com o seu empenho! Professor André Luiz 58 INTRODUÇÃO 59 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES O conjunto da função Metrologia se completa com a Metro- logia Legal, sob cuja esfera situa-se a fiscalização do atendimento do produto industrial às especificações, e é a parte da metrologia que serve mais diretamente às relações comerciais, por meio dos IPEMs estaduais. Os Mercados Medidos é um bom livro que trata da história da TIB no Brasil. Você pode acessá-lo em: <www.redetec.org.br/pu- blique/media/redete c_tib_cont.tec.industrial.pdf>. O MCT também tem um bom e pequeno livro tratando de TIB no contexto da inovação: Tecnologia industrial básica e serviços tecnológicos para a inovação e competitividade, disponível em: <www.finep.gov.br/fundos_setoriais/verde_amarelo/documentos/ct- fva09tec_industrial.pdf>. 3.3 SuSTENTABILIDADE E SEuS INDICADOrES Após a garantia de cumprimento das normas para o mercado foco e a proteção do capital intelectual da empresa, o caminho seguinte traz momentos diferentes de análise para verificação da viabilidade, ora ne- cessitando uma visão estratégica, de mercado e previsões nacionais e internacionais, ora necessitando um foco interno ao negócio, quantifi- cando seus custos, recursos e expectativas de sucesso. A criação de uma equipe multidisciplinar de apoio a essas eta- pas torna-se uma premissa para a criação desse “plano de voo”. Basica- mente, podemos trabalhá-lo em três grandes momentos, conforme é apresentado na figura 3.1. Figura 3.1: Momentos para a Análise da Viabilidade Fonte: Elaborado pelo autor (2010) Momento 1: análise dos cenários Uma inovação só será assim considerada quando for conquis- tado o sucesso no mercado e a sustentabilidade do novo produto ou processo. Para que isto seja possível, que os investimentos não sejam desperdiçados e que os investidores apliquem seus esforços em ações com bastantes probabilidades de sucesso, devem ser analisados os am- bientes nos quais a inovação está ou será inserida. É preciso mapear o ambiente, entender quais os agentes que nele atuam e quais são suas expectativas, além de entender como manejar as expectativas no cená- rio para garantia da sustentabilidade. Instituto de pesos e Medidas. 60 INTRODUÇÃO 61 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Também, um exercício de previsão de futuros – cenários possí- veis – e a análise dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportu- nidades e ameaças que esse ambiente pode trazer complementam o entendimento do contexto no qual a inovação está ou será inserida. É importante fazer um adendo sobre a sustentabilidade da ino- vação. Não devemos considerar somente o viés econômico nos dias de hoje. John Elkington (2001) já traz a necessidade de garantia dos três grandes pilares: econômico, social e ambiental, criando um concei- to de negócios suportáveis quando uma das vertentes não é atendida e profetizando o fracasso quando duas delas não são observadas. Figura 3.2: Tripé da Sustentabilidade Fonte: Adaptado de John Elkington (2001) Passada a análise do cenário, é necessário também segmentar, qualificar e quantificar o mercado. Para a análise destes aspectos, e concluindo o momento 1 em nossa caminhada pela análise da viabili- dade, a ferramenta utilizada pode ser a Pesquisa de Mercado. Porém, existem muitos tipos e maneiras de realizá-la, os quais dependem de fatores como o objetivo da pesquisa, prazo e recursos disponíveis e o acesso às informações. Assim, uma pesquisa pode ser realizada desde por meio de uma abordagem ao público-alvo em reuniões até com uma simpli- ficada pesquisa em fontes secundárias qualificadas, considerando todas as incertezas que as variações de modelos de pesquisa po- dem trazer ao sistema. Basicamente, uma pesquisa de mercado tem os seguintes passos: l Definição do problema da pesquisa. l Definição dos objetivos da pesquisa. l Definição do público-alvo – universo da pesquisa. l Criação de hipóteses e questões. l Definição e planejamento da coleta dos dados. l Definição dos métodos de pesquisa. l Definição da amostra. l Elaboração dos instrumentos de pesquisa. l Pré-teste. l Aplicação da pesquisa. l Tabulação dos dados e relatório final. Salienta-se a atenção à definição de problema e objetivos e a segmentação do mercado, definindo o público-alvo da pesquisa. Es- tes dados iniciais de planejamento ditarão as necessidades de dados e operação. O tema Pesquisa de Mercado terá uma unidade exclusiva na disciplina de TIB apresentando cada passo listado. Momento 2: análise de custos e valor O valor de uma inovação é proporcional ao benefício percebido pelo stakeholder. Esta visão traz a necessidade de entendimentos de formas de manejar esse valor, como aumentá-lo e gerenciá-lo. Torna-se necessário entender efetivamente quais são os valores que são encontrados nos dois lados da balança (figura 3.3): o forneci- do pela sua empresa com o produto inovador e o possível de captação frente à percepção atingida pelo mercado. Figura 3.3: Balanço de valor Fonte: Elaborado pelo autor (2010) parte interessada ou interveniente. Todos os envolvidos, direta ou indiretamente, com a empresa. 62 INTRODUÇÃO 63 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Ainda, é necessário trazer as expectativas de custo de produção da inovação, comparando-o ao possível valor captado para fins de flu- xos econômicos e de caixa. Saber quanto custará o produto ou quanto é necessário a empre- sa vender por mês para manter-se saudável é uma questão crucial para a sustentabilidade da inovação. A capacidade de captar o valor finan- ceiro igual ou maior do que é gasto na produção ou execução do produ- to inovador traz o equilíbrio necessário à empresa para a continuidade do investimento. Ainda, fontes de recursos podem ser consideradas de diversas formas, como a venda direta, recursos de subsídio (como desconto de impostos) ou verbas de fomento, motivadas por impac- tos econômicos, sociais e ambientais no contexto da sustentabilidade dos stakeholders. Por exemplo, um stakeholder governamental pode ver valor na sua inovação e abater impostos e criar uma linha de financia- mento para seus clientes como fomento. Quando tratada a venda direta ao cliente, um fator essencial ao empreendedor é a sua capacidade de determinar um preço que torne o produto atrativo. O preço relaciona, na visão do cliente, o valor finan- ceiro com os benefícios que o produto trará. Importante salientar que, nos dias atuais, o preço não deve mais ser considerado como a compo- sição do custo somado ao lucro desejado. Ao contrário, o lucro deve ser considerado como sendo a subtração dos custos ao preço aceitável pelo mercado – este, por sua vez, com base no valor percebido. Tal mudança de perspectivas só fortalece a necessidade de uma análise de valor e de mercado, suas quantificações e a previsão de ce- nários. Comprovado o equilíbrio entre o valor fornecido e o valor cap- tado, no momento 2, frente à real demanda de mercado, realizada no momento 1, parte-se para o momento 3, que é a efetiva análise da via- bilidade por intermédio de indicadores e a documentação do processo em formato de plano de negócios. Momento 3: indicadores e documentação O empreendedor da inovação, tendo analisado seu produto fren- te às tecnologias industriais básicas, ao ambiente, criado cenários de negócio, entendido as expectativas dos stakeholders, verificado a sus- tentabilidade, a aplicabilidade frente ao mercado com o valor percebi- do pelo mesmo, tendo calculado os custos e garantido sua política de preços, necessita, no momento 3, documentar todo o esforço, seja para apoiar a criação de um plano operacional, seja para buscar verbas de financiamento ou fomento no mercado. Necessita demonstrar a inova- ção com rentabilidade dos investimentos, disponibilidade de recursos e capacidade de execução. A análise financeira pode suportar parte dessa documentação, a partir da demonstração, por meio de indicadores já de conhecimento do mercado, dos resultados pretendidos pela inovação. Importante no momento da análise é conhecer o resultado ne- cessário do seu produto. Para tanto, estima-se a denominada Taxa Mí- nima de Atratividade (TMA), que determina quanto seu negócio deve render para o investidor quando comparados a outras oportunidades de mercado, por exemplo, investimentos no sistema financeiro. Isto traz à tona conceitos diferentes, como os riscos de negócio, importan- te de serem previstos e monitorados. Alguns indicadores de conhecimento comuns têm seus concei- tos facilmente encontrados na internet, como: Payback [<http://pt.wikipedia.org/wiki/Payback_ (finan%C3%A7as)>]; Ponto de Equilíbrio [<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ponto_de_equi- librio>]; TIR: Taxa Interna de Retorno [<http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno>]; VPL: Valor presente líquido [<http://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_presente_l%C3%ADquido>]; VAUE: Valor Uniforme Anual Equivalente [<http://miltonborba.org/MAT/VAUE.htm>]. A última fase, de documentação, consiste no desenvolvimento de um Plano de Negócios, documento que representa a situação atual do mercado, capacidade de financiamento e planos de operação. Diver- sos são seus formatos, dependendo de quem irá recebê-lo e analisá-lo. Por exemplo, um plano de negócios para uma ONG deve ter incluídos aspectos de sustentabilidade social e caracterizado com foco na capa- cidade dos recursos humanos envolvidos. Um plano de negócios para incubadoras deve ter aspectos de im- 68 INTRODUÇÃO 69 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES pArA COMEÇAr O ESTuDO A qualidade e sua obtenção Produtos inovadores possuem, em maior ou menor grau, carac- terísticas surpreendentes, de acordo com o modelo de Kano (figura 4.1). Tais características coexistem com outras mais correntes, que o cliente está acostumado a ver em produtos semelhantes, denomina- das características expressadas, e mesmo com características básicas ou “default”, que todos esperam encontrar no produto. O produto ino- vador tem todas elas ao mesmo tempo. Figura 4.1: O modelo de Kano, mostrando três tipos de características de um produto e como elas influenciam a satisfação dos clientes Fonte: Adaptado de Kano (1984) Um aspecto interessante do conceito acima é que as carac- terísticas degradam com o passar do tempo, como consequência da evolução tecnológica e a atuação da concorrência. O que hoje é uma característica surpreendente amanhã será corrente e depois de amanhã será uma característica básica. Também muda com o mercado: o que em um mercado é básico pode ser surpreenden- te em outro. Para compreender melhor essa mecânica, pense, por exemplo, na presença de airbags nos carros. No entanto, precisamos considerar que a inovação é confirma- da como tal apenas quando o produto se torna um sucesso de merca- do. Para triunfar, um produto precisa ter mais do que características 4 | INTrODuÇãO AO DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇãO PALAVRAS DO PROFESSOR Olá! Você já deve ter se deparado com a seguinte questão: por onde começar a inovar? E mais: como desenvolver e fabricar produtos ino- vadores? Que etapas seguir? Para que você possa encontrar respostas, para estas e outras questões, esta disciplina traz, em linhas gerais, mé- todos e ferramentas que podem – e devem – ser adotados por uma empresa inovadora. Aqui estão contemplados temas como planejamento, projeto, qualidade, análise, entre outros, que mais adiante serão aprofundados no módulo de Desenvolvi- mento da Inovação. Espero que você aproveite o con- teúdo e que possa começar a aplicá-lo no seu dia a dia, ainda que de forma inicial. Bons estudos! Professor Fernando Forcellini 70 INTRODUÇÃO 71 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES surpreendentes. Precisa ser robusto, confiável, seguro, esteticamente atrativo, ambientalmente sustentável, ergonômico, ter um preço ade- quado para o mercado a que está destinado, e assim por diante. Estes atributos farão que o produto continue no mercado mesmo depois de ter perdido sua característica de inovador, estendendo a sua vida co- mercial e aumentando sua lucratividade. Na prática industrial, as limitações de custos, tempo, mão de obra e matéria-prima, entre outras, tornam inviável a obtenção da qualidade perfeita. O gráfico da figura 4.2 mostra que a maioria das falhas decorre de decisões tomadas durante o desenvolvimento do produto, mas sua detecção se produz mais tarde, durante a sua fabricação e inspeção ou mesmo no uso. Por outra parte, o custo de corrigir uma falha aumenta exponencialmente quando ela é detectada nas etapas mais avançadas. Figura 4.2: Comportamento dos custos de falha ao longo das etapas de desenvolvimento do produto Fonte: Adaptado de Pfeifer e Torres (1995) O comportamento visto na figura 4.2 promove o entendimento de que a qualidade não mais se obtém pela inspeção seletiva (segrega- ção de produtos não conformes), senão por meio do desenvolvimen- to integrado de produto e processo, atuando de forma sistemática na prevenção de falhas (figura 4.3). Essa estratégia permite ainda reduzir custos e tempo de desenvolvimento, melhorando a competitividade do produto nas três dimensões chave. Figura 4.3: Estratégias para obtenção da qualidade Fonte: Kano (1984) Assim, para desenvolver uma inovação necessitamos mais do que boas ideias: precisamos ser sistemáticos no desenvolvimento e na fa- bricação e usar as ferramentas apropriadas para atribuir ao produto as características almejadas, maximizando a qualidade e confiabilidade. A capacitação em Desenvolvimento da Inovação trata dos métodos e ferramentas para desenvolver e fabricar produtos tecnológicos compe- titivos. A seguir será realizada uma breve introdução às duas disciplinas que a compõem, “Métodos e ferramentas para apoio ao desenvolvimen- to de produtos tecnológicos inovadores” e “Métodos e ferramentas para apoio à qualidade de produtos tecnológicos inovadores”. OBJETIVOS Ao final desta unidade de introdução, você estará apto a: l Conhecer quais os fatores que influenciam a qualidade da inovação. l Obter uma visão sistêmica desses fatores e seus conceitos iniciais. 72 INTRODUÇÃO 73 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES 4.1 DESENVOLVENDO O prODuTO TECNOLÓGICO INOVADOr O desenvolvimento de produto e processo é a atividade central da empresa de base tecnológica. Sua importância estratégica integra a iden- tificação das necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto e das possibilidades tecnológicas, além de desen- volver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos da qualidade, tempo de desenvolvimento e custo. Além disso, também integra a garantia da manufaturabilidade do produto, isto é, a facilidade de produ- zi-lo, atendendo às restrições criadas nas especificações. Modelos de referência descrevem o processo de desenvolvimento de produto e servem de guia para que empresas e seus profissionais possam desenvolver produtos segundo um ponto de vista comum. Por exemplo, o modelo de Rozenfeld (2006) para empresas de manufatura de bens de consumo duráveis e de capital é dividido em três macrofases (Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-De- senvolvimento), que, por sua vez, são subdivididas em fases e ativida- des. As macrofases de pré- e pós-desenvolvimento são mais genéricas e podem ser utilizadas em outros tipos de empresa com pequenas alte- rações. A macrofase de desenvolvimento enfatiza os aspectos tecnoló- gicos correspondentes à definição do produto em si, suas característi- cas e forma de produção. Portanto, tais atividades são dependentes da tecnologia envolvida no produto. Figura 4.4: Visão geral do modelo de referência de Rozenfeld Fonte: Adaptado de Rozenfeld (2006) Na sequência, as macrofases são subdivididas em fases, sen- do que uma é a entrega de um conjunto de resultados (deliverables), que, juntos, determinam um novo patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. Em resumo, as principais fases são: planejamento estratégico de produtos; planejamento do projeto; projeto conceitual; projeto detalhado; preparação da produção do produto; lançamento do produto; acompanhar produto e processo; e descontinuar o produto. Cada uma delas você acompanha em seguida. Planejamento Estratégico de Produtos - envolve as ativida- des de definição do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estratégia da empresa, das restrições de recursos e conhecimentos e informações sobre os consumidores, e das tendências tecnológicas e mercadológicas, buscando obter um plano contendo o portfólio de produtos. Planejamento do Projeto - nesta fase realiza-se o planejamen- to macro do projeto de um dos novos produtos do portfólio. Projeto Conceitual - aqui as atividades da equipe de projeto relacionam-se com a busca, criação, representação e seleção de solu- ções para o problema de projeto. A busca por soluções já existentes pode ser feita pela observação de produtos concorrentes ou similares descritos em livros, artigos, catálogos e bases de dados de patentes, ou até mesmo por benchmarking. O processo de criação de soluções é livre de restrições, porém direcionado por necessidades, requisitos e especificações de projeto do produto, e auxiliado por métodos de criatividade. Projeto Detalhado - objetiva desenvolver e finalizar todas as especificações do produto, para então ser encaminhadas à manufatura e às outras fases do desenvolvimento. As atividades não são realizadas de forma sequencial, e, sim, por meio de vários tipos de ciclos, que ga- rantem o paralelismo entre as atividades. Preparação da Produção do Produto - objetiva garantir que a empresa consiga produzir produtos no volume definido na Declara- ção de Escopo do Projeto, com as mesmas qualidades do protótipo e 78 INTRODUÇÃO 79 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES Figura 4.6: Medição de apoio ao desenvolvimento versus medição de apoio à fabricação. À esquerda, medição de uma peça protótipo da urna eletrônica brasileira. À direita, uma ban- cada com instrumentos no chão de fábrica Fonte: Fundação CERTI (figura à esquerda); Zen S.A. (figura à direita) A metrologia de apoio à produção está diretamente associada ao controle da qualidade. Mesmo que o produto seja parcial ou totalmen- te produzido por fornecedores, a empresa de base tecnológica deverá ter conhecimentos de metrologia de produção, para poder avaliar a confiabilidade dos dados em que se baseia a certificação de qualidade fornecida junto ao produto. Com isto, finalizamos aqui esta disciplina introdutória de desen- volvimento da inovação. Agora, é hora de optar por um ou mais mó- dulos de capacitação em inovação, seja desenvolvimento, viabilidade, financiamento ou gestão. rESuMO A inovação tecnológica está indissoluvelmente ligada ao sucesso de produto no mercado. Produtos que fracassam ou não são rentáveis dificilmente podem ser chamados de inovadores. Para triunfar, um produto precisa mais do que realizar novas e surpreendentes carac- terísticas. Deve ser robusto, confiável, seguro, esteticamente atrati- vo, ambientalmente sustentável, ergonômico, ter um preço adequado para o mercado a que está destinado e assim por diante. O anseio por colocar o produto rapidamente no mercado pode levar ao equívoco de que saltando etapas e omitindo o uso de algu- mas ferramentas acelerar-se-á o lançamento, aumentando a janela de mercado e melhorando a rentabilidade. No entanto, a experiência de- monstra que o desenvolvimento sistemático e integrado de produto e processo, com a aplicação de métodos e ferramentas da garantia da qualidade, é a única forma possível de alcançar a qualidade de classe mundial. Investindo tempo suficiente nas primeiras etapas do desen- volvimento poupar-se-á o aborrecimento de ter que realizar alterações do produto durante a fabricação ou mesmo uma vez que este foi intro- duzido no mercado, modificações essas que resultam onerosas e dete- rioram a imagem da empresa. A capacitação em “Desenvolvimento da Inovação” busca apoiar as empresas de base tecnológica na sistematização de seu processo de desenvolvimento, a compreensão das ferramentas da garantia da qua- lidade e o relacionamento eficaz com fornecedores. 80 INTRODUÇÃO 81 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES ATIVIDADES DE AprENDIzAGEM Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Realize-as sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas para verificar a fixação dos conteúdos. 1. Relacione as duas colunas. a) Desenvolvimento de produto ( ) Objetiva garantir que a empresa consi- ga produzir produtos no volume definido na Declaração de Escopo do Projeto, com as mesmas qualidades do protótipo e que também atendam os requisitos dos seus clientes durante o ciclo de vida do produ- to, devendo incluir também a cadeia de fornecedores. b) Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós- Desenvolvimento ( ) Busca garantir o acompanhamento do desempenho do produto na produção e no mercado. c) Desenvolvimento ( ) Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (Failure Mode and Effect Analysis) d) Planejamento Estratégico de Produto ( ) Projeto Estatístico de Experimentos (Design of Experiments) e) Planejamento do Projeto ( ) Macrofases relacionadas à manufatura de um produto. São subdivididas em fases e atividades. f) Projeto Conceitual ( ) Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment) g) Projeto Detalhado ( ) Controle estatístico de processos h) Preparação da Produção do Produto ( ) Envolve o desenho dos processos de venda e distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica e as campa- nhas de marketing. i) Lançamento do Produto ( ) Sua importância estratégica integra a identificação das necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto e das possibilidades tecnológicas. j) Acompanhar Produto e Processo ( ) Análise da Árvore de Falhas (Fault Tree Analysis) k) Descontinuar o Produto ( ) Envolve as atividades de definição do projeto de desenvolvimento buscando obter um plano contendo o portfólio de produtos. l) QFD ( ) Realizada quando o produto não apre- senta mais vantagens e importância do ponto de vista econômico ou estratégico. m) FMEA ( ) Fase em que as atividades da equipe de projeto relacionam-se com a busca, cria- ção, representação e seleção de soluções para o problema de projeto. n) FTA ( ) Macrofase que enfatiza os aspectos tecnológicos correspondentes à definição do produto em si, suas características e forma de produção. o) DOE ( ) Objetiva desenvolver e finalizar todas as especificações do produto, para então ser encaminhado à manufatura e às outras fases do desenvolvimento. p) CEP ( ) Fase em que se realiza o planejamento macro do projeto de um dos novos produ- tos do portfólio. 82 INTRODUÇÃO 83 CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES CONSIDErAÇÕES FINAIS Durante essas quatro aulas você pode acompanhar um panorama introdutório acerca do tema da inovação, sob seus diversos aspectos: financiamento, gestão, viabilidade e desenvolvimento. Com isso, você agora tem o embasamento necessário para seguir adiante nos seus estudos, podendo optar por um dos cursos do ciclo de capacitações em inovação. O primeiro curso foca mais a inovação sob o aspecto da gestão. O segundo aprofunda a questão dos mecanismos de financiamento. Já no terceiro, a viabilidade da inovação é estudada a fundo. E para fina- lizar, o quarto curso engloba os diversos aspectos do desenvolvimento da inovação. Embora você possa optar por um ou outro aspecto, o ideal é que você compreenda a inovação de uma maneira global, integral, e isto só será alcançado a partir do momento que você estuda to- dos os seus aspectos, ou seja, a partir do momento que você com- pleta os quatro cursos de capacitação. Entretanto, isto não exclui de maneira alguma aquele aluno que, de acordo com seu perfil, opte por um ou outro curso. Dito isto, agora é com você. Faça sua escolha e bons estudos. Aguardamos você na próxima etapa. Equipe e-Nova SOBrE OS CONTEuDISTAS Gregório Jean Varvakis Rados Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Fe- deral do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produ- ção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em Manufacturing Engineering - Loughborough University of Technology (1991). Atualmente é professor associado da Universidade Federal de Santa Catarina, Depto de Engenharia do Conhecimento. Tem experiên- cia na área de Gestão, com ênfase em Gestão de Processos e Gestão de Organizações de Serviços, atuando principalmente nos seguintes temas: qualidade, produtividade, melhoria contínua, inovação, tecnologia de informação, gestão do conhecimento e fluxo informacional. Fernando Antonio Forcellini Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1985), mestrado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1989) e doutorado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1994). Atualmente é Professor Associado I da Universidade Federal de Santa Catarina, diretor de inovação da Agência de Inovação Instituto Fábrica do Milênio, Membro do corpo editorial das revistas - Journal of the Brazilian Society of Mechanical Sciences, Product, Management & Development. Tem experiência na área de Engenharia Mecânica e de Produção, com ênfase em Desenvolvimento de Produto, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão do processo de desenvol- vimento de produto, desenvolvimento de máquinas, processo de pro- jeto, novas tecnologias e modelagem de processos. Gustavo Daniel Donatelli Possui graduação em Engenharia Mecânica - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL (1984) e doutorado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1999). Atu- almente é Diretor do Centro de Metrologia e Instrumentação da Fundação CERTI, e colabora com o Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina como professor e orientador de dissertações de mestrado e teses de doutorado. Possui experiência em desenvolvimento de sistemas me- cânicos, fabricação mecânica, garantia da qualidade e metrologia. Desenvolve pesquisas em metrologia geométrica e métodos estatís- ticos para garantia da qualidade.
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