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Sumário

  1. INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, muito tem se falado dos sistemas integrados do tipo Enterprise Resource Planning ou simplesmente ERP, que nada mais são que sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. O sistema ERP tem como principal objectivo à integração de toda uma organização em seus diversos níveis funcionais através do armazenamento de informações colhidas em todos os sectores empresariais.

O ERP em termos gerais é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios;

ERP é um sistema que busca informações em outros sistemas espalhados pela empresa com o principal objectivo de consolidar estas informações em um único sistema.

    1. OBJECTIVOS

      1. Geral

  • Implementação e implantação de um sistema ERP.

      1. Específicos

  • Conhecer o historial e conceito de sistemas ERP;

  • Conhecer as vantagens e desvantagens do uso de um sistema ERP;

  • Descrever as fases de implantação de um sistema ERP numa organização.

  1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO SISTEMA ERP

No final da década de 50, precisamente em 1946, surge a tecnologia baseada nos enormes mainframes que demandavam um enorme consumo eléctrico e um custo muito elevado. Precisamente em 7 de Abril de 1964, a IBM apresenta o System/360, um mainframe que para a época foi o maior projecto de uma empresa. Desde então diversas outras empresas desenvolveram seus mainframes. Estes mainframes rodavam os primeiros sistemas de gestão corporativa, os conhecidos sistemas de controle de estoque.

No final da década de 60, a revolução da electrónica tem início com a popularização dos transístores.

No início da década de 70, surgem os chamados MRPs (Material Requirement Planning), antecessores dos sistemas ERP. Eram sistemas que trabalhavam em módulos, trocando informações entre si, tinham como principal objectivo o planeamento das requisições de materiais, controlando assim não apenas os estoques, mas também a requisição de material para reposição dos mesmos.

Já na década de 80, com o avanço da electrónica e os computadores se tornando cada vez mais populares e baratos, tiveram início as redes de computadores e como consequência, a troca ágil de informações e o modelo computacional cliente-servidor. O MRP se transformou em MRP II (Manufacturing Resource Planning). O MRP II tinha como principal objectivo o planeamento dos recursos de manufactura, que agora também controlava outras actividades como mão-de-obra e maquinário.

Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação.

O próximo passo, com a troca de informações disponibilizadas pelas redes de computadores, serviu tanto para agilizar os processos empresariais quanto para estabelecer uma comunicação entre os diversos sectores departamentais.

Logo se percebeu que poderiam ser agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão, que tinham como objectivo alimentar o sistema ERP com informações dos diversos sectores departamentais. Diversas foram as áreas que se incorporaram ao sistema, de uma forma geral, os sectores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.

    1. CONCEITO

Os Sistemas Integrados de Gestão Empresariais (ERP - Enterprise Resource Planning) são sistemas transaccionais que reúnem informações de todas as áreas de actuação da empresa, proporcionando a sua integração (Arozo, 2003).

Para Polloni (1999), o ERP é definido como “uma arquitectura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as actividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional”.

Segundo Rezende (2002), ERP “são softwares que integram todas as funções empresariais na empresa, contendo bases de dados únicas, manipulando e gerando informações operacionais e gerenciais para todas as empresa.”.

    1. Estrutura dos Sistemas ERP

Davenport (1998) divide as funcionalidades dos sistemas ERP em funções internas (back-office), composta por recursos humanos, manufactura e finanças, e funções externas (front-office), composta por vendas e serviços, além da Tecnologia e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM (Supply Chain Management) conforme ilustrado na figura 1:

Figura 1. Funcionalidades do Sistema ERP

Estes módulos estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, existem alguns módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projectos e Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

Silva e Alves (2000) descrevem na figura 1 a estrutura típica de um sistema ERP onde se pode constatar que o fluxo de informações trafega entre as diferentes interfaces de negócio de uma organização.

Figura 2 – Estrutura Típica de um Sistema ERP (Fonte: Silva e Alves, 2000)

    1. Implantação dos Sistemas ERP

A implantação de um Sistema ERP é composta das seguintes etapas: (1) mapeamento e optimização dos processos actuais, (2) selecção do Sistema ERP, (3) decisão da compra, (4) revisão e adequação dos processos operacionais à nova realidade sistémica, (5) implantação, (6) treinamento e, (7) auditoria operacional e manualização sistémica. A etapa mais crítica é a implantação, porque depende de mudanças na cultura organizacional e da quantidade e complexidade dos módulos que serão implantados(Salgueiro, 2005).

Deve-se definir, inicialmente, a equipe interna da empresa que irá conduzir a implantação do ERP dentro da organização. Ela deve ser composta de pessoas que possuam um conhecimento profundo dos processos da organização e que possam dispor de dedicação total ao projecto.

Existem quatro perfis obrigatórios na composição desta equipe. Os analistas de negócios, que conhecem bem os processos das áreas que actuam e que serão impactadas pelo ERP; os especialistas em tecnologia da informação, responsáveis por todo o suporte de desenvolvimento, manutenção e hardware que será necessário nesta implantação; os consultores com capacitação em redesenho de processos, responsáveis pelo redesenho dos processos existentes para que seja possível integrá-los; e o gerente, responsável por controlar as tarefas individuais e integradas da equipe do projecto (Hypólito, 2000).

2.3.1. Fases da implantação do ERP

2.3.1.1. Mapeamento e optimização de processos actuais:

O passo inicial da implantação é o mapeamento e optimização dos processos actuais através de notações para modelagem de processos de negócio, que tem como objectivo analisar problemas e redundâncias nos seus fluxos e, por conseguinte, identificar melhorias que possam ser introduzidas. Este passo é muito importante para que se evite a incorporação de práticas incorrectas no fluxo unificado do ERP.

Vale ressaltar que neste estágio os processos actuais devem ser completamente entendidos e todas as suas características devem ser totalmente informadas mesmo que este fato mostre que, por exemplo, uma área não está actuando bem dentro da organização. Qualquer omissão neste momento poderá trazer consequências bastante negativas quando o ERP estiver implantado e sendo utilizado.

2.3.1.2. Selecção do Sistema ERP:

A selecção adequada do sistema ERP a ser implantado é capital para que o mesmo possa apresentar um diferencial de futuro sucesso na sua utilização. Não existe uma solução única que possa ser utilizada em qualquer tipo de organização porque os problemas existentes são variados e, em muitos casos, específicos.

Sendo assim, deve ser escolhido o ERP que melhor se adequa e integre as características de uma organização.

Análises de sistemas ERP mostram consideráveis diferenças relativas a funções e objectivos, o que significa a existência de diferentes modelos, bases de suas concepções. Apesar de semelhanças conceituais de módulos em produtos ERP, muitos elementos lógicos de seus modelos apresentam diferenças. Essas diferenças acentuam-se nos módulos do negócio, embora muitas vezes tratem a mesma classe de problema. Essa anomalia ou inconsistência pode ser ou pela falta do módulo no sistema ERP ou pela sua existência mas de forma inadequada ao funcionamento da empresa, por conter lógica divergente ao modelo do negócio em questão.

A grande quantidade de opções em termos de produtos, se de um lado é positiva, pois atende a um variado espectro de necessidades, de outro pode confundir o usuário. No discurso, todos os provedores de soluções são muito parecidos, vendendo a ideia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independente do tamanho, natureza do negócio e disponibilidade de recursos para investir.

Existem sistemas ERP que trabalham melhor para certos tipos de organizações com foco em diferentes processos industriais, enquanto outros focalizam o relacionamento com pessoas e parceiros, sendo que a organização deve se conhecer inicialmente para depois conhecer o sistema (Foti, 2003).

A selecção errónea de um software pode gerar um futuro convívio incómodo e caro com este novo sistema de informação, podendo mesmo chegar a afectar o seu desempenho operacional. (Côrrea et al., 2001)

Uma falha nesse sentido pode resultar no uso de processos e tecnologia totalmente inadequados à cultura e operação do negócio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da empresa.

Muitas empresas, infelizmente, na ânsia de verem seus problemas resolvidos, optam por um procedimento de escolha rápida do ERP, seja pelo marketing feito pelo fornecedor, seja pelo benchmarking feito em outras organizações, ao invés de utilizarem um critério de avaliação que priorize a integração com as suas características.

Taurion (1999) apresenta um critério de avaliação para selecção de um sistema ERP composto por três aspectos: (a) funcional: selecção de critérios de funcionalidade que caracterizem as expectativas da empresa com o objectivo de avaliação do grau de aderência do ERP ao seu modelo de gestão e aos seus processos de negócio; (b) técnicos: análise das características técnicas e operacionais do ERP para alinhamento com os direccionamentos definidos pela arquitectura de TI da organização; (c) mercado lógicos: pelo fato do mercado de ERP ser altamente competitivo, o objectivo deste aspecto é o de analisar as características comerciais e mercado lógicos dos fornecedores e seus produtos, para garantir uma relação futura bastante duradoura com o fornecedor escolhido.

2.3.1.3. Decisão da compra:

Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP as empresas esperam obter diversos benefícios. Entre eles estão a integração entre as diversas actividades da cadeia de valor, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a actualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. Por outro lado, também há problemas a considerar, tais como dependência do fornecedor, tempo de aprendizagem, resistência a mudanças, custos e prazos de implementação, entre outros (Souza e Zwicker, 2001).

Wagle (1998) recomenda que a decisão de implantar o ERP só deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projectos nos quais o período de retorno do investimento (payback) é muito longo e o investimento muito grande.

É um equívoco a organização acreditar que poderá recuperar os valores gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e operacionalizada. O ROI (return of investment) só começa a acontecer depois que a solução passar a ser utilizada por algum tempo e esta utilização começar a gerar melhorias nos processos de negócio queforam afectados pelo sistema.

2.3.1.4. Revisão e adequação dos processos operacionais à nova realidade sistémica:

O redesenho dos processos deve avaliar se existem particularidades nos processos que não serão atendidas pelo ERP. Uma vez identificados estes gaps, deve-se estudar a melhor opção: procurar alternativas no sistema para alcançar o resultado esperado, ou mesmo realizar customizações, alterando o sistema para que ele atenda às necessidades do processo.

Outro item a ser verificado durante o redesenho dos processos é a necessidade de manutenção ou não de sistemas legados e, em caso positivo, as interfaces deverão ser criadas e os dados migrados para o ERP.

2.3.1.5. Implantação:

O escopo de implantação consiste em definir quais processos da empresa serão atendidos pelo ERP e que módulos são necessários para que isto aconteça.

Para tal é importante que a empresa conheça todas as funcionalidades destes módulos e que consiga visualizar como eles poderão atender às suas necessidades estratégicas.

Existem três estratégias para se implantar o ERP em uma organização: (a) Substituição Total e Conjunta (Big Bang) – todos os sistemas legados são substituídos ao mesmo tempo por um único sistema ERP; (b) Estratégia de Franquias (Franchising) – sistemas ERP independentes são instalados em cada unidade da organização; (c) Método "Slam-dunk" – o ERP substitui um sistema legado apenas em processos-chaves, como por exemplo os processos financeiros (Padilha e Marins, 2005).

Uma outra maneira de apresentar a inserção de sistemas ERP nas organizações é apresentada por Colangelo (2001). Segundo ele, a entrada do ERP em uma organização é compreendido de três etapas: pré-implantação, implantação e pós-implantação.

A etapa de pré-implantação tem como principal objectivo a tomada de decisão quanto a implementar ou não o sistema. Esta decisão deve ser baseada em um sólido estudo de viabilidade que serve como base para a selecção do ERP. São definidos também o software, hardware e os parceiros de implantação.

Na etapa de implantação, são definidos os processos de negócio e é realizada a configuração do sistema ERP. O produto final dessa etapa é a operação do sistema pelos usuários da organização, através de novos processos de negócios suportados pelo sistema ERP.

Finalmente, na etapa de pós-implantação, é esperado que o sistema estabilize-se e que o desempenho da organização cresça em função do uso dos novos processos, para que, dessa forma, os benefícios possam ser auferidos.

A implantação, entretanto, deve ser conduzida por uma metodologia que divida o projecto em várias fases, sendo especificadas actividades e entregas em cada uma delas (Hypólito, 2000).

O mercado apresenta diversas metodologias de implantação pertencentes a empresas de consultoria especializada sem implantação de sistemas ERP ou até mesmo sugeridas pelos fornecedores destes sistemas integrados (Hypólito, 2000).

Duas acções são muito importantes dentro do processo de implantação de um sistema ERP: a configuração do sistema e os testes.

A configuração do sistema é uma preparação do ambiente para implementação dos processos da organização. Como os sistemas ERP são desenvolvidos com o intuito de atender a empresas com diferentes perfis, este é o momento de definir os parâmetros que irão garantir que o sistema vai estar configurado conforme as regras de negócio da organização. Uma outra actividade importante que deve ser feita neste momento é a definição dos perfis de acesso do sistema para os seus usuários (Hypólito, 2000).

Após a configuração do sistema, inicia-se a fase de testes, que pode ser dividida em três etapas. Primeiramente ocorrem os testes individuais de cada transacção do sistema que será utilizada após a entrada em produção.

Estes testes devem ser realizados, preferencialmente, pelos usuários finais do sistema, acompanhados pelos integrantes da equipe de implantação. Esta etapa proporciona aos usuários finais um contacto mais estreito com o sistema, trazendo para a equipe do projecto detalhes operacionais importantes e muitas vezes correcções nos procedimentos que serão utilizados após a entrada em produção (Molinari, 2003).

Em seguida, são realizados os testes integrados. Estes testes são de fundamental importância, pois passam através de vários módulos do sistema, testando um processo completo, do início ao fim. As equipes para o teste integrado devem ser compostas por pessoas de todas as áreas envolvidas nos processos. É justamente neste momento que muitos problemas e falhas na configuração do sistema são detectados, podendo até mesmo paralisar o teste.

Isto ocorre pois campos existentes em um módulo pode ter influência directa nas funcionalidades de outro módulo, o que pode levar a resultados diferentes dos esperados. A presença do usuário final é também muito importante nesta etapa, fazendo com que ele esteja cada vez mais comprometido com a implantação do sistema (Molinari, 2003).

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