Sistema Toyota produção

Sistema Toyota produção

(Parte 1 de 6)

São Leopoldo – RS 2003

Luiz Henrique Pantaleão

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior

São Leopoldo 2003

À memória de João Pantaleão, cujos sólidos ensinamentos do passado guiam minha trajetória.

A Teresa Staciarini, cujas permanentes lições de serenidade e humildade iluminam o meu presente.

À Mayara, cujo futuro renova minha esperança de um mundo melhor.

À Márcia, cuja presença imprime significado especial às minhas ações.

Agradecimentos

Sinceros agradecimentos são devidos:

Ao professor José Antonio Antunes Junior pela inestimável e incomum orientação, responsável pelo direcionamento deste trabalho para a melhor qualidade possível.

Ao professor Luís Henrique Rodrigues pelos incontáveis incentivos no sentido da busca do conhecimento e do desenvolvimento pessoal.

Aos professores do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo aprendizado proporcionado e pelo auxílio no trabalho científico.

Aos funcionários do Programa de Mestrado em Administração da Unisinos pelo incondicional auxílio em todas as situações.

Ao Sr. Paulo Nelson Regner pela valiosa colaboração no desenvolvimento prático deste trabalho.

Aos colegas do Mestrado: André, Augusto, Bellé, Bavaresco, Camila, Capra, Chico,

Cristina, Edemar, Giovana, Iuri, Jéferson, Lagreca, Luciano, Lucile, Margarete, Pinto, Rosângela, Rosário e Roses pelas contribuições dadas no sentido da ampliação da percepção a respeito da vida.

Aos profissionais da Empresa pesquisada pela prestimosa colaboração para o entendimento real da problemática relacionada com a gestão do sistema de produção.

Aos familiares, próximos e distantes, que compõem a teia de sustentação do equilíbrio necessário às empreitadas do crescimento pessoal.

Ao senhor Isaías de Sennes Pinto pelas lúcidas discussões a respeito de idéias teóricas sobre a Administração.

Aos amigos da ECT, especialmente os multiplicadores do programa GPAC, pois esse foi um ponto de partida que possibilitou a concretização deste momento específico.

Aos amigos Adenilton, André, Cassel, Diogo, Elias, Fabian, Felipe, Guilherme, Ivan,

Junico, Klippelzão, Klippelzinho, Luís, Mari, Paulo Boeira, Paulo Schroeder, Pizzato, Rafa, Schuch pelo convívio profissional harmonioso.

Resumo

A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações e competências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a dimensão “sistema de gestão”.

Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão o

Sistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver as suas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar e estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o referencial de atuação em nível de excelência.

A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nível de aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoria de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de excelência indicados por aqueles princípios.

Abstract

The strategic technological aptitude of the Organizations might be built simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations' strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with the dimension "management system".

Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production

System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system.

A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between the Organization's practices and the performance referential in excellence level.

This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that

Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the recommended excellence patterns for those principles.

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO1
1.1. C ONSIDERAÇÕES INICIAIS1
1.1.1. Definição do Problema1
1.1.2. Justificativa3
1.1.3. Relevância do Problema5
1.2. O BJETIVOS6
1.2.1. Objetivo Geral6
1.2.2. Objetivos Específicos6
1.3. D ELIMITAÇÃO DO TRABALHO6
1.4. E STRUTURA DO TRABALHO8
CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO10
2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM10
2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção10
2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção13
2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão18
2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA23
2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS)28
2.4. A PRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL30
2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional30
Conhecimento3
2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop36
2.4.4. O Desenvolvimento de Competências37
PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM40
CAPÍTULO 3. MÉTODO46
3.1. E STRATÉGIAS DE PESQUISA46
3.2. E STUDO DE CASO48

SUMÁRIO 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do 2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50

3.2.3. O relato do Caso52
3.3. A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA52
3.4. O MÉTODO DE TRABALHO56
CAPÍTULO 4. A ESTRUTURAÇÃO DO DIAGNÓSTICO59
4.1. AS BASES TEÓRICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO59
4.2. A CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO71
4.2.1. Roteiros para Entrevista71
4.2.2. Padrões de Referência72
4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico73
4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico74
4.2.5. Visualização Gráfica do Resultado do Diagnóstico76
4.3. O MÉTODO DE APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO7
4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas78
4.3.2. Realização das Entrevistas79
4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas80
4.3.4. Análise dos Resultados e Conclusões81
CAPÍTULO 5. APLICAÇÃO E RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO83
5.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PESQUISADA83
5.2. A ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA PESQUISADA84
5.3. A SELEÇÃO DE PESSOAS A SEREM ENTREVISTADAS85
5.4. A REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS86
5.5. TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS87
PRELIMINAR DE OPERACIONALIZAÇÃO97
CAPÍTULO 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO101
6.1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA101
6.2. PONTO CHAVE 1. FOCO NO CLIENTE106
6.3. PONTO CHAVE 2. LIDERANÇA108
6.4. PONTO CHAVE 3. ORGANIZAÇÃO ENXUTA108
6.5. PONTO CHAVE 4. PARCERIAS109

3.2.2. A análise dos dados do Estudo de Caso .............................................................. 51 5.6. O RESULTADO DO DIAGNÓSTICO SOB O PONTO DE VISTA DO GESTOR – PROPOSTA 6.6. PONTO CHAVE 5. ARQUITETURA DE INFORMAÇÕES .................................................... 1

6.8. PONTO CHAVE 7. FUNÇÃO PROCESSO119
6.9. PONTO CHAVE 8. FUNÇÃO OPERAÇÃO126
6.9.1. Manutenção Produtiva Total (TPM)126
6.9.2. Troca Rápida de Ferramentas (TRF)127
6.9.3. Autonom ação129
6.10. PONTO CHAVE 9. SISTEMA DE INDICADORES129
6.1. PONTO CHAVE 10. RESULTADOS130
6.12. NA DIREÇÃO DE UMA SÍNTESE131
6.13. UMA AVALIAÇÃO SOB O PRISMA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE134

6.7. PONTO CHAVE 6. CULTURA DE MELHORIAS ................................................................ 1

TRABALHO EM TRABALHOS FUTUROS136
7.1. CONCLUSÕES QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO136
7.2. CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBSERVADOS138
7.3. LIMITAÇÕES REFERENTES AOS RESULTADOS OBSERVADOS140
7.4. POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO TRABALHO140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS142
APÊNDICE 1 – AS SETE PERDAS DO STP147

CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E POSSIBILIDADES DE DESDOBRAMENTO DO

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO149
APÊNDICE 3 – ROTEIROS PARA ENTREVISTAS150
APÊNDICE 4 – MODELO DE PADRÃO DE REFERÊNCIA164
APÊNDICE 5 – PLANILHAS DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO165

APÊNDICE 2 – ESPECIALISTAS QUE REALIZARAM A VALIDAÇÃO DO APÊNDICE 6 – PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO .................. 185

FIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES12
FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO24
FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS29
FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO34
FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS35
FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM37
FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA43
FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA47
FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO48
FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO49
FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL54
FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO5
FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION61
FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)69
FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO)70
FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA72
FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA73
FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO74
FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO76
CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS7
FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO79
FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA84
FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO86
FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM189
FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM189
FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM290
FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM290
FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM391
FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM391

RELAÇÃO DE FIGURAS FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92

FIGURA 5-1. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM593
FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM593
FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM694
FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM694
FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL96
FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL97
FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS9
FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE9
FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE100
FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA101
FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS102
FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL103
FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL103
FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS104
FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO106
FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS110
FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA117
EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO123
FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP125

FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92 FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E FIGURA 6-1. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132

ANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores CQZD Controle da Qualidade Zero-Defeito IPA Índice de Produtos Aprovados IPO Índice de Performance Operacional ITO Índice do Tempo Operacional JIC Just-In-Case JIT Just-In-Time LPS Lean Production System MFP Mecanismo da Função Produção MPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais MPT Manutenção Produtiva Total PCP Planejamento e Controle da Produção PMP Plano Mestre de Produção SAE Society of Automotive Engineers STP Sistema Toyota de Produção STP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production System TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints) TPM Total Productive Maintenance TRF Troca Rápida de Ferramentas UM Unidade de Manufatura

Capítulo 1. Introdução

A Aprendizagem e o Conhecimento Organizacional têm sido estudados a partir de distintas abordagens que consideram a aprendizagem sob o ponto de vista das pessoas, dos grupos ou da Organização. No entanto, não é usual encontrar modelos que façam a ligação estratégica desses vários níveis procurando estabelecer práticas que possam permitir um fluxo harmônico de aprendizagem por todos os níveis da Organização, desde o estratégico ao mais operacional.

Pode constituir-se uma abordagem limitada tratar específica e isoladamente a questão da aprendizagem sem considerar o contexto organizacional como um todo. Pode-se depreender, de uma série de estudos sobre o assunto, que essa questão deve ser observada como um elemento sistêmico inter-relacionado com todos os outros aspectos organizacionais relevantes, como seus sistemas cognitivos, técnicos, de valores e de gestão.

Uma proposta coerente com essa visão sistêmica e integrada seria estudar o tema sob o ponto de vista abrangente de um sistema de gestão específico cujos princípios tenham sido adotados por uma dada Organização. Dessa forma, é possível contrapor as práticas reais com o conjunto de direcionamentos teóricos propostos pelo sistema de gestão considerado.

1.1.1. Definição do Problema

Leonard-Barton (1998) propõe que a aptidão tecnológica estratégica das Organizações constrói-se simultaneamente nas seguintes dimensões:

a) Qualificações e base cognitiva: são os conhecimentos e qualificações dos empregados que formam a base de conhecimentos tácitos da Organização; b) Sistemas técnicos e físicos: é o conjunto de conhecimento explícito da

Organização traduzido sob a forma de procedimentos, máquinas, software, bancos de dados, sistemas de informação, etc.; c) Sistemas de gestão: é a estruturação formal da relação entre as pessoas e a

Organização, seus processos, objetivos e o direcionamento estratégico que norteia a utilização dos recursos disponíveis; d) Valores e normas: são as premissas que constroem um padrão determinante da forma de comportamento geral dentro da Organização.

Partindo dessa proposição, uma Organização que possua bem definidas as dimensões sistemas técnicos e físicos, sistemas de gestão e os valores e normas, e procure estruturar e sistematizar a dimensão qualificações e base cognitiva deverá fazê-lo de forma coerente com as outras três dimensões. Caso o sistema de gestão adotado seja, por exemplo, o Sistema Toyota de Produção (STP), as ações adotadas para desenvolver as qualificações e a base cognitiva devem ser coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema.

Spear & Bowen (1999), a partir de um amplo estudo de Organizações que implementaram o STP, concluíram que o principal fundamento desse sistema é o Método Científico inerente à aplicação de algumas regras básicas que norteiam o projeto, a operação e o aprimoramento de todas as atividades, conexões e fluxos do sistema produtivo. Assim, para uma Organização que adota o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System (STP/LPS) como sistema de gestão, o desenvolvimento dos conhecimentos e a Aprendizagem Organizacional deverá considerar, antes de qualquer coisa, o Método Científico inerente àquele sistema de gestão.

Jackson & Dyer (1996), Jackson & Jones (1996), Fisher (1995), entre outros, apresentam um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico dos níveis de aprendizagem de uma Organização em relação aos princípios propostos STP/LPS. Embora o foco central do caso seja uma análise dos princípios do STP, os princípios básicos da Teoria das Restrições (TOC) também deverão ser inseridos no modelo de diagnóstico em função da grande similaridade e complementaridade existente entre esses dois conjuntos de princípios (ANTUNES JR., 1998). Essas ferramentas, baseadas em longa experiência histórica em Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilitam explicitar e estabelecer o nível de aderência entre as práticas da Organização e um referencial de atuação em nível de excelência.

Assim, o problema principal a ser investigado neste trabalho – a questão de pesquisa – é expresso da seguinte forma: como avaliar o nível de aprendizagem que uma Organização específica possui acerca dos princípios propostos pelo STP/LPS?

Além dessa questão básica, o trabalho propõe que os resultados decorrentes da resposta a essa questão podem se constituir em uma base sólida da melhoria de seu processo de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões de excelência preconizados pelos princípios do STP/LPS.

1.1.2. Justificativa

Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação do grau de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos. Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas que implementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre o compromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão e o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias aos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios.

No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existente entre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentos realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Força de Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, como se esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveis entre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS.

De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe um conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo com alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos, Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses processos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveis indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, não apresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre os resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado.

Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos por

Womack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação do sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoria contínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes, descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de Produção Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de manufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena.

Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo de melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em uma Organização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou a necessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria na capacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecida uma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado.

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