Sistema Toyota produção, Notas de estudo de Engenharia de Produção

Baixe Sistema Toyota produção e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO São Leopoldo – RS 2003 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Luiz Henrique Pantaleão DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE DIAGNÓSTICO DA ADERÊNCIA AOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (LEAN PRODUCTION SYSTEM): UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Júnior São Leopoldo 2003 Resumo A aptidão tecnológica estratégica das Organizações é passível de ser construída simultaneamente em várias dimensões, entre as quais se destacam: a) qualificações e competências e b) sistemas de gestão. Como o sistema de gestão é uma escolha estratégica da Organização e estabelece a defasagem entre o seu posicionamento competitivo atual e o planejado, então a dimensão “competência e qualificações” deve estar alinhada com a dimensão “sistema de gestão”. Partindo dessa proposição, uma Organização que adotou como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System deve adotar ações para desenvolver as suas qualificações e competências coerentes com os princípios subjacentes a esse sistema. Um conjunto estruturado de ferramentas de diagnóstico sobre os níveis de aprendizagem de uma Organização a respeito dos princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System, baseado em ampla experiência de Organizações que atingiram níveis excelentes de aprendizagem sobre aqueles princípios, possibilita explicitar e estabelecer a aderência e a defasagem existentes entre as práticas da Organização e o referencial de atuação em nível de excelência. A proposta deste trabalho consiste em propor um modelo prático para avaliar o nível de aprendizagem que Organizações que atuam no Brasil têm sobre os princípios do Sistema Toyota de Produção/Lean Production System e como essa análise pode ser a base da melhoria de sua Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento visando os padrões de excelência indicados por aqueles princípios. Abstract The strategic technological aptitude of the Organizations might be built simultaneously in several dimensions, among which stand out: a) qualifications and competences, and b) management systems. As the management system is an Organizations' strategic choice, and it establishes the gap among its current and planned competitive emplacement, then the dimension "competences and qualifications" should be aligned with the dimension "management system". Starting from that proposition, an Organization that has adopted the Toyota Production System/Lean Production System as its management system should adopt actions to develop its qualifications and coherent competences with the underlying principles to that system. A structured set of diagnosis tools about Organization's levels of learning, regarding the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and based on the wide experience of Organizations that have reached excellent learning levels about those principles, facilitates to explicit and to establish the adherence and the existent gap between the Organization's practices and the performance referential in excellence level. This work's proposition consists of a practical model to evaluate the learning level that Organizations that act in Brazil have on the principles of the Toyota Production System/Lean Production System and how this analysis can be the base of the improvement of its Organizational Learning, and the base of the creation of the knowledge, seeking the recommended excellence patterns for those principles. SUMÁRIO CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 1 1.1.1. Definição do Problema .......................................................................................... 1 1.1.2. Justificativa ............................................................................................................ 3 1.1.3. Relevância do Problema ........................................................................................ 5 1.2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6 1.2.1. Objetivo Geral ....................................................................................................... 6 1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 6 1.3. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................... 6 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 8 CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 10 2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ....................................... 10 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 10 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção ............................. 13 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão ................................... 18 2.2. A ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL FOCALIZADA ................................................................. 23 2.3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – THEORY OF CONSTRAINTS) ......................................... 28 2.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................................................... 30 2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional ........................................................ 30 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do Conhecimento ................................................................................................................... 33 2.4.3. Aprendizagem Organizacional single loop e double loop ................................... 36 2.4.4. O Desenvolvimento de Competências ................................................................. 37 2.5. A LIGAÇÃO ENTRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO/LEAN PRODUCTION SYSTEM ................................................................................. 40 CAPÍTULO 3. MÉTODO ...................................................................................................... 46 3.1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ........................................................................................... 46 3.2. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 48 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso ............................................................ 50 RELAÇÃO DE FIGURAS FIGURA 2-1. A REDE DE PROCESSOS E OPERAÇÕES. .................................................................. 12 FIGURA 2-2. AS DIFERENÇAS ENTRE FÁBRICAS FOCALIZADAS E FORA DE FOCO. ..................... 24 FIGURA 2-3. AS RELAÇÕES ENTRE INDICADORES GLOBAIS E LOCAIS. ....................................... 29 FIGURA 2-4. ESCOLAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. ............................................................. 34 FIGURA 2-5. ATIVOS REAIS E ATIVOS INTANGÍVEIS. ................................................................... 35 FIGURA 2-6. FORMAS DE APRENDIZAGEM. ................................................................................. 37 FIGURA 2-7. PROCESSO GLOBAL DE CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA TOYOTA. ................ 43 FIGURA 3-1. ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E OS FATORES DE ESCOLHA. ....................................... 47 FIGURA 3-2. A CONEXÕES LÓGICAS DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. ..................................... 48 FIGURA 3-3. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO. .............................................. 49 FIGURA 3-4. A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. .................. 54 FIGURA 3-5. A LÓGICA DE CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ...................................................... 55 FIGURA 4-1. PRODUÇÃO EM MASSA X LEAN PRODUCTION ........................................................ 61 FIGURA 4-2. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (PARTE 1)..................................... 69 FIGURA 4-3. A LÓGICA DA CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO (CONTINUAÇÃO) .......................... 70 FIGURA 4-4. EXEMPLO DE ROTEIRO PARA ENTREVISTA ............................................................ 72 FIGURA 4-5. EXEMPLO DE TABELA DE PADRÃO DE REFERÊNCIA ............................................... 73 FIGURA 4-6. EXEMPLO DE PLANILHA DE REGISTRO DO DIAGNÓSTICO. .................................... 74 FIGURA 4-7. EXEMPLO DE PLANILHA DE CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ........................... 76 FIGURA 4-8. EXEMPLO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – O CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS. ............................................. 77 FIGURA 4-9. EXEMPLO DE MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO. ..................................... 79 FIGURA 5-1. ESTRUTURA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 84 FIGURA 5-2. MATRIZ DE APLICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................ 86 FIGURA 5-3. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM1 .................................. 89 FIGURA 5-4. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM1 ...................... 89 FIGURA 5-5. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM2 .................................. 90 FIGURA 5-6. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM2 ...................... 90 FIGURA 5-7. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM3 .................................. 91 FIGURA 5-8. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM3 ...................... 91 FIGURA 5-9. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM4 .................................. 92 FIGURA 5-10. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM4 .................... 92 FIGURA 5-11. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM5 ................................ 93 FIGURA 5-12. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM5 .................... 93 FIGURA 5-13. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – UM6 ................................ 94 FIGURA 5-14. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – UM6 .................... 94 FIGURA 5-15. CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO – GERAL .............................. 96 FIGURA 5-16. CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTÊMICAS – GERAL ................. 97 FIGURA 5-17. PÁGINA INICIAL DO MONITOR DOS RESULTADOS ................................................ 99 FIGURA 5-18. DETALHAMENTO DO PONTO CHAVE .................................................................... 99 FIGURA 5-19. DETALHAMENTO DO PONTO DE CONTROLE ....................................................... 100 FIGURA 6-1. ESCALAS DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ................................ 101 FIGURA 6-2. PARTICIPAÇÃO BRASILEIRA NA PRODUÇÃO MUNDIAL DE AUTOMÓVEIS ............. 102 FIGURA 6-3. VOLUME DE PRODUÇÃO DE VEÍCULOS NO BRASIL .............................................. 103 FIGURA 6-4. FATURAMENTO DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS NO BRASIL ................................. 103 FIGURA 6-5. EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ITENS PRODUZIDOS ................................................. 104 FIGURA 6-6. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO BRASILEIRO ............................ 106 FIGURA 6-7. MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MATERIAIS .............................. 110 FIGURA 6-8. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO – CÉLULA DE MANUFATURA .... 117 FIGURA 6-9. RELACIONAMENTOS ENTRE O PLANEJAMENTO (NÍVEL TÁTICO) E PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO (NÍVEL OPERACIONAL) DA PRODUÇÃO. ........................................................ 123 FIGURA 6-10. POTENCIALIDADES DE MELHORIAS NO PCP ...................................................... 125 FIGURA 6-11. O AMBIENTE DE OPERAÇÃO DA EMPRESA E O DIRECIONAMENTO DE AÇÕES .... 132 RELAÇÃO DE SIGLAS E ABREVIATURAS UTILIZADAS ANFAVEA Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores CQZD Controle da Qualidade Zero-Defeito IPA Índice de Produtos Aprovados IPO Índice de Performance Operacional ITO Índice do Tempo Operacional JIC Just-In-Case JIT Just-In-Time LPS Lean Production System MFP Mecanismo da Função Produção MPEM Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais MPT Manutenção Produtiva Total PCP Planejamento e Controle da Produção PMP Plano Mestre de Produção SAE Society of Automotive Engineers STP Sistema Toyota de Produção STP/LPS Sistema Toyota de Produção/Lean Production System TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints) TPM Total Productive Maintenance TRF Troca Rápida de Ferramentas UM Unidade de Manufatura 3 de Aprendizagem Organizacional e da criação do conhecimento, visando alcançar padrões de excelência preconizados pelos princípios do STP/LPS. 1.1.2. Justificativa Há um razoável conjunto de estudos que busca estabelecer modelos de avaliação do grau de desenvolvimento dos princípios do STP/LPS em Organizações de diversos tipos. Boyer (1996) realizou uma série de estudos junto a indústrias norte-americanas que implementaram a lógica do LPS. O autor procurou estabelecer a relação existente entre o compromisso da alta direção dessas organizações com os princípios desse sistema de gestão e o investimento realizado no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias aos seus empregados para a implementação consistente desse conjunto de princípios. No entanto, a abordagem de Boyer (1996) limita-se a avaliar a correlação existente entre o compromisso declarado da Organização com a Produção Enxuta e os investimentos realizados em infra-estrutura de suporte ao desenvolvimento da Aprendizagem de sua Força de Trabalho a respeito dos princípios desse sistema de gestão. A correlação encontrada, como se esperava, é forte. Porém esse resultado apenas aponta determinados alinhamentos possíveis entre a problemática da Aprendizagem Organizacional e o STP/LPS. De Toni & Tonchia (1996) desenvolveram um modelo mais amplo que propõe um conjunto de medidores da performance da Empresa sob o ponto de vista processual, de acordo com alguns princípios do LPS que abrange processos de Desenvolvimento de Produtos, Manufatura e Logística. Esses medidores apontam a performance da Empresa nesses processos críticos em termos de Entrega, Flexibilidade, Qualidade e Custos. O modelo proposto por De Toni & Tonchia (1996) contempla uma ampla gama de possíveis indicadores de desempenho da Empresa sob o ponto de vista do processo. No entanto, não apresenta a forma de sua operacionalização e nem estabelece uma clara ligação entre os resultados encontrados e o processo de Aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado. Karlsson & Ǻhlström (1996), baseando-se nos princípios do LPS propostos por Womack et al (1992), propõem um conjunto de medidores que direcionam a avaliação do sistema de manufatura segundo os seguintes aspectos: eliminação de Perdas, melhoria contínua, zero defeitos, Just-in-Time, produção puxada, multifuncionalidade das equipes, descentralização das responsabilidades, integração de funções e sistema de informações. Este 4 modelo é abrangente e pode constituir-se em uma referência na busca de padrões de Produção Enxuta. Entretanto, limita-se a avaliar os aspectos diretamente ligados ao sistema de manufatura e não ao sistema de gestão na sua forma plena. Esses mesmos autores descrevem um processo real de implementação do processo de melhoria na manufatura que redundou em um enxugamento dos níveis hierárquicos em uma Organização (ǺHLSTRÖM & KARLSSON, 2000). Essa redução na estrutura criou a necessidade de descentralização da tomada de decisão e, por conseqüência, a melhoria na capacitação de pessoas no nível operacional da Empresa. No entanto, não fica estabelecida uma conexão clara entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado. Sánchez & Pérez (2001) também desenvolveram um estudo para testar a validade de um conjunto de indicadores semelhantes aos propostos por Karlsson & Ǻhlström (1996) aos quais foram agregados indicadores de envolvimento de clientes e fornecedores no processo de produção. O trabalho verifica que as Empresas que optaram pela lógica do LPS adotam em massa esse conjunto de indicadores. Além disso, os autores verificaram os relacionamentos existentes entre esses indicadores e a influência de sua utilização sobre o foco gerencial decorrente da adoção do LPS. Esses exemplos apresentados são uma mostra de que a questão da avaliação do grau de aplicação do sistema de gestão – no caso, o STP/LPS – é considerada relevante. Porém, a sua conexão com a Aprendizagem Organizacional não é objeto de estudos mais estruturados. Assim, considera-se necessário o desenvolvimento de uma pesquisa acadêmica que busque, entre outras coisas, um entendimento – o mais preciso possível – de como as pressuposições de um sistema de gestão da produção podem ser explicitadas sob o ponto de vista da Aprendizagem Organizacional de modo a permitir o desenvolvimento de um modelo de Gestão do Conhecimento organizacional que seja coerente com o sistema de gestão e com a estratégia da Organização. O STP/LPS possui um conjunto de regras, princípios e técnicas que podem ser compreendidas dessa forma. São elementos que, uma vez estabelecidos na Organização, direciona-a para a Aprendizagem. Além disso, vários referenciais práticos de Organizações que adotam os princípios desse sistema de gestão proporcionam um conjunto de melhores práticas que podem constituir modelos de referência para um diagnóstico consistente no nível de aprendizagem da Organização com relação àqueles princípios. Assim, considera-se essencial que a representação dos níveis de aprendizagem de uma Organização – uma espécie de “mensuração” da sua aderência aos princípios – seja desenvolvida como um elemento de 5 direcionamento da sua estratégia. Conseqüentemente, considera-se que o desenvolvimento de instrumentos que possibilitem a operacionalização dessa mensuração torna-se pertinente e necessária. 1.1.3. Relevância do Problema Grande parte das abordagens relacionadas com a Aprendizagem Organizacional trata do assunto em um nível que não possibilita uma clara ligação com os aspectos das práticas organizacionais, mais especificamente das escolhas estratégicas que determinam essas práticas. Por exemplo, a escolha de um determinado sistema de gestão por uma Organização estabelecerá um conjunto de necessidades de aprendizagem diferentes das que surgiriam caso a escolha estratégica tivesse ocorrido em outra direção. No entanto, a maioria dos estudos tratam essa questão de uma forma um tanto genérica, e, com algumas exceções que serão exploradas ao longo do presente trabalho, não são consideradas peculiaridades decorrentes das práticas organizacionais. Considerando essa questão e que o STP/LPS constitui-se em um conjunto de princípios e práticas adotados por Organizações Industriais com níveis excelentes de desempenho, considera-se relevante e necessário estabelecer as ligações entre os fundamentos desse sistema de gestão e a Aprendizagem Organizacional. Além disso, mais importante que estabelecer e entender essa ligação parece ser a construção de um modelo de diagnóstico que permita avaliar como uma Organização que escolheu o STP/LPS como sistema de gestão está utilizando os princípios daquele sistema para aumentar o seu desempenho. Mais ainda, a possibilidade de estudar uma Organização industrial do setor metal- mecânico do RS, que adota os princípios propugnados pelo STP em um nível avançado é uma oportunidade de compreender mais profundamente a questão sob o ponto de vista da realidade da Indústria Brasileira. Assim, a relevância do desenvolvimento do presente trabalho abrange e atende os prismas acadêmico e empresarial. Isso porque está focando uma abordagem pragmática do campo da Aprendizagem Organizacional e estabelecendo relações entre esse assunto e os princípios teóricos norteadores do STP. Além disso, propõe-se a desenvolver um modelo que 8 competitivas, parece estabelecer a ligação necessária entre a Aprendizagem Organizacional e os princípios do STP/LPS. Essas duas visões – Argyris (1993) e Fujimoto (1999) – serão integradas de forma mais pragmática através da analise do Caso sob o ponto de vista dos blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993). Portanto, não serão analisados em detalhes os aspectos ligados à Aprendizagem individual ou dos grupos, mas os aspectos sistêmicos da Aprendizagem Organizacional proporcionado por um sistema de gestão – no caso o STP/LPS. No presente trabalho não há também pretensão de desenvolver qualquer modelo de Gestão do Conhecimento do tipo proposto por Davenport e Prusak (1998) ou de gestão dos Capitais ou Ativos de Conhecimento proposto, por exemplo, por Sveiby (1998) ou Stewart (1998). Assim, o campo de validade do modelo e dos instrumentos de diagnóstico refere-se a Empresas que adotam como sistema de gestão o STP/LPS. Será avaliada a aderência aos princípios desse sistema de gestão. Essa aderência será expressa sob a forma de uma escala de mensuração. A aderência será analisada sob o ponto de vista da integração entre as proposições de aprendizagem de Argyris (1993), Garvin (1993) e Fujimoto (1999). 1.4. Estrutura do Trabalho Além deste Capítulo introdutório, esta dissertação é composta de outros seis. No Capítulo 2 será apresentado o referencial teórico. São delineadas as idéias gerais que compreendem a construção conceitual referente ao STP/LPS complementadas pela TOC e a construção conceitual referente à Aprendizagem Organizacional. Finalmente, é discutida a conexão entre esses conjuntos de idéias. No Capítulo 3 efetua-se uma discussão a respeito da escolha metodológica feita pelo pesquisador e apresentam-se os passos concretos – método de trabalho – adotados para a consecução dos objetivos propostos. No Capítulo 4 apresentam-se as bases teóricas e conceituais que embasaram o desenvolvimento dos Instrumentos de Pesquisa. É apresentada a lógica utilizada na construção de todos os elementos do Instrumento de Pesquisa. Também é explicitado o 9 conjunto de habilidades e conhecimentos necessários para que o pesquisador possa, de forma eficaz, fazer a aplicação do Diagnóstico. O Capítulo 5 apresenta o relato do Caso propriamente dito. Descreve a aplicação do instrumento de diagnóstico na Empresa pesquisada. São apresentadas todas as informações levantadas e a avaliação do grau de aprendizagem da Organização em relação aos princípios avaliados. O Capítulo 6 faz uma análise crítica dos resultados do diagnóstico. São realizadas avaliações detalhadas dos resultados obtidos pela Organização pesquisada e apresentadas as possibilidades de ações a serem adotadas para melhorar os resultados até então obtidos. No Capítulo 7 são apresentadas as conclusões e possibilidades de desdobramento das proposições do trabalho. Capítulo 2. Referencial teórico Neste Capítulo são apresentadas as bases teóricas que sustentam o desenvolvimento do trabalho. São discutidos os aspectos teóricos referentes ao STP/LPS e da TOC e sua conexão com os princípios do STP que, de maneira geral, servem de suporte à criação dos instrumentos de pesquisa. Na seqüência são discutidos os aspectos teóricos referentes à Aprendizagem Organizacional de uma maneira geral. A intenção principal deste Capítulo consiste em estabelecer uma ligação entre as idéias que sustentam a construção do sistema de gestão (STP/LPS e TOC) e as idéias que sustentam a teoria sobre a Aprendizagem Organizacional de modo a embasar a construção do diagnóstico proposto. Além disso, uma breve discussão acerca do desenvolvimento das Fábricas Focalizadas é estabelecida com intuito de embasar a análise dos resultados da avaliação da Empresa pesquisada. 2.1. Sistema Toyota de Produção/Lean Production System Vários setores da indústria japonesa despontaram, após as crises do petróleo dos anos 70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Um desses setores foi a indústria automobilística que apresentou índices de produtividade e competitividade surpreendentemente altos para os padrões mundiais. Esses fatos evidenciaram que o modelo de gestão da produção adotado por algumas das indústrias japonesas apresentava muitas vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O STP é um dos mais destacado desses modelos de gestão. 2.1.1. As bases do Sistema Toyota de Produção O STP tem como pilares a Autonomação2 e o Just-In-Time (OHNO, 1997). A Autonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessária para parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (por exemplo, quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forem atendidos (por exemplo, produto com defeito). A Autonomação, desenvolvida nas industrias 2 Autonomação é um neologismo decorrente da fusão das palavras Autonomia com Automação e procura significar que a Função Operação conforme definida por Shingo (1996) é dotada, além da simples automação, de autonomia para se comportar de acordo com um padrão estabelecido. Essa autonomia tanto pode estar relacionada com as pessoas como com as máquinas. 13 estão sendo processadas, inspecionada ou transportada. Esperas, da mesma forma que os outros três fenômenos anteriores, não agregam valor ao produto. Pensar a introdução de melhorias no Sistema de Produção a partir da ótica proposta pelo STP estabelece um rompimento substancial com a visão tradicionalmente aceita de que o Processo é um mero conjunto de Operações. Sob o prisma tradicional (JIC), qualquer melhoria introduzida em uma Operação implica melhorias no Processo. Mais que isso, na visão tradicional, a tendência é atuar somente sobre as Operações. A visualização da Função Produção como uma rede possibilitou o tratamento das melhorias considerando também as não-operações, ou seja, os elementos da Função Processo que não coincidem com a Função Operação – as Esperas. Além disso, ficou explicitamente estabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, por conseqüência, sua antítese – as Perdas. O gerenciamento da produção, sob o ponto de vista do STP baseia-se, primordialmente, no princípio da minimização dos custos que se amplia para um conceito de eliminação total das Perdas na forma de efetivar a produção e não apenas a visão tradicional de desperdícios de materiais. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas no Sistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, Perdas por Transporte (Movimentação Interna de Carga), Perdas no Processamento, Perdas pela Fabricação de Produtos Defeituosos, Perdas por Geração de Estoques, Perdas por Esperas e Perdas no Movimento. O detalhamento conceitual das Sete Perdas pode ser visualizado no Apêndice 1. 2.1.2. Os Princípios e as Técnicas do Sistema Toyota de Produção É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das Perdas no Sistema de Produção levou ao desenvolvimento dos princípios e técnicas do STP. O conceito de estoque zero (ou estoque minimizado) é a estratégia principal do STP e decorre da percepção de que a principal Perda é decorrente da superprodução que gera estoques desnecessários. O JIT, embora seja muitas vezes confundido com o próprio STP, é o princípio e garante a produção com estoque mínimo. O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois representa o conjunto de ações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário. Desta forma, tende a evitar a geração dos estoques desnecessários. 14 O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação, também chamada de automação com toque humano. É uma evolução do processo de separação entre o trabalhador e as máquinas e equipamentos efetuada com o objetivo de promover a eficiência da produção e o aumento da efetividade da utilização dos recursos humanos. Esses dois pilares, aliados ao conceito do MFP, permitem o desenvolvimento de um conjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto geral de técnicas do STP como constituintes dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero e as classifica dentro de grupos ou subsistemas. O ponto inicial dessa classificação diz respeito aos Princípios Básicos de Construção de Sistemas de Produção com Estoque-Zero. Esses Princípios abrangem o conceito do não- custo que é a base do tratamento sistemático para a eliminação das Perdas nos Sistemas Produtivos. Esses Princípios Básicos suportam, na construção dos Sistemas de Produção com Estoque-Zero, um Conjunto de Subsistemas e Técnicas: a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção (Troca Rápida de Ferramentas, Layout celular, Operação-Padrão); b) Subsistema de Defeito-Zero (Autonomação/CQZD/Poka-Yoke); c) Subsistema de Quebra-Zero (MPT); d) Subsistema de Estoque-Zero (Kanban). Além disso, os Sistemas de Produção com Estoque-Zero devem desenvolver uma Logística de melhorias, baseadas nos seguintes pontos: a) A lógica do Kanban amplo (Subsistema de sincronização e melhorias); b) Utilização conjunta de todos os Subsistemas e Técnicas apresentados anteriormente. Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de pré-requisitos básicos da Administração da Produção é constituído das seguintes Técnicas: a) Operação-Padrão: essa técnica tem por objetivo estabelecer uma seqüência racional de trabalho que permita que as operações sejam executadas da melhor maneira possível. A padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear & Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de 15 uma de suas principais características, a flexibilidade garantida pela completa sinalização visual dos padrões; b) Troca Rápida de Ferramentas: essa técnica refere-se à busca contínua da redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais rápida às variações de demanda no mercado. Além disso, a redução do tamanho dos lotes diminui a necessidade de estoques de maneira geral e reduz sensivelmente o tempo de atravessamento do sistema. Lotes menores possibilitam ainda a redução de Perdas por fabricação de produtos defeituosos (refugos ou retrabalhos) pois permitem identificar muito rapidamente os desvios de qualidade porventura ocorridos ao longo do processo produtivo. c) Layout: a organização do arranjo físico das operações deve seguir a lógica proposta pela redução do tamanho dos lotes. Com lotes pequenos a necessidade de movimentação de materiais em uma estrutura de arranjo físico tradicional funcional, por exemplo, aumentaria muito. Desse modo, sempre que possível, o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores3. O Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos: a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que algum evento pré-determinado ocorra. Esse evento pode ser um desvio no padrão de qualidade desejada ou a produção da quantidade planejada. A Autonomação, ao promover a separação entre homens e máquinas, possibilitou a introdução do conceito de multifuncionalidade dos trabalhadores. b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os defeitos para estratégias que previnem a ocorrência dos defeitos, com a implementação da estratégia de Inspeção na Fonte, ou seja, evitar que ocorra o erro, que é a causa do defeito; 3 Essa multifuncionalidade resulta da separação entre homem e máquina possibilitada pela Autonomação. 18 central de eliminação de estoques desnecessários e todas as ações de eliminação de Perdas, atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade Econômica aumenta. 2.1.3. O Sistema Toyota de Produção como Sistema de Gestão O STP, mais que um Sistema de Produção ou de Manufatura, consiste em um Sistema de Gestão. Fujimoto (1999) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão da Produção e de Recursos Humanos que se constituem em elementos interligados que levaram a Toyota a alcançar vantagens competitivas: O conjunto de princípios, práticas e técnicas de Gestão da Produção é apresentado a seguir (FUJIMOTO, 1999): a) Redução de Perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produção (Mura) e diminuição de carga de trabalho (Muri). Estas não são especificamente técnicas mas, antes, princípios propostos pelo STP. São critérios gerais que permitem a priorização da escolha de práticas e técnicas a serem adotadas. Ohno (1997) e Shingo (1996) descrevem sete tipos de Perdas. Além disso, apontam as Perdas por Superprodução como as fontes mais graves de problemas, na medida em que ocultam a percepção dos outros tipos de Perdas e diminuem as possibilidades de introdução de melhorias no processo (por exemplo, se uma Empresa possui superprodução de componentes utilizados na montagem do produto final, pode não perceber problemas de sincronização da produção ligadas à operação de montagem do produto final a partir daqueles componentes); b) Redução de estoques pela utilização do Kanban: o Kanban é um sistema de controle de produção e de estoques no qual as instruções sobre o fornecimento de peças necessárias são disparadas pelo consumo dessas peças a partir do final da linha (produção puxada), utilizando-se de contenedores padronizados, cartões ou outros mecanismos de sinalização das necessidades de componentes. Esse sistema permite que o nível de estoque em processo seja reduzido ao mínimo necessário para garantir o fluxo de produção. c) Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos: o nivelamento significa uma produção baseada em uma programação detalhada da produção 19 que facilite o seqüenciamento e a sincronização para reduzir as flutuações decorrentes da variedade de produtos e das peculiaridades do processamento de cada um deles. d) Planos de produção baseados em pedidos: este é um princípio que determina a produção de quantidades exatamente iguais ao que foi vendido. Os takt-times de produção estabelecem-se a partir da demanda dos produtos. e) Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote: esses dois princípios estão estreitamente relacionados já que, sendo a redução dos tamanhos de lotes uma condição necessária para a redução de estoques em processo, os tempos de preparação devem ser reduzidos para garantir a flexibilização do sistema produtivo. f) Lote unitário de transferência entre máquinas: o ideal de lote unitário garantiria o fluxo contínuo de produção. g) Trabalhadores e tarefas multifuncionais: este princípio prevê o desenvolvimento de trabalhadores com múltiplas habilidades capazes de utilizar eficazmente os diferentes tipos de equipamentos ao longo do processo. Além disso, os trabalhadores estariam preparados para desempenhar outras tarefas como auto-inspeção e manutenção de máquinas. h) Layout de máquinas em forma de U: esta prática facilita a adoção da multifuncionalidade pois possibilita que um único trabalhador seja designado como operador de mais de uma máquina, diminui a movimentação dos trabalhadores e facilita a flexibilização da atribuição de tarefas. i) Detecção automática de defeitos e parada automática de máquinas: consiste no desenvolvimento de mecanismos que detectem defeitos na entrada, no processamento ou na saída e que param as máquinas quando isso ocorre. É importante salientar que, mesmo quando tecnologicamente possível, as máquinas não efetuam a correção automática dos problemas, ficando essa responsabilidade sempre a cargo das pessoas, o que força a intervenção humana sobre o processo, garantindo a introdução de melhorias, inclusive o desenvolvimento de mecanismos de prevenção de erros. 20 j) Mecanismos para prevenção de erros: o defeito é a conseqüência de um erro. Esses mecanismos, chamados de poka-yoke, garantem que um erro não aconteça evitando, conseqüentemente, a ocorrência do defeito. k) Resposta em tempo real aos problemas de produção (Andon): significa a sinalização em tempo real, combinada com a detecção automática de defeitos, dos problemas ocorridos no chão-de-fábrica que aceleram a intervenção de trabalhadores e supervisores sobre esses problemas. l) Inspeção direta feita pelos trabalhadores: este princípio consiste na realização, onde for necessária, de inspeção visual para garantia da qualidade garantindo que um componente só passe para a etapa seguinte quando estiver com as especificações garantidas, eliminando retrabalhos e detectando defeitos o mais próximo possível do início da linha. m) Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios dos programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem a falta de ordem no processo. n) Gerenciamento visual: o STP adota um amplo conjunto de instrumentos de sinalização para os trabalhadores e gerentes que permitem uma rápida tomada de decisão sobre que ações adotar em situações específicas. o) Revisões sistemáticas de procedimentos padrão pelos supervisores: a padronização de operações repetitivas no sistema produtivo é similar ao sistema Taylorista tradicional, exceto pelo fato de que são de fácil entendimento e que são constantemente e sistematicamente revisadas pelos líderes de grupo visando aumentar a qualidade e a produtividade. p) Círculos de Qualidade: são pequenos grupos de trabalhadores voluntários que identificam possibilidades de melhorias, discutem possibilidades de solução e propõem alternativas de melhoria dos problemas da produção. q) Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade: são elementos do controle de qualidade total (TQC – Total Quality Control) que funcionam como ferramentas de análise (por exemplo, sete ferramentas da qualidade, QC Story, etc.) para auxiliar os trabalhadores na solução de problemas e a introdução de melhorias contínuas no sistema produtivo. 23 Leis (2002) compara esses princípios aos do STP e mostra que o princípio 1 (Especificação de Valor) foi a grande contribuição inovadora proposta pelo LPS na forma apresentada por Womack et al (1992) e Womack & Jones (1998). Estes autores apresentam o LPS como a forma de produção do século XXI por excelência. Freyssenet (1998), no entanto, pondera que o STP alcançou sua alta eficiência pois está ligado a duas estratégias de lucratividade que ele denomina de Volume e Diversidade e Contínua Redução de Custos a Volumes Constantes. Essas considerações, embora apontem certas diferenças entre a visão a respeito da amplitude de aplicação dos princípios do STP/LPS 4, consolidam de forma consistente a idéia de que este se trata de um amplo Sistema de Gestão. 2.2. A Organização Industrial Focalizada Harmon & Peterson (1991) apresentam as bases gerais da reorganização de fábricas em múltiplas unidades menores – fábricas dentro de fábricas – como um elemento indispensável para o aumento da produtividade industrial. Alegam que, para que as empresas obtenham uma modernização rentável de suas fábricas, a sua estrutura organizacional deve estar definida da mesma forma. Assim, conforme as mudanças físicas são levadas a efeito no chão-de-fábrica, a Organização da Produção e do trabalho deve adequar-se aos novos fluxos produtivos decorrentes dessas mudanças. A Figura 2-2 ilustra as diferenças observadas entre estruturas de fabricação menores (focalizadas) e as estruturas de fabricação maiores (fora de foco), estabelecidas por Harmon & Peterson (1991) como dois pontos extremos da complexidade das fábricas, que migram de um ponto para o outro na medida em que sua estrutura cresce. Além dos aspectos apresentados na Figura 2-2, esses autores argumentam ainda que as fábricas menores contam com disponibilidade limitada de recursos financeiros e pouca capacidade de se financiarem. Essas características levam essas fábricas a trabalhar com níveis mínimos de estoque e a gerenciar seus ativos de forma a obterem um retorno mais rápido dos investimentos realizados. 4 Aplicações do STP/LPS como sistema de gestão são relatados em diversos setores além da própria indústria metal-mecânica como, por exemplo, Construção Civil (Souto, 2000; Macke, 1999), Mineração (Klippel, 1999), Correios (Lapinscki, 2000) e Concessionárias de Automóveis (Leis, 2002). 24 Figura 2-2. As Diferenças entre Fábricas Focalizadas e Fora de Foco. Fonte: Autor, baseado em Harmon & Peterson (1991) Essa comparação aponta uma serie de vantagens das fábricas menores em relação às fábricas maiores. Desse modo, várias organizações optaram pelo estabelecimento de fábricas menores dentro das fábricas já existentes, criando sub-fábricas5 e aglomerados de sub- fábricas. Essa opção leva à necessidade de se considerar alguns aspectos relacionados a esse novo tipo de organização industrial. Um desses aspectos refere-se ao dimensionamento das sub-fábricas. Esse dimensionamento deve levar em consideração a possibilidade de organizar as novas fábricas em unidades com o menor tamanho possível e organizá-las de acordo com famílias de produtos ou famílias de componentes. O tamanho ideal das Sub-Fábricas é apontado por Harmon & Peterson (1991) como um mínimo de 30 e um máximo de 300 empregados. Isso estabelece, conseqüentemente, uma discussão complementar a respeito da determinação da estrutura de gerenciamento e de supervisão a ser estabelecida dentro dessa lógica. Essa consideração a respeito da estrutura gerencial e de supervisão é importante. Por exemplo, linhas de montagem muito complexas podem conter mais de uma Sub-Fábrica, ou 5 Essas fábricas menores também são denominadas, na prática industrial, de Mini-Fábricas ou de Unidades de Manufatura. Tipo de Estrutura Elemento De Análise Focalizada (pequena) Fora de Foco (grande) Comunicação Fácil e rápida. Conhecimento amplo de todos a respeito de todos os aspectos de projeto, de produção, de vendas, etc. Difícil, complexa e lenta. Pouco conhecimento da integração entre as funções organizacionais. Gerenciamento Próximo à fábrica. O fluxo de solução de problemas é extremamente rápido. Distante da fábrica, quase sempre dependente de complexos sistemas de informação que não possibilitam a atuação eficaz sobre os problemas. Pessoal Administrativo Enxuto, possibilitando uma aproximação estreita entre fornecedores, fábrica e clientes. Posições gerenciais e administrativas especializadas baseadas em procedimentos escritos. Serviços de Apoio Industrial Normalmente executados pelos próprios operadores. Pessoas da produção podem desempenhar funções administrativas. Centralizado e a cargo de especialistas com limitações de capacidade para atender toda a fábrica. Relação entre escritório e fábrica Difusa. Mínimo pessoal de apoio administrativo familiarizado com a operação, a produção e a gestão de materiais. Bem definida. Grande distanciamento entre escritório e fábrica. Relação baseada em regras escritas e pouco contato pessoal. Relacionamentos Interpessoais Grande envolvimento de todas as pessoas com todos os aspectos relacionados à produção e aos materiais. Estabelecimento de fronteiras funcionais e distanciamento de funções de planejamento e execução. 25 seja, compor um aglomerado. Da mesma forma, uma Sub-Fábrica pode ser composta de várias células de manufatura que podem ser pequenas demais para justificar um supervisor ou chefe para cada uma delas. Harmon & Peterson (1991) argumentam que um dos grandes objetivos da estruturação da produção em Sub-Fábricas consiste na redução de níveis hierárquicos. Desse modo, equiparar a organização física de uma fábrica com a organização gerencial e de supervisão pode ser uma decisão equivocada que pode gerar um desequilíbrio entre as responsabilidades atribuídas aos diversos ocupantes dessas funções de gestão e supervisão. Essa subordinação da estrutura gerencial e de supervisão à estrutura física da fábrica – e as possíveis distorções na estrutura de gestão – é apontada pelos autores como decorrente de uma tendência a se organizar as Sub-Fábricas exclusivamente por produtos ou por processo. Embora Harmon & Peterson (1991) apontem a organização de Sub-Fábricas exclusivamente por produtos (integração vertical) como um arranjo mais eficiente que a organização exclusivamente por processo (integração horizontal), a prática da implementação aponta para uma estruturação mista desses dois tipos. O fator crítico para a definição sobre se um processo deve ser integrado verticalmente (por produto) com outros processos subseqüentes é o grau de balanceamento entre as capacidades e as velocidades desses processos. Quanto melhor esse balanceamento, tanto mais indicada é a integração vertical. Por outro lado, quando um processo utiliza grandes quantidades de matérias primas comuns a um grande número de componentes intermediários que, por sua vez, podem ter uso comum em vários tipos de produtos, a estruturação por processo tende a ser a mais indicada. No entanto, na maioria das fábricas, em razão do desbalanceamento entre a utilização de capacidades entre alguns processos, pode ser economicamente mais viável atribuir a uma ou mais Sub-Fábricas uma lógica de organização por processo de modo que esta Sub-Fábrica alimente outras Sub-Fábricas organizadas por produto. Assim, uma estruturação que considere um misto entre processo e produto tende a ser a mais indicada na maior parte dos casos reais. Um ponto de discussão importante diz respeito à estrutura de gerência e supervisão. Os autores sugerem que a estrutura seja pensada de modo que não se constitua em uma mera repetição da estruturação física da divisão da fábrica em Sub-Fábricas, evitando-se, desse 28 2.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) foi desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt. Consiste de um conjunto de idéias que constituem um princípio de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta (GOLDRATT & COX, 1993). O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de que toda e qualquer Empresa, sob o ponto de vista da TOC, deve estabelecer como meta primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (ALVAREZ, 1996). Subjacente a essa meta e como elementos de sustentação a ela, a Empresa deveria ainda estabelecer outros dois objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro. Para que seja as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção de possível atingir a sua meta, Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadores que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como, globalmente, a Empresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes: a) Lucro Líquido; b) Retorno Sobre o Investimento; c) Caixa. No entanto, estes Indicadores Globais, não são normalmente acessíveis aos responsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Surge então a necessidade do estabelecimento de outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretas do dia-a-dia na Empresa com estes Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt (1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores – denominados Indicadores Locais – que cumprem essa finalidade: a) Ganho: dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos. Pode ser entendido como o Faturamento – Despesas Variáveis; b) Inventário: dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações, equipamentos, estoques de matéria-prima, estoque em processo e estoque de produtos acabados; 29 c) Despesas Operacionais: dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário em Ganho. Antunes Jr. (1998) sustenta que “os Indicadores Globais (Lucro Líquido, Retorno Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho, Despesas Operacionais e Inventários) não só são apropriados, como têm um profundo enraizamento na Teoria Microeconômica da Firma e na Filosofia do Custeio Variável ou Direto” (ANTUNES JR., 1998:146). É importante ressaltar que existe uma forte relação – ver Figura 2-3 – entre os Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que Lucro Líquido é igual a Ganho menos Despesas Operacionais. Assim, sempre que uma ação local contribuir para aumentar o Ganho ou para reduzir as Despesas Operacionais, aumenta-se o Lucro Líquido. Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerando que o Retorno Sobre o Investimento é a relação entre Lucro Líquido e Inventario. Portanto, qualquer ação que reduza o Inventário contribui para um desempenho melhor desse Indicador Global. Da mesma forma, ações locais que aumentem o Ganho, reduzam as Despesas Operacionais e reduzam o Inventário contribuirão para o Caixa da Empresa. Figura 2-3. As Relações entre Indicadores Globais e Locais. Fonte: Autor, baseado em Goldratt (1996) Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização a levem na direção de sua Meta. Desse modo, o Ganho deve ser priorizado em qualquer iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de “Mundo dos Ganhos”. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado pois existem restrições em seu Sistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz Lucro Líquido Retorno sobre Investimentos Caixa Ganho Despesa Operacional Inventário (+) (-) (-) Indicadores Globais Indicadores Locais 30 respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos são denominados Gargalos. Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema de Produção, além do Gargalo, pode ocorrer o que se denomina de Recursos com Restrição de Capacidade (CCR – Capacity Constrained Resource) que decorrem, via de regra, de problemas relacionados com a programação e com a sincronização do Processo Produtivo. Esses recursos críticos – Gargalo e CCR’s – são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt (1993) propõe como o Processo Decisório do “Mundo dos Ganhos” ou Etapas de Focalização da TOC, a serem adotados na seqüência indicada: a) Identificar a Restrição do Sistema; b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição; c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição; d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema; e) Se, nas etapas anteriores, a Restrição foi quebrada, voltar ao primeiro passo. Não permitir que a inércia torne-se a Restrição do Sistema. Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de um princípio de gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua pois leva a Organização a uma constante busca de elevar suas restrições. Isso tende a propiciar novos níveis de Ganho. Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo claramente seus recursos críticos, a Organização pode então focalizar a aplicação de um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Posto de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializações pragmáticas dessa conexão entre as duas teorias. 2.4. Aprendizagem Organizacional 2.4.1. As bases da Aprendizagem Organizacional O Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional têm sido discutidos de forma intensiva ao longo da última década segundo visões diferenciadas que caracterizam esta época 33 2.4.2. Uma classificação das abordagens sobre Aprendizagem e Gestão do Conhecimento A Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, assim como o próprio conhecimento são conceitos muito fluidos e difíceis de serem estabelecidos fora do contexto organizacional. No entanto, conforme Earl (2001), a maior parte da discussão sobre esse assunto tem sido unânime em afirmar que, como o conhecimento é um recurso crítico. A Gestão do Conhecimentotem sido apresentada como central na inovação e melhoria de produtos e processos, para a tomada de decisão gerencial e para a mudança organizacional. Porém, embora as organizações necessitem se engajar em processos de Gestão do Conhecimento, a forma de fazer isso deverá variar em função dos os elementos já discutidos anteriormente. Assim, dependendo do conjunto de variáveis no contexto da organização que vai iniciar um processo de gestão do conhecimento, talvez seja mais interessante uma abordagem com foco maior em sistemas e Tecnologia da Informação, ao passo que para outra organização em contexto diverso, talvez seja mais interessante uma abordagem com foco maior em sistemas baseados em conhecimento tácito. Visando facilitar o entendimento de como cada abordagem trata as questões relacionadas com o tema Earl (2001), a partir de uma série de fontes de pesquisa, propõe uma classificação das escolas da Gestão do Conhecimento, colocadas como tipos ideais com orientações particulares e formas diversas de intervenção organizacional, mas não totalmente excludentes. A seguir, apresentam-se as principais características de cada uma das escolas cujo resumo pode ser visto na Figura 2-4. A escola de Sistemas é provavelmente a abordagem formal de Gestão do Conhecimento estabelecida há mais tempo e reforça a idéia de que os sistemas de informação são mais eficazes para o tratamento do conhecimento necessário para melhorar o processo que sistemas baseados em conhecimento. Sua principal idéia é capturar o conhecimento especialista e reuni-lo em bases de conhecimento que outros especialistas possam acessar. Essas bases de conhecimento, via de regra, são ao mesmo tempo mantidas e acessadas por uma comunidade de especialistas. Por exemplo, na indústria química um sistema especialista pode coletar a cada segundo informações sobre teores, características do produto e condições ambientais para otimizar o desempenho da fábrica através de análises e simulações a partir da base de dados coletados, utilizando-se também do conhecimento adquirido na prática. 34 Figura 2-4. Escolas de gestão do conhecimento. Fonte: Earl (2001 : 217) A escola do Mapeamento, como o nome diz, interessa-se pelo mapeamento do conhecimento organizacional. Seu objetivo é registrar e revelar quais as pessoas na Organização possuem cada tipo de conhecimento e construir “páginas amarelas” para disponibilizar ao resto da Organização. Sua principal atuação sobre as pessoas é no sentido de incentivá-las a compartilhar o conhecimento através da facilitação das redes de comunicação conforme o modelo de mercados de conhecimento apresentado, por exemplo, por Davenport & Prusak (1998). A escola de Processos, em muitos aspectos, é uma derivação da reengenharia. Sendo assim, tende a explicar atividades as de Gestão do Conhecimento em termos de processos que fluem entre as funções da Organização. Assim, seu enfoque é de maior autonomia e descentralização baseada no pressuposto de que o desempenho dos processos de negócio será melhor se as pessoas possuírem o conhecimento relevante para suas tarefas. Essas três escolas anteriormente descritas são agrupadas por Earl (2001) em uma categoria chamada de “tecnocrática” pelo fato de estarem baseadas fortemente em tecnologia ou gestão da informação como suporte e como facilitadora das atividades rotineiras das pessoas. A escola Comercial caracteriza-se principalmente pela consideração econômica dada ao conhecimento organizacional, os ativos intelectuais que contribuem para a maior ou menor 35 diferenciação do valor de mercado de uma empresa em relação ao seu valor contábil escritural. Esta escola é incluída em uma categoria denominada “econômica”. Nessa escola é comum o tratamento da questão do conhecimento como um ativo e a utilização de expressões do tipo ativos de conhecimento e capital intelectual. Uma consideração importante a respeito desse assunto é dada por Sveiby (1998) que apresenta uma comparação entre o valor de mercado e os valores dos ativos reais de várias empresas (ver Figura 2-5). O autor argumenta que a diferença entre esses dois valores representam os ativos intangíveis das empresas, entre os quais se encontra todo o conhecimento acumulado pela Organização. Figura 2-5. Ativos reais e ativos intangíveis. Fonte: Sveiby (1998 : 8) A escola Organizacional descreve o uso das estruturas organizacionais ou das redes para se compartilhar ou para se reunir conhecimentos. Introduz a idéia de comunidades de conhecimentos como sendo grupos de pessoas com problemas, interesses ou experiências comuns que podem ser criadas e mantidas com interesses empresariais. Essas comunidades podem envolver uma ou mais organizações. A escola Espacial deve ser vista mais como um desenho para estimular o surgimento da gestão do conhecimento. Centra-se na utilização dos espaços como elementos facilitadores da troca de conhecimentos. Utiliza-se comumente de metáforas tais como denominar a Valores de Mercado e Ativos Intangíveis - Abr/95 Rentokil Oracle SAP Reunters Microsoft Astra Unilever Hugo Boss Springer Intel Harley Davidson McDonald's Hewlet-Packard American General Motors Shell IBM Volvo Ford Motor BASF Empresas Ativos Intangíveis Valor Contábil 38 descritiva a um determinado cargo. Em vez disso, torna-se cada vez mais um prolongamento direto da competência mobilizada pelos indivíduos ou grupos em razão das situações profissionais crescentemente complexas e imprevisíveis da realidade das Organizações. Em função disso, surgem modelos de análise e de entendimento das questões relacionadas à competência, especialmente em função de alterações na Organização do Trabalho decorrentes de novas formas de Organização da Produção. Zarifian (2001) sustenta que a organização da produção em células de manufatura associada ao estabelecimento de equipes semi-autônomas, por exemplo, desenvolve um grau de autonomia nos trabalhadores que permite que essa estrutura organizacional possua uma capacidade de resposta muito mais rápida às variações de demanda do ambiente. Segundo Zarifian (2001), essa capacidade, decorrente de um domínio qualitativo superior do processo de produção, é resultado de uma cultura de gestão orientada para a adoção de desempenhos positivos baseados em uma Organização do Trabalho que estimula a competência individual com base na competência coletiva. Nesse contexto é importante destacar duas mudanças essenciais que ocorrem na Organização em relação à definição do conteúdo do trabalho. Em primeiro lugar, a prescrição desloca-se das operações do trabalho para os objetivos e resultados da atividade profissional. Esse novo foco da prescrição, resultante de uma construção coletiva, modifica o direcionamento dos esforços da equipe do “como fazer” para o “porque fazer” e o “porque dos objetivos”, ou seja, traça-se uma discussão sobre as implicações das decisões a serem tomadas. Em segundo lugar, a competência passa a ser assumida pelo coletivo, embora dependa de cada pessoa individualmente. O trabalho em equipe passa a fornecer o referencial para a ação individual. Dessa forma, desencadeia o compartilhamento de competências complementares suportado pela opção de responsabilidade coletiva que reforça o desenvolvimento de cada competência singular dentro dos limites dos objetivos gerais da equipe. Zarifian (2001) propõe para a competência a seguinte definição: “A competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara” (Zarifian 2001:68). Essa definição compõe-se de termos que expressam pontos importantes relacionados à competência. Um desses pontos refere-se ao fato de que a competência é assumida. Portanto, resulta de procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser 39 responsável por ela. Esse ponto redefine os patamares de envolvimento do indivíduo em seu trabalho. Outro ponto refere-se à iniciativa, ou seja, ações que podem modificar algo já existente pela introdução de elementos novos ou pela criação de novos ambientes e cenários. Zarifian (2001) argumenta que a iniciativa deve ser vista para além da escolha de opções em um repertório pré-definido e normatizado. A iniciativa deve ser vista como a capacidade de se tomar decisões frente a eventos que, pela sua singularidade e pela sua imprevisibilidade, extrapolam o próprio repertório de opções existentes na norma vigente. A iniciativa é, portanto a reafirmação da característica humana das pessoas, expressa pela capacidade de imaginação e de inovação que lhe possibilita tratar naturalmente com o imprevisto e de criar sistematicamente ambientes novos. Um terceiro ponto refere-se à responsabilidade, que é, de certa forma, uma contrapartida à autonomia e à descentralização da tomada de decisões. A responsabilidade deve estar ligada à obtenção de objetivos de desempenho relacionados a prazos, qualidade, atendimento, entre outros. Esses objetivos, por sua vez, devem estar claramente relacionados às implicações quanto ao seu alcance. Essa clareza é que possibilita ao indivíduo dar um valor significativo ao seu desempenho e, assim, sentir-se responsável por uma situação. Desse modo, o desenvolvimento das competências deve considerar que a atuação do individuo deixa de ser sobre o conteúdo do trabalho ou, mais especificamente, das tarefas, para passar a ser sobre as situações de trabalho. As situações comportam um conjunto de elementos objetivos, um conjunto de implicações e um conjunto de elementos subjetivos relacionados ao modo como cada indivíduo apreende a situação. Assim, a situação de trabalho deixa de ser passível de ser totalmente prescrita, pois traz em si uma parcela de subjetividade que não possibilita separar o sujeito do trabalho que ele executa. Em virtude disso, tratar a questão da Aprendizagem Organizacional em termos de competências pressupõe outra definição: “A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações” (Zarifian 2001:72). Essa definição enfatiza a dinâmica da Aprendizagem reforçada pela ampliação de situações resultante da atuação autônoma, baseada na responsabilidade e na organização do trabalho em equipes. Em outras palavras, a Aprendizagem deve estar relacionada a uma clara definição dos critérios de êxito coletivo que disponibilizará à equipe os elementos necessários à mobilização das competências voltadas para resultados e desempenho. 40 Essas considerações sobre o desenvolvimento de competências no ambiente empresarial atual remetem à ligação entre as escolhas estratégicas da Empresa – entre elas, o sistema de gestão adotado – e os tópicos relacionados à Aprendizagem. O ponto de partida para o estabelecimento consistente dessa ligação, de acordo com Zarifian (2001), consiste em tornar visíveis as implicações estratégicas dessas escolhas. Em outras palavras, se uma Organização adota o STP/LPS como sistema de gestão, as implicações dessa escolha devem estar perfeitamente claras para cada individuo dessa Organização em seu processo de desenvolvimento de competências. 2.5. A ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Sistema Toyota de Produção/Lean Production System A maioria dos estudos referentes à Aprendizagem Organizacional não estabelece uma ligação clara entre o sistema de gestão adotado pela Organização e o desenvolvimento de competências habilitadoras de vantagens competitivas decorrentes dessa escolha. Assim, não há uma clareza na relação entre a Aprendizagem Organizacional e o sistema de gestão adotado. Dois estudos, pelo menos, fogem a essa regra, tratando especificamente do STP: Spear & Bowen (1999) que estabelece uma clara ligação entre a Aprendizagem Organizacional e o Método Científico subjacente ao STP e Fujimoto (1999) que apresenta o STP como o resultado do desenvolvimento evolucionário e emergente de competências em três níveis: a) Competências Sistematizadas para a Manufatura; b) Competências Sistematizadas para a Aprendizagem; c) Competências para a Aprendizagem Evolucionária. Estes dois estudos estabelecem uma clara ligação entre as questões da Aprendizagem Organizacional e os princípios que norteiam o STP/LPS e se complementam no sentido de que explicitam o papel desses princípios como facilitadores da Aprendizagem de ciclo duplo proposta por Argyris (1993). Spear & Bowen (1999) concluíram, a partir de um amplo estudo de Organizações que adotaram o STP/LPS como sistema de gestão, que a chave para a sua compreensão é perceber que o que está por trás do sistema é um pensamento baseado no Método Científico. Desta forma, quando se define uma especificação, está sendo estabelecido um conjunto de hipóteses 43 Figura 2-7. Processo global de construção das competências da Toyota. Fonte: Fujimoto (1999 : 273) Complementando essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, pode-se considerar a visão de Garvin (1993) que apresenta um modelo pragmático de construção da Aprendizagem Organizacional baseado em cinco blocos construtivos principais que constituem a Organização que Aprende, definida como a que dispõe de “habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias” (GARVIN, 1993:54; grifo do autor). Os blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993) são apresentados a seguir: a) Solução Sistemática de Problemas: baseada na utilização do Método Científico em vez de estimativas, no tratamento de dados em vez de pressupostos e em Ferramentas Estatísticas, consiste na base para a melhoria contínua do sistema. Esse é o alicerce para os movimentos da Qualidade, por exemplo. Pode ser associado, em grande medida, à Aprendizagem de Ciclo Competências para a Aprendizagem evolucionária Soluções Parciais Soluções Refinadas Sistema Sistema de Informações de Rotinas da Manufatura Competências sistematizadas para a manufatura Competências sistematizadas para a Aprendizagem Desempenho da Manufatura Variação Seleção Interna Sistematização Três níveis de competências organizacionais Modelo de solução de problemas em dois níveis Depuração 44 Simples (ARGYRIS, 1993) e às Competências Sistematizadas para a Manufatura (FUJIMOTO, 1999). b) Experimentação de Novas Abordagens: trata-se da busca sistemática e o teste de novos conhecimentos sustentada pelo Método Científico com o propósito de aproveitamento de oportunidades e a ampliação dos horizontes. Pode-se caracterizar este bloco construtivo da Organização que Aprende como sendo a capacidade de ampliar a visão do saber como (know-how) para o saber por quê (know-why) pelo estabelecimento de relações de causa-e-efeito subjacentes e pela aceitação de exceções, adaptações e eventos inesperados. É possível estabelecer neste ponto uma relação com a proposição de Argyris (1993) e afirmar que a Experimentação constitui-se em uma Aprendizagem de ciclo simples ampliado na direção da Aprendizagem de ciclo duplo e associa- se às Competências Sistematizadas para a Aprendizagem (FUJIMOTO, 1999); c) Aprendizado com as Próprias Experiências: significa o registro e a análise sistemática dos sucessos e dos fracassos, disponibilizando as lições aprendidas com eles de modo aberto a toda a Organização. O conhecimento adquirido a partir de um fracasso organizacional (fracasso produtivo) é muito mais valioso que o conhecimento não registrado de um sucesso organizacional (sucesso improdutivo). É a consolidação da lógica de revisão dos valores relativa ao aprendizado de ciclo duplo (ARGYRIS, 1993) e suporta a aquisição das Competências para a Aprendizagem Evolucionária proposta por Fujimoto (1999); d) Aprendizado com a Experiência Alheia: trata-se do processo de benchmarking que possibilita a observação, adaptação e adoção de soluções criativas desenvolvidas por outras Organizações. Cumpre o mesmo papel de aprendizado de ciclo duplo observado no item anterior. Também, é similar à lógica do modelo de Fujimoto (1999), especialmente no aspecto ligado à Variação como elemento de desenvolvimento das Competências para a Aprendizagem Evolucionária; e) Transferência de Conhecimentos: refere-se a disseminação rápida e eficaz de todo novo conhecimento para toda a Organização de modo a garantir que o Aprendizado não ocorra como um fenômeno localizado e sim global. 45 Assim, ao se estabelecer essa conexão entre os dois conjuntos teóricos, procura-se explicitar mais uma vez a lógica geral do diagnóstico, que busca verificar o nível de Aprendizagem que a Organização possui a respeito do Sistema de Gestão (STP). Essa verificação dar-se-á em sob alguns prismas: a) dos blocos construtivos da Organização que Aprende propostos por Garvin (1993); b) do modelo de aprendizado de Argyris (1993) sob o ponto de vista amplo da Aprendizagem Organizacional; c) do modelo de construção de competências de Fujimoto (1999) sob o ponto de vista específico dos princípios do STP. 48 b) descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que ela ocorre. Este é um Estudo de Caso do tipo descritivo; c) ilustrar certos tópicos dentro de uma situação. Este tipo de Estudo de Caso é descritivo, como o anterior; d) explorar situações nas quais não se tem um conjunto claro de resultados. Este é um Estudo de Caso do tipo exploratório. 3.2. Estudo de caso O projeto do Estudo de Caso, em linhas gerais, “é a seqüência lógica que conecta dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas conclusões” (YIN, 2001:41). Assim, o projeto do Estudo de Caso deve garantir que as evidências finais obtidas remetam às questões iniciais da pesquisa. Esquematicamente, a Figura 3-2 ilustra essa proposição. Figura 3-2. A conexões lógicas do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, baseado em Yin (2001) Para a obtenção dessa seqüência lógica, Yin (2001) sugere que o projeto de pesquisa de um Estudo de Caso tenha os seguintes componentes básicos: a) as questões do estudo; b) as proposições do estudo; c) a(s) unidade(s) de análise; d) a lógica que une os dados às proposições; e) os critérios de análise das evidências. Questões iniciais de pesquisa Definem Dados a pesquisar Conclusões Levam a Remetem a 49 As Questões de Estudo, conforme apresentado anteriormente, servirão para a definição da estratégia. Se as questões forem do tipo “como” ou “por que” é possível que a estratégia adotada possa ser o Estudo de Caso. As Proposições são algumas possíveis respostas às questões iniciais de pesquisas que podem ser formuladas, por exemplo, com base no referencial teórico sobre o assunto. Essas proposições servirão para indicar as prováveis fontes de evidências. A Unidade de Análise é o foco sobre o qual o Estudo de Caso deverá apontar sua busca de dados e de conclusões. A Unidade de Análise deverá também ser definida em função das questões iniciais de pesquisa. Finalmente, os dados a serem coletados devem estar coerentes com as proposições apresentadas de modo a determinarem uma adequação ao padrão de modo que “várias partes da mesma informação do mesmo caso podem ser relacionadas à mesma proposição teórica” (YIN, 2001:47). Garante-se assim que as conclusões decorrentes do Estudo de Caso remetam às questões iniciais de pesquisa. Roesch (1999) propõe uma estruturação lógica para a construção de um projeto de Estudo de Caso composta de dois elementos básicos: “o que” pesquisar e “como” pesquisar. Na definição sobre “o que” pesquisar, será feita a indicação do problema com o estabelecimento de sua relevância teórica, prática ou política, com a definição de sua delimitação, seus objetivos e suas questões de pesquisa e com a indicação da viabilidade da realização do estudo. Nessa fase deve ainda ser efetuada a revisão da literatura concernente ao assunto. Na definição sobre como pesquisar, deverá ser feita a indicação da escolha metodológica e dos cronogramas de realização do estudo. Uma representação esquemática dessa estruturação com seus principais elementos é apresentada na Figura 3-3. Figura 3-3. Estruturação do projeto de Estudo de Caso. Fonte: Autor, adaptado de Roesch (1999) 7 Yin (2001) reforça a noção de que a revisão da literatura é um meio para se atingir a finalidade da pesquisa e não uma finalidade em si. O q u e 1. Definição do problema  Apresentar o problema e sua significância para teoria, prática ou políticas;  Definir o foco da investigação, os objetivos e as questões de pesquisa;  Verificar a viabilidade da realização do estudo. 2. Revisão da Literatura7 (teoria, modelos, pesquisas relacionadas, etc) C om o 3. Metodologia (delineamento do caso, seleção do caso, coleta e análise dos dados, relato do caso) 4. Programação da pesquisa (cronograma) 50 Um ponto importante de explorar em mais detalhe é a etapa metodológica de seleção do caso, que pode ser único ou múltiplo (ROESCH, 1999. YIN, 2001). Essa definição também pode ser decorrente da formulação das questões iniciais de pesquisa. Yin (2001) apresenta como fundamento lógico para decidir por um caso único o fato de representar um caso decisivo para se testar uma teoria bem formulada, cujas proposições se acreditam verdadeiras. Outro fundamento lógico para a escolha de um caso único é o fato de tratar-se de um caso raro ou extremo dentro de uma área específica do conhecimento. Um terceiro fundamento para a escolha de um caso único é o fato de ele ser um caso revelador, ou seja, tratar de um fenômeno que antes estava inacessível à pesquisa científica. Pode-se ainda utilizar o Estudo de Caso como um mecanismo exploratório de introdução de um estudo mais amplo ou como um caso-piloto ilustrativo8. Nessas condições, Yin (2001) lembra que um Estudo de Caso único não deve ser considerado um estudo completo em si mesmo. Outra possibilidade de Estudo de Caso são os casos múltiplos que podem ser considerados mais robustos e ter suas conclusões vistas como sendo mais convincentes que em um caso único. Yin (2001) propõe que as estruturas metodológicas do caso único e dos casos múltiplos são idênticas e que os casos múltiplos devem seguir uma lógica de replicação visando prever resultados semelhantes ou produzir resultados contrastantes. Nas palavras de Roesch (1999), os casos múltiplos deverão ser selecionados para comparar semelhanças ou destacar diferenças. 3.2.1. A coleta de dados para o Estudo de Caso A etapa de coleta de evidências é praticamente todo o desenvolvimento do trabalho, especialmente se o estudo é de caráter qualitativo (ROESCH, 1999). Assim, a preparação para esta etapa é um ponto importante a ser considerado antes da coleta propriamente dita. Yin (2001) coloca algumas qualidades desejáveis para um pesquisador que vá conduzir um Estudo de Caso: a) fazer boas perguntas e interpretar bem as respostas; b) ser bom ouvinte; c) ser adaptável e flexível para perceber oportunidades em situações inesperadas; d) ter clara noção das questões que estão sendo estudadas; e) ser imparcial em relação a noções preconcebidas para estar atenta a provas contraditórias. 8 Este trabalho enquadra-se nessa situação, pois trata do estudo de uma Organização que estabeleceu o STP como sistema de gestão e oferece diferentes possibilidades de análise do nível atual de Aprendizagem alcançado a respeito dos princípios deste sistema de gestão. 53 Organizacional, estabelecem-se conexões a respeito do insuficiente relacionamento prático entre essas duas bases teóricas. Escolha do Estudo de Caso como estratégia de pesquisa foi determinada pelos seguintes aspectos: a) A possibilidade de investigação a respeito de dois conjuntos de fundamentos teóricos amplamente desenvolvidos, mas com pouca explicitação da potencial relação teórica entre eles; b) A possibilidade de investigação dos relacionamentos entre esses dois conjuntos de fundamentos teóricos em uma Organização Industrial com ampla experiência na aplicação dos princípios do STP/LPS. A Organização a ser estudada é uma unidade de produção de uma Empresa Industrial produtora de componentes, módulos e sistemas para montadoras automobilísticas globais e seus respectivos mercados de reposição, segmento onde é líder mundial com uma participação de 41% no mercado global e cerca de 80% no mercado brasileiro. A fábrica objeto deste estudo vem passando, nos últimos dez anos, por um processo de reformulação e de adaptação aos princípios propostos pelo STP/LPS. Ao longo desse período, vários princípios apresentados neste trabalho vêm sendo implementados e têm contribuído para a melhoria do desempenho da unidade de produção. Assim, o Estudo de Caso, de acordo com Yin (2001), adapta-se a este tipo de situação onde há um desenvolvimento prévio de proposições teóricas e se baseia em múltiplas fontes de evidências com dados convergindo através de triangulação. Além disso, o resultado observado possui mais variáveis de interesse que dados de entrada. Trata-se, portanto, de um Estudo de Caso Único do tipo Holístico – com uma única unidade de análise (Yin, 2001). E, conforme este mesmo autor, a escolha desta estratégia de pesquisa fundamenta-se no fato de que o Caso estudado delineia-se como um Caso Piloto Ilustrativo para se testar uma teoria bem formulada – no caso a ligação entre o STP/LPS e a Aprendizagem Organizacional. A construção do método de estudo parte da visão estratégica da definição de como a aprendizagem e o conhecimento devem ser desenvolvidos dentro da Organização proposta por Zack (1999). Este autor estabelece que os esforços na busca do conhecimento organizacional devem estar alinhados com os esforços na busca de vantagens competitivas estratégicas, de 54 modo que as defasagens de conhecimento possam ser cobertas a fim de contribuírem para a cobertura das defasagens estratégicas. A figura 3-4 ilustra este pensamento. Figura 3-4. A ligação entre estratégia e aprendizagem organizacional. Fonte: Zack (1999 : 136) Complementando essa visão Leonard-Barton (1998) propõe que as dimensões onde se desenvolvem as aptidões estratégicas – aptidões que constituem vantagem competitiva para as Organizações – são qualificações, sistemas físicos, sistemas de gestão e valores e normas. Essas aptidões devem se estabelecer através de atividades geradoras e difusoras de Conhecimento que busquem: a) solução de problemas; b) implementação e integração de conhecimentos; c) experimentação; d) busca de conhecimentos externos. Partindo então do pressuposto de que essas dimensões atuam sistemicamente, é lógico dirigir os esforços de desenvolvimento da dimensão cognitiva da Organização de forma alinhada com as demais. Considerando que o sistema de gestão adotado em uma Organização é o STP/LPS, a construção de um modelo de aprendizagem para essa Organização deverá considerar os princípios e técnicas inerentes ao sistema de gestão adotado. Vale novamente ressaltar as ideias Spear & Bowen (1999) a respeito do Método Científico subjacente ao Sistema Toyota de Produção e de Fujimoto (1999) sobre a construção sistêmica das competências organizacionais da Toyota em um modelo de aprendizagem similar ao loopings simples e duplos propostos por Argyris (1993). Assim, supõe-se válido considerar a consistência do próprio sistema de gestão como um elemento reforçador da Aprendizagem Organizacional a respeito de seus princípios. O que a empresa precisa fazer O que a empresa pode fazer O que a empresa precisa saber O que a empresa sabe Defasagem Estratégica Defasagem do Conhecimento 55 Além disso, é possível considerar que uma vasta utilização desse sistema de gestão em Organizações possuidores de níveis de excelência que as coloca como modelos de referência dessa aprendizagem, oferece coerência à idéia de se abordar a questão pelo nível de aprendizagem apresentado pela Organização a respeito dos princípios do sistema e, com base nisso, construir um modelo de atuação que direcione a Organização a níveis superiores de aprendizagem. Então, um modelo de diagnóstico deverá avaliar a parte esquerda da Figura 3-4, ou seja, a defasagem da Aprendizagem e do Conhecimento Organizacional sob dois aspectos: a) defasagem 1 – considerando que a Organização estudada escolheu como sistema de gestão o Sistema Toyota de Produção, que elementos componentes desse sistema essa Organização sabe? b) defasagem 2 – daqueles princípios que a Organização já sabe, quais realmente são colocados em prática de modo a aumentar o desempenho da Organização?9. Essa lógica está esquematizada na Figura 3-5. Figura 3-5. A lógica de construção do diagnóstico. Fonte: Autor. Assim, suportado por referencial teórico consistente, o Estudo de Caso foi desenvolvido, em conjunto com as pessoas da Organização, da seguinte maneira: 9 Essa defasagem é explicada por Argyris (1993) pela diferença entre o que foi denominado de “teoria adotada” (espoused theory) e a “teoria em uso” (theory-in-use). A primeira é o conjunto abrangente de princípios em nível ideal e a segunda é a parte desse conjunto de princípios que é utilizada na prática em função de barreiras de aprendizagem estabelecidas na Organização. O que a empresa sabe O que a empresa precisa saber Como a empresa põe em prática o que sabe Aprendizagem em níveis de excelência. Defasagem 1 Defasagem 2 58 f) Consolidação das Informações Coletadas: nessa etapa, as informações obtidas na etapa anterior foram organizadas utilizando-se os Instrumentos de Diagnóstico de modo a permitir uma visualização inicial dos resultados alcançados pela Organização pesquisada com relação aos objetivos do diagnóstico. A idéia consistiu em determinar o nível de aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado (STP/LPS); g) Análise dos Resultados Obtidos: a partir da consolidação anteriormente realizada, os resultados foram analisados segundo os aspectos propostos na estruturação da pesquisa de modo a permitir o direcionamento de ações concretas da Organização pesquisada no sentido de buscar melhorias no nível de aprendizagem a respeito dos princípios do sistema de gestão adotado, onde couber; h) Elaboração do Relato do Caso: etapa de formalização documental do trabalho de pesquisa que visa o registro acadêmico dos resultados – um de seus objetivos – e o registro organizacional das possibilidades de melhoria apontadas – outro de seus objetivos. Capítulo 4. A Estruturação do Diagnóstico Este Capítulo trata do processo de desenvolvimento do modelo de diagnóstico a ser utilizado para o levantamento de informações no Estudo de Caso. Assim, serão apresentados os elementos da construção desse modelo e dos Instrumentos de Diagnóstico considerando os aspectos teóricos ligados aos princípios do STP/LPS que deverão ser levados em conta quando da avaliação da aderência da realidade da Organização pesquisada ao referencial conceitual. Além disso, são explorados alguns aspectos ligados às habilidades requeridas do pesquisador na aplicação dos Instrumentos de Diagnóstico de forma a tornar inequívoca a necessidade de que o pesquisador possua um conhecimento profundo, não só dos aspectos teóricos envolvidos mas também da forma de aplicação do diagnóstico. 4.1. As bases teóricas para a construção do diagnóstico O modelo de diagnóstico de uma Organização que adota os princípios do STP/LPS como sistema de gestão será desenvolvido a partir de modelos já disponíveis. Uma das bases para a construção do instrumento de diagnóstico é um conjunto de ferramentas estruturadas com finalidade de obtenção de resultados práticos na implementação e avaliação de sistemas de gestão baseados no pensamento enxuto apresentadas por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996). Jackson & Jones (1996) estabelecem um conjunto de diferenças entre a lógica de produção em massa e a lógica de produção enxuta a partir de uma crença gerencial de geração de Lucro que pode ser expressa pela fórmula a seguir onde, L = lucro, Q = quantidade vendida, P = preço unitário, C = custo por unidade. A visão econômica dos sistemas produtivos a partir dessa fórmula possibilita assumir que há três áreas onde o gerente pode estabelecer, ou tentar estabelecer, o controle da )( CPQL  60 lucratividade da Organização: quantidade de produtos vendidos, preço unitário e custo unitário. A partir dessa visão, a lógica de produção em massa estabeleceu como estratégia principal a chamada economia de escala a partir da qual as empresas deveriam reduzir seus custos pelo aumento das quantidades produzidas. Jackson & Jones (1996:4) chegam a afirmar que “em termos mais grosseiros, a produção de massa significou imitações padronizadas e baratas de elementos da produção artesanal”. Desse modo, as economias de escala permitiram às organizações que atuam na lógica de Produção em Massa estabelecer preços cada vez mais baixos à medida que as quantidades produzidas aumentavam. Mas outra lógica estava implícita no raciocínio da Produção em Massa: quanto melhor a qualidade, maior o preço. A lógica estabelecida pelo STP/LPS mudou essas regras. Sistemas de produção enxutos geram produtos de alta qualidade com custos e preços que não precisam necessariamente ser altos. Essa lógica foi largamente demonstrada por Ohno (1997) e Shingo (1996) através dos princípios e das técnicas de eliminação radical de Perdas no sistema produtivo. Um sistema de produção enxuto, desenvolvido de acordo com os princípios do STP, pode reduzir amplamente os custos, principalmente os custos indiretos, mantendo padrões de alta qualidade e, ao mesmo tempo, reduzindo o tempo de atravessamento do sistema de manufatura. Jackson & Jones (1996) argumentam, na mesma linha estabelecida por Womack et al (1992), que um sistema de produção enxuto, se comparado com o tradicional sistema de produção em massa, é capaz de produzir mais que duas vezes a quantidade, com qualidade muito superior, utilizando metade do espaço necessário, gastando metade do tempo, com metade do custo e, ainda, utilizando apenas uma fração do estoque em processo necessário. As comparações entre a lógica de produção em massa e da produção enxuta podem ser feitas sob vários aspectos. Se for observado o aspecto ligado à qualidade e satisfação dos clientes, por exemplo, ficará claro que na produção em massa essa questão é tratada pela manutenção de um nível de estoque que permita a garantia de produtos com um certo nível de qualidade estatisticamente aceitável. Entretanto, para um sistema de produção enxuta, a expectativa é de geração de produtos totalmente isentos de defeitos e com a manutenção de estoques apenas no nível necessário para atender às expectativas dos clientes. O sistema de produção em massa, estrutura-se visando obter ganhos pela produção em alta escala em esquemas de arranjos físicos funcionais onde é utilizado o trabalho altamente especializado de trabalhadores com poucas habilidades. Nessa lógica, os tempos de atravessamento do sistema são longos e existem altos níveis de estoques de matérias primas, 63 A Base Estratégia agrupa os Pontos Chave 1 – Foco no Cliente e 2 – Liderança e refere-se ao conjunto de ações de planejamento destinadas a preparar a Organização para o futuro. Dentro desse grupo, o Ponto Chave 1 – Foco no Cliente – alinha-se com a idéia de zero insatisfação dos clientes e refere-se aos métodos de processamento de feedback que informem à Organização o que os clientes desejam e garantir que é isso que eles receberão. O Ponto Chave 2 – Liderança – perseguirá a idéia de zero desalinhamento entre a estratégia e os Recursos Humanos e refere-se à habilidade de gestão de equipes de modo que se possa traduzir as necessidades dos clientes em políticas concretas, estruturas organizacionais e capacidade produtiva. A Base Estrutura agrupa os Pontos Chave 3 – Organização Enxuta, 4 – Sistema de Parcerias e 5 – Arquitetura de Informação e refere-se ao modo como as relações externas e internas do negócio são estruturadas. Uma estrutura apropriada garantirá que os indivíduos e outras organizações envolvidas em toda a cadeia produtiva terão meios de se comunicarem e cooperarem de modo eficiente e flexível. Nesse grupo, o Ponto Chave 3 – Organização Enxuta – é a estrutura integradora de equipes necessária para eliminar a burocracia, minimizar custos administrativos e possibilitar respostas rápidas ao mercado. A sua ligação com a idéia de Perdas é a de zero burocracia. O Ponto Chave 4 – Sistema de Parcerias – é um conjunto de relacionamentos baseados na confiança que devem envolver empregados, fornecedores e a sociedade. A idéia associada com a eliminação de perdas é a de zero insatisfação dos stakeholders12. O Ponto Chave 5 – Arquitetura de Informação – refere-se à estrutura de criação e distribuição de informações que dê suporte à estrutura organizacional baseada no trabalho em equipe. A idéia relacionada com eliminação de Perdas neste caso é zero informação perdida. A Base Forças Competitivas agrupa os Pontos Chave 6 – Cultura de Melhoria, 7 – Produção Enxuta, 8 – Manutenção Enxuta e 9 – Engenharia Enxuta e refere-se às competências organizacionais que lhe garantam capacidade de resposta rápida as mudanças do ambiente competitivo. Neste grupo, o Ponto Chave 6 – Cultura de Melhoria – diz respeito à preparação de equipes e indivíduos para a análise de defasagens estratégicas e problemas de qualidade para encontrar causas raízes e conceber, implementar e padronizar soluções 12 Stakeholders: pessoas ou grupos de pessoas que possuem algum interesse pela empresa, como clientes, acionistas, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, entre outros. 64 efetivas. O relacionamento com a idéia de Perdas pode ser expresso por zero criatividade perdida. O Ponto Chave 7 – Produção Enxuta – inclui todo o arranjo de técnicas de redução de perdas como Troca Rápida de Ferramentas, Zero Defeito, Kanban e outros métodos que permitam à empresa que ela produza exatamente o que o cliente espera. A idéia de eliminação de Perdas neste ponto pode ser expressa como zero trabalho sem agregação de valor. O Ponto Chave 8 – Manutenção Enxuta – refere-se à abordagem da Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) que garante a eficiência, a precisão e a facilidade na operação e na manutenção, assim como a disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas. As idéias de eliminação de Perdas associadas a este Ponto são quebra zero e zero defeito. O Ponto Chave 9 – Engenharia Enxuta – alinha-se com o conceito de Engenharia Simultânea e todos os meios necessários para que o desenvolvimento de novos produtos ocorra rápida e consistentemente de modo a suprir necessidades dos clientes. O conceito de eliminação de Perdas neste Ponto é o de zero oportunidades perdidas. Cada um desses Pontos Chave são avaliados, através de uma série de questionários semi-estruturados que contém um conjunto de questões baseadas nos princípios da Produção Enxuta, de modo que possa estabelecer um mapeamento do nível de Aprendizagem da Organização em relação a cada um eles, podendo posicionar a Organização em uma classificação em 5 níveis, da seguinte forma: a) Nível 5  Produção em Massa; b) Nível 4  Sistema Iniciante; c) Nível 3  Sistema em Desenvolvimento; d) Nível 2  Sistema Maduro; e) Nível 1  Excelência do Sistema. Essa avaliação permitirá à Organização ter uma visão abrangente e sistêmica de como seus elementos estratégicos, estruturais e produtivos estão alinhados com os princípios basilares do STP/LPS. A partir dessa visão, um conjunto de ações de Aprendizagem Organizacional pode ser estabelecido com a idéia de priorizar aquelas que mais rapidamente poderão dotar a Organização do alinhamento necessário para cobrir as defasagens de Aprendizagem que garantam a cobertura da defasagem estratégica relacionada. 65 Esse modelo básico apresentado por Jackson & Jones (1996) e Jackson & Dyer (1996) foi ampliado considerando as seguintes abordagens teóricas: a) a abordagem de Função Processo e Função Operação do MFP (SHINGO, 1996). O MFP, é uma ferramenta de análise que visualiza o sistema de produção como uma rede onde se entrelaçam, em dois eixos de análise, a Função Processo e a Função Operação a partir da qual grande parte das técnicas do STP se desenvolveu. Ao compreender o Sistema Produtivo não mais como um simples conjunto de Operações – como na visão tradicional da lógica Taylorista/Fordista de produção em massa – mas como o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço, o STP introduziu uma grande inovação no estudo do sistema produtivo. Outra forma de explicar o MFP significa compreender a Função Processo como “Os Fins” e a Função Operação como “Os Meios”. Os Meios devem estar alinhados aos Fins pois estes é que significam resultados e Valor gerado pelo sistema. Desse modo, o conjunto de Pontos Chave inicialmente proposto por Jackson & Jones (1996) sob o agrupamento da Base denominada Forças Competitivas foi reestruturado em um novo grupo de Pontos Chave que, neste modelo de diagnóstico, foi denominado de Sistema de Produção e que abrangerá um amplo conjunto de questões relacionadas à Melhoria Contínua, à Função Processo e à Função Operação. b) a questão dos indicadores organizacionais de acordo com a TOC desenvolvida por Goldratt & Cox (1993). A idéia principal da TOC consiste na proposição de que a Meta de toda e qualquer empresa é, em última análise, aumentar o ganho – ou geração de dinheiro – através da venda de seus produtos. Para isso, o sistema produtivo deve ser gerenciado em função das operações restritivas – denominadas de gargalo ou recurso com restrição de capacidade – pois essas operações é que determinam o nível de ganho máximo que o sistema produtivo consegue atingir. Goldratt & Cox (1993) propõem que a forma de se garantir que as ações gerenciais adotadas na Organização a levem em direção à sua meta é o estabelecimento de um conjunto de indicadores que direcionem a tomada de 68 Considerando ainda a importância da integração dos princípios da TOC com os princípios do STP, conforme proposto por Antunes Jr. (1998), elementos de análise do sistema produtivo baseados na TOC apresentados por Cox & Spencer (2002) foram utilizados na elaboração das questões de diagnóstico. Além disso, várias questões foram elaboradas a partir da experiência do pesquisador a respeito da realidade dos sistemas produtivos reais. Assim, cada Ponto Chave foi subdividido em alguns Pontos de Controle que representam aspectos importantes da construção da lógica produtiva de acordo com os princípios do STP. A cada Ponto de Controle, por sua vez, são associados conjuntos de questões a serem utilizadas nas entrevistas com as pessoas da Organização em cada um dos níveis pertinentes. Essa subdivisão dos pontos chave em Pontos de Controle é apresentada a seguir:O O Ponto Chave 1 (Foco no Cliente) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 1.1. Necessidades dos Clientes, 1.2. Relacionamento com os Clientes e 1.3. Processos Integrados. O Ponto Chave 2 (Liderança) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 2.1. Renovação Empresarial, 2.2. Foco, 2.3. Padronização do Planejamento Estratégico, 2.4. Aderência ao Planejamento e 2.5. Reflexão sobre Resultados. O Ponto Chave 3 (Organização enxuta) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 3.1. Atividades de equipe, 3.2. Organização em rede, 3.3. Recompensas e reconhecimento, 3.4. Avaliação e compensação e 3.5. Gerência enxuta. O Ponto Chave 4 (Parcerias) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 4.1. Valorização dos empregados, 4.2. Produção conjunta, 4.3. Impactos ambientais e 4.4. Responsabilidade social. O Ponto Chave 5 (Arquitetura de informações) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 5.1. Organização do posto de trabalho, 5.2. Sistemas de resposta rápida, 5.3. Avaliação de desempenho e 5.4. Relatórios de melhoria contínua. O Ponto Chave 6 (Cultura de Melhorias) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 6.1. Padronização, 6.2. Estratégia de eliminação de perdas, 6.3. Difusão da tecnologia e 6.4. Educação. 69 O Ponto Chave 7 (Função Processo) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 7.1. Fluxo produtivo, 7.2. Multifuncionalidade, 7.3. Produção sincronizada, 7.4. Layout , 7.5. Produção puxada, 7.6. Programação da produção, 7.7. Projeto do processo e 7.8. Projeto de produtos. O Ponto Chave 8 (Função Operação) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos, 8.2. Manutenção autônoma, 8.3. Manutenção planejada e preditiva, 8.4. Qualidade da Manutenção, 8.5. Troca Rápida de Ferramentas, 8.6. Autonomação, 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos e 8.8. Segurança O Ponto Chave 9 (Indicadores de Processos e Operações) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 9.1. Indicadores da Função Processo e 9.2. Indicadores da Função Operação O Ponto Chave 10 (Resultados do Negócio) foi subdividido nos seguintes Pontos de Controle: 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente, 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado, 10.3. Resultados de Recursos Humanos, 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros, 10.5. Resultados Operacionais. Uma visão geral da estrutura de construção do instrumento de diagnóstico pode ser visualizada nas Figura 4-2 e 4-3. Bases Pontos Chave Pontos de Controle Estratégia 1. Foco no Cliente 1.1. Necessidades dos Clientes 1.2. Relacionamento com os Clientes 1.3. Processo para encomenda 2. Liderança 2.1. Renovação Empresarial 2.2. Foco 2.3. Padronização 2.4. Aderência 2.5. Reflexão Figura 4-2. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Parte 1) Fonte: Autor 70 Figura 4-3. A Lógica da Construção do Diagnóstico (Continuação) Fonte: Autor Bases Pontos Chave Pontos de Controle Estrutura 3. Organização enxuta 3.1. Atividades de equipe 3.2. Organização em rede 3.3. Recompensas e reconhecimento 3.4. Avaliação e compensação 3.5. Gerência enxuta 4. Parcerias 4.1. Valorização dos empregados 4.2. Produção conjunta 4.3. Impactos ambientais 4.4. Responsabilidade social 5. Arquitetura de informações 5.1. Organização do posto de trabalho e controle visual 5.2. Sistemas de resposta rápida 5.3. Avaliação de desempenho 5.4. Relatórios de melhoria contínua Sistema de Produção 6. Cultura de Melhorias 6.1. Padronização 6.2. Estratégia de eliminação de perdas 6.3. Difusão da tecnologia 6.4. Educação 7. Função Processo 7.1. Fluxo produtivo 7.2. Multifuncionalidade 7.3. Produção balanceada 7.4. Layout 7.5. Produção puxada 7.6. Programação da produção 7.7. Projeto do processo 7.8. Projeto de produto 8. Função Operação 8.1. Melhoria de equipamentos ou processos 8.2. Manutenção autônoma 8.3. Manutenção planejada e preditiva 8.4. Qualidade da Manutenção 8.5. Troca Rápida de Ferramentas 8.6. Autonomação 8.7. Projeto de manutenção preventiva de equipamentos 8.8. Segurança Indicadores 9. Indicadores de Processos e Operações 9.1. Indicadores da Função Processo 9.2. Indicadores da Função Operação Resultados 10. Resultados do Negócio 10.1. Resultados de Satisfação do Cliente 10.2. Resultados Financeiros e de Mercado 10.3. Resultados de Recursos Humanos 10.4. Resultados de Fornecedores e Parceiros 10.5. Resultados Operacionais 73 Figura 4-5. Exemplo de Tabela de Padrão de Referência Fonte: Autor 4.2.3. Planilhas de Registro do Diagnóstico Uma vez que o pesquisador esteja de posse das informações decorrentes das entrevistas, da análise de documentos e de suas observações pessoais, essas informações devem ser confrontadas com os Padrões de Referência. Desta forma, serão atribuídos a cada Ponto Chave um valor que reflita o posicionamento da Aprendizagem da Organização a respeito dos princípios e técnicas avaliadas para aquele Ponto Chave. Essa atribuição de valores é efetuada utilizando-se Planilhas de Registro do Diagnóstico onde serão atribuídos, a cada um dos Pontos Chave, um valor de acordo com a escala que vai de “Produção em Massa” (5 pontos) a “Excelência do Sistema” (1 ponto). Essas planilhas são apresentadas em sua totalidade no Apêndice 5. Um exemplo desse tipo de planilha pode ser visto na Figura 4-6. Nessa planilha, em função da contraposição feita entre os resultados da observação e das entrevistas realizadas, em cada questão do Ponto de Controle deve ser assinalada a posição da escala (de 1 a 5) a que corresponde à avaliação da Organização com relação àquela questão. A planilha efetuará o cálculo do valor a ser atribuído àquele Ponto de Controle que corresponde à média decorrente da média entre as avaliações de cada questão, calculada pela seguinte fórmula: Padrão de Referência Base para Crescimento Ponto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Relacionamento com os Clientes REFERÊNCIA Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1 A empresa não possui um sistema de relacionamento com o cliente Empregados de toda a companhia são capazes de manter contato com compradores e tomar ações corretivas apropriadas Relacionamento com o cliente é sólido; há um sistema refinado de interação e feedback Necessidades dos clientes são antecipadas Serviços pós venda garantem satisfação do cliente Estratégia Questões de diagnóstico 6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado? Produção em Massa Sistema Iniciante Sistema em Desenvolvimento Sistema Maduro A orientação do mercado é a saída de produtos; deduz-se que os clientes estão interessados em preço, e não qualidade. Excelência Feedback de mercado para a equipe de design garante melhor correspondencia entre design e necessidade A orientação ainda é saída de produtos, mas Gerências top iniciam TQM, assim como a aproximação do cliente, que parece se interessar em custo, qualidade, entrega e serviço. 5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na 1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes? 3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do (1) 5 1    i n QiRi 74 onde, µ = média do Ponto de Controle; Q = quantidade de avaliações de uma referencia; R = referência n = número de questões do Ponto de Controle. Figura 4-6. Exemplo de Planilha de Registro do Diagnóstico. Fonte: Autor No exemplo apresentado na Figura 4-6, houve duas questões avaliadas com a referência 4, duas avaliadas com a referência 3 e duas avaliadas com a referência 2, totalizando 6 questões avaliadas no Ponto de Controle. Assim, a planilha calculou a média do ponto de controle da seguinte maneira: Portanto, em uma situação semelhante à que se utilizou como exemplo, esse Ponto de Controle seria avaliado com uma média = 3. 4.2.4. Planilha de Consolidação dos Resultados do Diagnóstico Depois da atribuição de valores a cada um dos Pontos de Controle pela avaliação de cada uma de suas questões, essa valorização alimentará uma planilha de consolidação dos 3 6 18 6 468 6 223242      Diagnóstico Base para Crescimento Ponto Chave 1. Foco no Cliente Ponto de Controle 1.1. Necessidades dos Clientes 5 4 3 2 1 Produção em massa Sistema Iniciante Sistema em desenvolvimento Sistema maduro Excelência 1. A empresa tem orientação para o mercado, ou seja, usa feedback de clientes para definir as necessidades de qualidade, custos e entrega? X 2. A empresa obtém e analisa sistematicamente informações sobre a satisfação dos clientes? X 3. Há um sistema coordenado que envolva as áreas de vendas, desenvolvimento, produção e distribuição no atendimento dos padrões de qualidade, preço e entrega desejados pelo cliente? X 4. A empresa sistematicamente antecipa produtos ou serviços que atenderão necessidades latentes do cliente? X 5. Como as necessidades dos clientes são divulgadas internamente na Empresa? X 6. Há ações implementadas que obtenham informações sobre a imagem da Empresa no mercado? X Avaliação 0 8 6 4 0 Média do Ponto de Controle Estratégia Referência Questões de diagnóstico 3 75 resultados obtidos no diagnóstico para cada um dos Pontos Chave estabelecidos. Nessa planilha, os valores médios de cada Ponto de Controle é alimentado para que seja calculado o valor médio de avaliação do Ponto Chave. A fórmula de cálculo é a mesma utilizada para calcular a média do Ponto de Controle – Fórmula (1) – apresentada no subitem anterior. Calcula-se a média dos pontos obtidos multiplicando-se o valor da referência (1 a 5) pela quantidade de Pontos de Controle que obtiveram cada referência e divide-se pelo número de Pontos de Controle que compõem o Ponto Chave considerado. Para ilustrar, considerando o exemplo dessa consolidação apresentado na Figura 4-7, o Ponto Chave “Liderança”, com 5 Pontos de Controle, obteve as seguintes pontuações: Ponto Chave Pontos de Controle Pontuação obtida 2. Liderança 2.1. Renovação Empresarial 3 16 2.2. Foco 4 2.3. Padronização 3 2.4. Aderência 4 2.5. Reflexão 2 Total de Pontos 16  Média = 16/5 = 3 Essa lógica de cálculo repete-se para todos os Pontos Chave de modo que a cada um deles seja atribuído um valor médio de avaliação, ou seja, o grau de Aprendizagem obtido pela Organização nos aspectos relativos a cada Ponto Chave. Essa planilha de consolidação, com os resultados obtidos na avaliação da Organização estudada, é apresentada de forma completa no Apêndice 6. 78 d) análise dos resultados e conclusões. 4.3.1. Definição das Pessoas a Serem Entrevistadas e Planejamento das Entrevistas Assim, o ponto de partida para a realização do diagnóstico é a seleção das pessoas que possuam o Conhecimento Organizacional em todos esses níveis para responderem às entrevistas a serem realizadas. Essa definição é importante, pois as respostas dadas nas entrevistas deverão refletir, o mais fielmente possível, a realidade da Organização no que se refere ao seu posicionamento em relação aos princípios e técnicas do STP. Portanto, a escolha das pessoas deve ser feita em conjunto com a alta direção da Organização. O alinhamento da alta direção é necessário para que a operacionalização do diagnóstico seja possível, pela disponibilização das pessoas e dos recursos necessários à sua realização. Vale ressaltar que, dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, diferentes pessoas em diferentes níveis organizacionais deverão ser entrevistadas. Desse modo, as pessoas deverão ser escolhidas dentro da estrutura organizacional de modo a possuir o Conhecimento necessário para otimizar o resultado das entrevistas. Para os Pontos Chave ligados a Estratégia, Estrutura e Resultados, por exemplo, as pessoas a serem entrevistadas deverão ocupar funções gerenciais mais próximas da alta direção da Organização – Diretoria, Órgãos Administrativos, etc. – que atuem nesses níveis e possuam as informações e o Conhecimento Organizacional necessário para compreender os questionamentos do diagnóstico e posicionar a Empresa frente a esse conjunto de questões. Para os Pontos Chave ligados a Sistema de Produção e Indicadores, certamente as pessoas a serem entrevistadas devem ocupar posições mais operacionais – gerentes, coordenadores, supervisores e até, se for o caso, operadores – de modo que questões mais específicas ligadas às técnicas do STP sejam compreendidas e respondidas conforme a adequação da Empresa aos princípios subjacentes às questões. Caso a Empresa possua mais de uma unidade de produção (fábricas, depósitos, centros de distribuição, etc.) é provável que haja níveis de Aprendizagem diferenciados a respeito dos princípios e técnicas do STP de uma unidade para outra. Desse modo, é recomendável que as questões referentes aos Pontos Chaves relacionados com “Sistema de Produção” sejam 79 1. Foco no Cliente 2. Liderança 3. Organização enxuta 4. Parcerias 5. Arquitetura de informações 1 2 3 ... n 6. Cultura de Melhorias 7. Função Processo 8. Função Operação Indicadores 9. Indicadores de Processos e Operações Pessoas a serem entrevistadasBase Pontos Chave Estrutura Estratégia Resultados 10. Resultados do Negócio Fábrica Sistema de Produção aplicadas a pessoas de todas essas unidades e, ainda, que a avaliação seja feita separadamente por unidade. Para efeito de organização e de facilitação no planejamento da realização das entrevistas, a definição das pessoas a serem entrevistadas poderá ser registrada em uma planilha que contenha a matriz de aplicação do diagnóstico. Figura 4-9. Exemplo de Matriz de Aplicação do Diagnóstico. Fonte: Autor A Figura 4-9 mostra um exemplo da matriz de aplicação do diagnóstico que considera a possibilidade de existência de várias Fábricas a serem avaliadas em relação ao Sistema de Produção. Essa matriz, portanto, pode e deve ser adaptada a cada Organização conforme a necessidade de participação das pessoas no processo de levantamento de informações via entrevistas semi-estruturadas. Essa planilha servirá, também, para o estabelecimento de uma agenda de realização das entrevistas a ser negociada com cada participante. 4.3.2. Realização das Entrevistas Uma vez que tenha sido feita a definição das pessoas que participarão das entrevistas e o planejamento da agenda para a sua realização, a etapa seguinte é a sua operacionalização. Nessa etapa, o pesquisador utilizará como instrumento de apoio os Roteiros para Entrevista que compõem o Apêndice 3 e cujo exemplo é apresentado na Figura 4-4 (subitem 4.2.1). Este instrumento de apoio, como o nome sugere, constitui-se em um roteiro e sua aplicação deverá adequar-se ao nível de profundidade do Conhecimento que o entrevistado 80 possui a respeito do assunto tratado em cada questão. Isso significa que um entrevistado, especialmente nos Pontos Chave ligados a Sistema de Produção, poderá aprofundar-se mais em alguns assuntos e menos em outros. O pesquisador, portanto, deve ter a sensibilidade necessária para conduzir a entrevista de modo a obter do entrevistado o máximo de seu Conhecimento a respeito dos tópicos tratados. Para isso, a principal condição a ser atendida pelo pesquisador é um amplo e aprofundado conhecimento a respeito dos princípios e técnicas do STP/LPS. Além disso, o Roteiro de Entrevista deve ser de domínio total do pesquisador13, pois nem sempre o entrevistado apresentará respostas com a lógica linear da estruturação do Roteiro. Desta forma, o pesquisador deverá ter a capacidade de estabelecer as conexões necessárias a partir dessas afirmações. Poderá ainda haver necessidade de o pesquisador, em determinados momentos e de acordo com o perfil do entrevistado, redirecionar a entrevista para que não se perca o foco e não se desvie dos objetivos gerais propostos. Vale ressaltar ainda que, antes do início da entrevista, o pesquisador deve esclarecer ao entrevistado quais são os objetivos gerais e específicos do trabalho e qual a expectativa de fidedignidade das informações que se tem da parte do entrevistado. Além disso, deve ser perfeitamente esclarecida ao entrevistado qual será a utilização a ser feita das informações prestadas e qual é o compromisso de privacidade que se tem. Essas entrevistas, numa situação ideal, deverão ser gravadas – com o conhecimento e a anuência do entrevistado – e depois transcritas para servirem de base ao tratamento das informações. Caso não seja possível gravar as entrevistas, sua transcrição deve ser feita imediatamente após a sua realização para que o pesquisador possa ser o mais fiel possível ao teor das informações prestadas pelo entrevistado. 4.3.3. Tratamento das Informações Coletadas Após a realização das entrevistas com as pessoas da Organização, as informações obtidas serão avaliadas frente a um referencial de melhores práticas representado, em um escopo estrito, pelos modelos de Padrões de Referência que compõem o Apêndice 4 e que são apresentados sucintamente na Figura 4-5 (subitem 6.2.2.) e em um escopo mais amplo, pela experiência do pesquisador a respeito do tema. 13 Para ilustrar o domínio desejado do pesquisador a respeito do assunto e do Roteiro de Entrevista cita-se uma afirmação do maestro Herbert Von Karajan a respeito das qualidades de um maestro: “O maestro deve ter a partitura na cabeça e não a cabeça na partitura”. Capítulo 5. Aplicação e Resultados do Diagnóstico Este Capítulo trata da aplicação do modelo de diagnóstico na Empresa objeto do Estudo de Caso. Visa apresentar a avaliação do pesquisador a respeito dos pontos do modelo de diagnóstico aplicado na Empresa Pesquisada. Neste Capítulo, basicamente, será feita a apresentação da conversão dessa avaliação em valores e em visualização gráfica. Os comentários a respeito desses resultados serão feitos no Capítulo 6. Além disso, será apresentada uma sugestão de estruturação do resultado em uma ferramenta de monitoramento a ser utilizada pelos Gestores da Organização avaliada. 5.1. Características da Empresa Pesquisada A Empresa pesquisada é uma indústria do setor metal-mecânico fundada em meados dos anos 1940 na cidade de Porto Alegre - RS para fabricar dispositivos e artefatos mecânicos de precisão. Tornou-se, em pouco tempo, uma das mais tradicionais e respeitadas empresas do ramo automotivo do País, pela constante busca no sentido de aprimorar e aperfeiçoar a reconhecida qualidade de seus produtos. Nos anos 1950 associou-se a uma grande corporação norte-americana buscando modernizar os processos e as técnicas de fabricação e diversificar sua linha de produtos. A partir de outras associações efetuadas ao longo do tempo, a vocação de grande fornecedora de componentes específicos para a indústria automobilística brasileira estava plenamente consolidada já nos anos 1970, pela criação de uma Divisão especial que, nos anos 1980 passou a operar como empresa independente. Em 2000, o controle acionário da Empresa passou 100% para uma empresa de capital estrangeiro passando a compor um grupo de empresas que fabricam esses componentes específicos em toda a América do Sul e dispõe de alianças tecnológicas com um grupo internacional líder nos seu ramo de negócio. O principal produto da Empresa é a produção de componentes específicos e sua venda para veículos automotivos (carros de passageiros) do mercado original, mercado de peças de reposição e exportação. A Empresa opera em duas áreas de manufaturas instaladas em Porto Alegre e em outra localidade da Região Metropolitana de Porto Alegre. A fábrica de Porto Alegre constitui-se de 84 uma área total de 64.000 m2, com um parque industrial de aproximadamente 32.000 m2 de área construída. A segunda fábrica, instalada em 1995, ocupa uma área total de 216.000 m2, tendo cerca de 12.000 m2 de área construída e fornece material forjado de precisão e subcomponentes para a produção da fábrica de Porto Alegre. Essas duas unidades têm, em conjunto, cerca de 1.300 empregados diretos e indiretos. A Empresa é o maior produtor e é líder na América do Sul no mercado dos produtos que fabrica. Está neste mercado desde 1974, quando a fábrica foi fundada. Das vendas totais, 68% são para o mercado original (montadoras), 9% para o mercado de peças de reposição e 23% para o mercado de exportação. 5.2. A Estrutura Produtiva da Empresa Pesquisada A estrutura fabril (duas fábricas) da Empresa está organizada segundo a lógica de Sub- Fábricas e é subdividida em seis Unidades de Manufatura (UM1 = Forjaria, UM2 a UM5 = Usinagens e UM6 = Montagem) focalizadas na produção de componentes que são montados em uma etapa final. Essas Unidades de Manufatura relacionam-se de acordo com o fluxo geral mostrado na Figura 5-1. Figura 5-1. Estrutura de Produção da Empresa Fonte: Empresa Pesquisada Usinagemi UM2 UM4 UM5UM3 Fornecedor Almoxarifado UM6 - Montagem Estrutura de Fabricação Cliente UM1 - Forjaria 85 Cada UM tem uma estrutura de gestão e de operação exclusiva e dotada de relativa autonomia com relação aos aspectos gerenciais da Unidade. Essa estrutura é composta dos seguintes elementos: Gerente, Chefes de Departamento (Produção, Manutenção, etc.), Supervisores e Operadores. 5.3. A Seleção de Pessoas a Serem Entrevistadas A etapa inicial do processo de diagnóstico consistiu da escolha de pessoas na Organização que possuíssem o necessário conhecimento do processo produtivo de modo a disponibilizarem a melhor informação possível no sentido da visualização de resultados a partir da aplicação do modelo de diagnóstico. Assim, foram definidas as pessoas da estrutura de gestão e operação da Organização que participaram das entrevistas de avaliação dos Pontos Chave estabelecidos no modelo de diagnóstico. Dependendo dos Pontos Chave a serem avaliados, as pessoas indicadas para participar do processo devem estar posicionadas em pontos distintos da estrutura organizacional da Empresa. Por exemplo, os Pontos Chave relacionados a Estratégia, Estrutura, Indicadores e Resultados, por exemplo, deverão ser avaliados a partir da visão de pessoas posicionadas em pontos mais estratégicos da Organização, enquanto que os Pontos Chave relacionados a Sistema de Produção devem ser avaliados segundo a visão de pessoas posicionadas nos níveis mais operacionais. Assim, foram selecionadas pessoas ligadas às funções gerenciais mais próximas aos níveis estratégicos para responder as entrevistas ligadas aos Pontos Chave de Estratégia, Estrutura e Resultados. Desse modo, foram entrevistados o Diretor Industrial, o Diretor de Recursos Humanos, o Chefe do Departamento de Manutenção, o Diretor da Garantia da Qualidade, o Controller e o Diretor de Desenvolvimento de Produtos. Para os demais Pontos Chave, foram selecionadas pessoas ligadas às funções gerenciais do processo de produção. Como a Empresa está estruturada segundo a lógica de mini-fábricas – UM, conforme descrito na Figura 5-1 – decidiu-se que, nesse nível, a avaliação fosse feita separadamente. Assim, para os Pontos Chave Sistema de Produção e Indicadores, foram selecionadas pessoas da estrutura gerencial de todas as UM.