Guia de Estudos - Aula 02 03 04

Guia de Estudos - Aula 02 03 04

(Parte 1 de 3)

CONTEÚDO DA AULA 02 ESTRUTURA E MÉTRICAS SEIS SIGMA

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

• Entender a pirâmide organizacional do seis sigma; • Conhecer e interpretar o método DMAIC;

• Aplicar as métricas seis sigma;

EMENTA DA AULA 02

O funcionamento da pirâmide organizacional seis sigma, o método DMAIC para solução de problemas e cálculos de métricas aplicadas ao seis sigma.

A implementação da metodologia seis sigma deve ser iniciada no topo da pirâmide, ou seja, é função da alta direção orquestrar a implantação do seis sigma de forma a abrir as portas para a mudança cultural exigida e fazer com que esta mudança de cultura chegue a todos os níveis da organização sem distinção.

Alta Direção Responsabiliza-se pela implantação e pelo sucesso do Seis Sigma na organização;

Seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de champions; Acompanha o desenvolvimento da metodologia e o resultado dos projetos.

Champion

(Padrinho)

Possui a função de liderança e normalmente é indicado pela alta direção para assumir o papel de champion; Organiza e guia o começo, o desdobramento e a implantação do seis sigma por toda a organização; Compreende as teorias, princípios e práticas do Seis Sigma; Aprovam e financiam projetos.

Master Black Belt - MBB

(Mestre Faixa Preta)

Ajuda a introduzir o Seis Sigma dentro da organização; Ajuda os champions na escolha de novos projetos de melhoria; Oferece liderança técnica no preparo de Seis Sigma; É preparado para a solução de problemas estatísticos; Possui habilidades de comunicação e ensino para treinar B e GB; 1 MB para 30 B.

Black Belt - B (Faixa Preta)

Lideram equipes de projeto; Assistem na utilização das ferramentas seis sigma; Dedica de 70% a 100% do tempo para projetos seis sigma; 1 B para 100 empregados.

Green Belt - GB

(Faixa Verde)

Executam o Seis Sigma como parte de suas tarefas do dia-a-dia (part time); Auxiliam os Black Belts no desenvolvimento de experimentos; Participam das equipes de trabalho, são agentes de mudança; 1 GB para 30 empregados.

White Belts ou Yellow Belts

(Faixa Branca ou Amarela)

São os membros das equipes, ou seja, conhecedores do processo; Trabalham auxiliando e coletando dados do processo para os Green Belts. Tem conhecimento do método DMAIC e das ferramentas básicas; Tem dedicação pontual nos projetos.

A metodologia seis sigma possui um método ou roteiro de implantação próprio denominado DMAIC, que é um acrônimo em inglês, onde cada letra representa uma fase dentro do processo de análise de um problema. A tabela a seguir resume as principais atividades em cada uma destas fases e as principais ferramentas utilizadas que podem ser utilizadas.

Acrônimo Inglês Português Atividade Ferramentas

D Define Definir

Selecionar as oportunidades de melhoria mais importantes.

Contrato do projeto (Project charter), métricas seis sigma, gráfico seqüencial, análise de séries temporais, análise econômica, estatística descritiva, QFD e mapas de fluxo do processo.

M Measure Medir

Medir o desempenho atual dos desvios relacionados às oportunidades de melhoria.

Avaliação do sistema de medição (MSA), box plot, folha de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, histograma, índices de capacidade, FMEA, FTA e métricas seis sigma.

A Analyze Analisar

Analisar quais variáveis de entrada afetam o desempenho atual.

Análise do tempo de ciclo, intervalos de confiança, testes de hipótese, análise de variância (ANOVA), multi-vari, análise de correlação, análise de regressão e planejamento de experimentos.

I Improve Melhorar

Procurar e planejar soluções para eliminar ou minimizar as fontes de variação para as variáveis de entrada afetam o desempenho atual.

Matriz de priorização, superfície de resposta, simulação, 5w2h, diagrama de árvore, diagrama de Gantt, PERT - CPM, filosofia lean, simulação e testes de mercado.

C Control Controlar

Implantar ferramentas de controle para garantir a manutenção das melhorias introduzidas em longo prazo.

Gráfico para controle, gráficos de controle para pequenos lotes, índices de capacidade, indicadores métricas seis sigma, poka-yoke, OJT (on the job training), auditorias, padronização, planos de controle e relatórios de anomalias.

O quadro a seguir, denominado “Rota DMAIC” representa cada uma das etapas e as principais atividades a serem efetuadas em cada uma delas.

A metodologia seis sigma, com o objetivo de tornar mais fácil e consistente a comparação dos níveis de qualidade entre os processos, estabeleceu algumas métricas próprias. A seguir são relacionadas as principais métricas aplicadas ao seis sigma.

Definições básicas

Defeituoso: unidade que apresenta um ou mais defeitos. Defeito (D): qualquer não conformidade às especificações.

Unidade (U): saída do processo que será avaliada segundo a presença de defeitos.

Oportunidades (O): formas que o processo tem de se desviar do que é especificado para cada unidade, gerando não-conformidade.

Rendimento (Y): rendimento do processo. N° de etapas (m): número de etapas/passos de um processo

Relações básicas

Total de Oportunidades

Expressa o n° total de oportunidades de erros que podem ser cometidos em uma determinada amostra.

TOP= (U x O)

100 unidades com 03 oportunidades de defeitos:

Defeitos por Unidade

É a fração de amostras que contém defeitos em relação à quantidade total de amostras num determinado ponto de avaliação.

05 defeitos em 125 peças avaliadas:

Defeitos por Oportunidade

É o índice que mede a quantidade de defeitos em relação às oportunidades de erros de cada amostra.

05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):

Defeitos por Milhão de Oportunidade

É o índice que mede a quantidade de defeitos, em milhões, em relação às oportunidades de erros de cada amostra.

DPMO = DPO x 106

05 defeitos em 125 peças avaliadas com 03 oportunidades de defeito (riscos, trincas e rebarbas):

Nível de qualidade

É o índice que mede o nível de qualidade do processo para dados discretos já considerando o deslocamento de ±1,5σ.

Qual é o nível sigma para um processo onde DPMO = 13.0 ppm?

Fonte: Fonte: Breyfogle I, 1999, pag.137. Relações de rendimento

Y Rendimento

DPU-e You

É o rendimento de uma cadeia sem levar em consideração o rendimento individual de cada etapa. Entrada

Exemplo:

Rendimento Total

É o rendimento final de uma cadeia levando em consideração o rendimento individual de cada uma das etapas.

Exemplo:

Total de refugo = 35 unidades Total de retrabalho = 40 unidades

Fonte: Werkema, 2004, p. 152 Normalizando os resultados para efetuar benchmarking

“Benchmarking é o processo ou método de examinar em detalhe algum processo da organização e compará-lo com um processo similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz (benchmark), na própria empresa ou em outra organização, visando implementação de melhorias significativas”1.

Para efetuar benchmarking entre processos internos ou externos é necessário efetuar a normalização dos valores individuais de cada etapa do processo para que possamos observar o ganho global obtido devido as melhorias. Isto facilita a comparação com processos externos (concorrentes) e internamente facilita a demonstração dos ganhos em relatórios gerenciais reduzindo o número de indicadores afinal, em um painel de controle eficiente 20% dos indicadores devem representar 80% dos resultados obtidos.

Com este objetivo de efetuar benchmarking foram desenvolvidas a seguintes métricas seis sigma:

Y normal Representa o rendimento médio de uma cadeia de atividades dentro de um processo. Y normal =

1 Fonte: Comitê de Benchmarking FNQ.

Entrada

Retrabalho Refugo -1 RTY

DPU normal

Representa a quantidade média de defeitos gerada em cada etapa de uma cadeia de atividades dentro de um processo. DPU normal = - ln (Y normal)

Ze

Z equivalente é aproximadamente igual ao valor do Z padronizado (obtido na tabela de distribuição padronizada) Ze ≈ Z ~ N(0;1)

ZLT Representa a capacidade de longo prazo. ZLT = Ze

ZST Representa a capacidade de curto prazo e leva em consideração o deslocamento de 1,5σ ZST = ZLT + 1,5

ZBenchmark

É o indicador de referência para comparação entre processos internos e externos. Como o próprio nome já diz é o valor para benchmarking.

ZBenchmark = Z Y normal + 1,5

Utilizando os resultados do exemplo anterior onde temos um processo com 03 etapas (m =3) com rendimento total de 92,5% então: Y normal = = 0,9743 onde Z = 1,95 (da tabela de distribuição normal).

Continuando com os cálculos temos DPU normal = - ln 0,9743 então: DPU normal = 0,0260 defeitos por unidade. Isto significa que a cada 1000 unidades produzidas o processo gera 26 unidades defeituosas

Como Z ≈ Ze temos que Ze = 1,95 e então ZLT = 1,95 e ZST = 1,95 + 1,5 = 3,45. Analogamente ZBenchmark = Z Y normal + 1,5 então ZBenchmark = 1,95 + 1,5 = 3,45.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2004.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2006.

ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

BREYFOGLE, Forrest W. Implementing Six Sigma. A Wiley-Interscience Publication, 1999. DeCARLO, Neil. Lean Six Sigma Complete Guide. New York: Alpha Books, 2007. w.sixsigmainstitute.com acessado em abril de 2009.

CONTEÚDO DA AULA 03 SELEÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA

Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

• Estabelecer critérios para a seleção de projetos seis sigma; • Identificar os fatores de sucesso e de fracasso;

• Estabelecer critérios para a priorização de projetos.

• Elaborar um Project charter (contrato de projeto);

• Entender a dinâmica entre a lista de oportunidades e o Project charter.

EMENTA DA AULA 03

Seleção de projetos seis sigma, fatores de sucesso e fracasso em projetos, elaboração do termo de abertura do projeto (project charter), critérios para priorização de projetos e a dinâmica lista de oportunidades x project charter.

A seleção e definição de projetos é uma das atividades mais importantes no processo de implantação da metodologia seis sigma. Um projeto selecionado adequadamente e bem planejado aumenta a motivação da equipe de trabalho e conduz a resultados rápidos e expressivos do ponto de vista financeiro.

Antes de falarmos propriamente sobre projetos seis sigma é necessário definirmos o que é um projeto. Segundo o guia PMBOK (2004) a definição geral para projeto é: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Temporário porque possui início e final previamente definido.

Um projeto é constituído por três elementos básicos:

1. Escopo: é o elemento do projeto onde se define quais trabalhos são necessários para concluir o projeto. Serve como ponto de referência para determinar quais trabalhos estão incluídos e quais não estão incluídos no projeto. O escopo trata dos objetivos do projeto. 2. Prazo: é o elemento no qual as datas de início e de fim de cada atividade são determinadas. Normalmente os prazos definidos são associados aos responsáveis por cada atividade. Este elemento está diretamente relacionado à equação: META = OBJETIVO + PRAZO + RESPONSÁVEL 3. Recursos: é o elemento no qual são levados em consideração todos os recursos necessários (pessoas, equipamentos, softwares) e os custos para desenvolver o projeto de maneira a atender aos requisitos do escopo dentro dos prazos estabelecidos.

Figura 01 – Elementos básicos de um projeto Atuação dos belts nas fases de um projeto seis sigma

O comprometimento é crítico em um projeto seis sigma. O gráfico a seguir estima o grau de envolvimento dos belts em cada fase de um projeto seis sigma.

Percebam que nas fases onde o projeto está sendo definido e os dados mensurados e analisados o envolvimento dos black belt e do Green belt é bastante alto e o comprometimento baixo. A medida que o projeto progride para as fases de melhoria e controle o envolvimento do pessoal de operação (white e yellow belts) aumenta e o do black belt e do Green belt diminui. Em contra-partida o envolvimento do pessoal de operação aumenta.

Como selecionar um projeto seis sigma

A equipe de trabalho, durante a etapa de seleção de projetos seis sigma, deve levar em consideração alguns fatores que são determinantes para o sucesso ou fracasso de um projeto. Estes fatores servem como guia geral, porém não se limitam aos tópicos listados na tabela 01. É função dos Master Black Belts e dos Black Belts avaliar caso a caso os riscos e fatores característicos de cada processo que possam ter efeitos positivos ou negativos e levá-los em consideração nas fases de análise de viabilidade e definição do projeto.

Escopo gerenciável. Escopo muito abrangente (muitos objetivos simultâneos).

Alinhamento com as metas estratégicas da organização.

Utilizar metas que não estão alinhadas com os objetivos estratégicos e sem o suporte da alta direção.

Forte contribuição para o aumento da satisfação dos clientes externos.

Voltado a melhorias que não são percebidas pelos clientes.

Retorno financeiro significativo. Sem resultado financeiro mensurável.

Grande probabilidade de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Busca de resultados em curtíssimo prazo (crise) e recursos mal dimensionados.

Grande impacto na melhoria do desempenho organizacional.

Sem impacto na melhoria dos processos internos (clientes internos) da organização.

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas.

Utilização de métricas inadequadas e sem base em dados e fatos ou métricas fundamentadas em análises errôneas.

Problemas importantes que representam perdas, porém que não representam crise para a organização.

Resultados esperados em curtíssimo prazo (crise) e que necessitam de investimento pesado.

Tabela 01 – Fatores de sucesso e fracasso em um projeto seis sigma.

Como elaborar um projeto seis sigma

Não existe um padrão fixo e definitivo que guie de forma dar a completa certeza do sucesso de um projeto seis sigma, porém, o planejamento adequado reduz os riscos e pode ajudar a evitar o fracasso prematuro. Uma das formas de planejar as atividades para projetos seis sigma é através da elaboração prévia de uma lista de oportunidades, a qual tem as informações básicas sobre problemas e desvios da organização seguida da elaboração de um Termo de Abertura do Projeto, o qual tem por principal objetivo reconhecer a existência do projeto seis sigma e definir as necessidades do negócio para o referido processo ou produto.

Lista de oportunidades para projetos seis sigma

A lista de oportunidades, como o próprio nome já diz, é uma listagem dos principais problemas da organização com alto potencial de ganho financeiro em conseqüência do aumento do nível sigma da qualidade. Esta lista deve ser elaborada anualmente pelo Master Black Belt e pelo Black Belt e ser apresentada a alta direção e champions para a priorização dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos.

A tabela a seguir mostra o conteúdo básico de uma lista de oportunidades para projetos seis sigma:

LISTA DE OPORTUNIDADES PARA PROJETOS SEIS SIGMA - 2009

Projeto N°

Champion Descrição do problema

Meta Ganhos projetados

Restrições Prazo para conclusão

(Parte 1 de 3)

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