Baixe Gestor Brasileiro e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Naval, somente na Docsity! Um novo modelo de gestor:o nosso Habilidades diferenciadas, como flexibilidade, criatividade e talento para empreender em cenários desfavoráveis, são algumas das qualidades dos gestores brasileiros que começam a ser valorizadas no mercado global m um dos capítulos finais de as novas realidades, peter drucker resume em sete itens os princípios es- senciais da administração. entre eles o autor desta- ca que a administração tem como meta a integração de pessoas num empreendimento comum e que, por isso, está “incrustada de cultura”. assim, a forma com que cada povo gerencia suas empresas é algo que merece atenção. o livro, escrito há mais de 20 anos, continua relevante e diz muito sobre a realidade atual do brasil. diversos analistas e executivos com experiência internacional têm enxergado no mercado externo uma tendência em reconhe- cer e valorizar o modo brasileiro de gerir. e quais são as características dessa gestão ver- de-amarela? sem ufanismo, o que há de dife- rente, e especial, no executivo brasileiro? aparentemente o diferencial mais relevan- te é a própria realidade do brasil. a história do país está marcada por inúmeros pacotes econômicos, inflação altíssima, trocas de moeda, escassez de re- cursos (capital, humano e tecnológico), grande carga tributária sobre a produção e a crônica falta de infraestrutura energética e de transportes. ao vivenciar essa realidade adversa, ou conhecê-la por meio do relato de pais e professores, os executivos brasileiros desenvolve- ram habilidades específicas. luiz carlos de queirós cabrera, sócio- -fundador da amrop panelli motta cabrera e professor da escola de administração de empresas de são paulo, da fundação getulio vargas (fgv-eaesp), destaca aquela que considera principal: gerir em condições não totalmente favoráveis. “o brasileiro não pensa apenas no projeto, mas também em como financiá-lo. para ele é na- tural buscar alternativas para possíveis situações adversas, o que o torna um ótimo viabilizador de ações inovadoras”, avalia. o professor, no entanto, relativiza a ideia de que haja um úni- co estilo de gestão brasileiro. “não há um perfil definido, não existe generalização. mas con- cordo que estamos começando a desenhar um estilo de liderança brasileiro.” segundo cabrera, o estilo de liderar brasileiro está mais evidente dentro do país, pois a presença de nossos exe- cutivos no exterior ainda é tímida, e é justamen- te o que fazemos por aqui que acaba despertan- do o interesse pelas soluções brasileiras. “o que evidencia o talento do profissional é o resultado que sua empresa alcança. como as empresas brasileiras estão conquistando bons resultados, eles estão se destacando”, diz. FLEXIBILIDADE NAS RELAÇÕES um estilo verde-amarelo é reconhecido, especialmente, pela maior ênfase dada às relações do que às transações. “primeiro pergunta- mos ao interlocutor como ele vai, comentamos alguma amenidade e só depois perguntamos se o relatório está pronto. um norte-ameri- cano ou indiano formula a questão de primeira, desliga o telefone e pronto”, compara cabrera. além do autocontexto, o brasileiro tam- bém é reconhecido pela flexibilidade nas relações e pelo respeito às individualidades, fatores que o diferenciam dos gestores de outros E Treinados na adversidade, os executivos brasileiros aprenderam a inovar a reportagem é de Elizabeth Cardoso, colaboradora de Hsm management. pessoas 80 HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011 países em fase de crescimento, como rússia, Índia e china. robert Wong, sócio-presiden- te da robert Wong participa- ções, também é cuidadoso em afirmar que exista um perfil definido de executivo brasileiro. ele diz não detectar a existência de algum tipo de preferência por gestores do brasil no exterior e destaca pontos problemáticos em nossos pro- fissionais, como a resistência em sair do país. “executivo brasileiro trabalhando fora é exceção, mas essa presença tende a aumentar. o executivo brasileiro terá de vencer sua resistência em mudar de país. se, de um lado, sua adaptação a uma nova cultura é rápida, de outro, ele tem dificuldade para sair”, avalia. apesar de preferir falar em individualidades e evitar as gene- ralizações, Wong reconhece que há um modus operandi brasileiro. “se pensarmos em características predominantes, podemos falar em coeficiente de inteligência, coeficiente emocional e coeficiente operacional. nos povos latinos, incluindo aí o brasileiro, a ênfase é no emocional, com muita força na intuição e na criatividade. Já os norte-americanos tendem à racionalidade e os asiáticos são focados em fazer as coisas acontecer”, compara. outro diferencial brasileiro, inclusive em comparação com rús- sia, china e Índia, é que somos mais preocupados com a coletivi- dade. “o modo norte-americano de ver o mundo priorizando o eu (com ‘e’ maiúsculo), adotado por vários países, não faz parte da maneira com a qual o brasileiro expressa sua competência. a pala- vra ‘competência’ está ligada a competição, mas nós competimos pelo grupo, não pelo indivíduo. isso é natural no brasileiro e muito bem-vindo na cultura corporativa”, explica. a capacidade de integração remete a outros aspectos valorizados no estilo brasileiro de lide- rança: a relação de equidade com o diferente e a habilidade para trabalhar em ambientes com di- versidade étnica e religiosa. “o brasileiro sempre vê antes a pessoa. ele dificilmente parte da cor da pele, da roupa, da crença, ele vê e se relaciona com o ser humano”, acredita Wong. DESAFIOS PARA O SUCESSO porém nem tudo é vantagem para os brasileiros no mercado globa- lizado, pois há lacunas em sua educação formal. Wong acredita que vários fatores contribuam para os problemas de formação do profis- sional brasileiro, entre eles destacam-se a má orientação profissional (grande parte dos executivos não atua em sua área de formação), a desvalorização da educação formal e o baixo valor dado ao trabalho. “o brasileiro, em geral, ainda associa trabalho a algo penoso, enquan- to para outros povos, como os asiáticos, o trabalho é honrado, nobre, sinal de saúde e capacidade. esse traço atua no inconsciente e fica visível na dificuldade do brasileiro para manter prazos ou chegar no horário, por exemplo”, diz. tanto cabrera como Wong afirmam que os líderes brasileiros têm se destacado nas áreas de vendas, recursos humanos, mar- keting, gestão e, mais recentemente, finanças. para os interessa- dos em se lançar numa carreira internacional, os especialistas reservam alguns conselhos: investir em qualificação profissional de alto desempenho e em idiomas e ampliar as habilidades de integração em outras comunidades. Para Wong, o executivo brasileiro se destaca nas relações interpessoais Cabrera: “O sucesso das empresas brasileiras é um reflexo da boa atuação de seus gestores” Talento tipo exportação Os pontos fortes dos executivos brasileiros: inovação• capacidade de atuar em condições adversas• facilidade nas relações interpessoais• flexibilidade• respeito às individualidades• convive bem com diferentes culturas• facilidade de integração e aprendizado• E os fracos: formação deficiente• idiomas• resistência para sair do país• baixa valorização do trabalho• informalidade excessiva• fo to s: d iv ul ga çã o 81HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011 PERFIL Quem é: denise soares dos santos O que estudou: engenharia elétrica e mba O que faz: presidente do Hospital e maternidade são luiz Trajetória: trabalhou por 17 anos na siemens, onde começou como trainee e chegou a ceo da divisão de celulares benq mobile no brasil Frase: “Homens e mulheres, de modo geral, têm estilos complementares. uma empresa que consegue misturar esses estilos só tem razões para ganhar” Substantivo feminino às qualidades dos gestores brasileiros, as mulHeres acrescentam uma sensibilidade que gera resultados mulher, brasileira e gestora. se já existe um estilo de gestão nacional, marcado pela flexibilidade, criatividade, capacidade de ouvir o outro e trabalhar em equipe, o que dizer da executiva brasileira? segundo recente pesquisa desenvolvida pela caliper, firma de consultoria de gestão de pessoas presente em 39 países, nossas profissionais dão mais atenção aos comandados, ouvem mais os colegas e são mais afetuosas que norte-americanas e britânicas, atitudes que resultam em equipes mais motivadas. as conclusões fazem parte do estudo que ouviu mulheres em cargos de presidência, vice-presidência e di- retoria em organizações de diversos setores da economia no brasil, nos estados unidos e no reino unido. no meio dos achados positivos, porém, uma informação desanimadora: a presença feminina em car- gos de comando ainda é modesta, com não mais de 12% das empre- sas tendo uma “presidência feminina”. formalmente não há impedimento para que as mulheres dividam com os homens os cargos de chefia, mas barreiras invisíveis, como a cultura, o machismo e o preconceito, ainda dificultam o acesso delas aos postos mais altos das empresas. com nadir moreno, presidente da ups do brasil, as pressões vieram de todo o setor. “foi um grande passo em minha carreira. quando assumi a presidência da ups, meu maior desafio era estar à frente de uma empresa que atua num mer- cado predominantemente masculino. mas a transição acabou sen- do tranquila, aconteceu de forma estruturada e contou com grande apoio da equipe”, lembra. formada em letras e direito, ela já soma 18 anos na ups, onde ocupou cargos em diversos departamentos, como atendimento ao cliente, despacho aduaneiro (brokerage), contas a pagar, financeiro, recursos humanos e jurídico. para a executiva, o fato de ser mulher não represen- ta vantagens ou desvantagens. “acredito que seja indiferente. todos têm de enfrentar desafios. o que faz a diferença é como as pessoas os encaram”, afirma. no entanto, a presidente da ups vê diferenças entre as gestões masculina e fe- minina. “acredito que existam diferenças, pois temos percepções distintas quanto a relacionamentos. as mulheres, mesmo em po- sições de liderança, costumam primar por relacionamentos, sendo mais flexíveis, enquanto os homens visam mais resultados, são mais pragmáticos”, considera. além de ser a primeira brasileira na presidência da ups do brasil –antes apenas estrangeiros ha- viam ocupado o cargo–, ela é vice-presidente do lidem (grupo de mulheres líderes empresariais), um braço do lide (líderes empresariais), e membro do conselho do Wtc, do comitê da odgers berndtson e do comitê do Jlide (grupo de Jovens líderes empresariais). depois de desenvolver um projeto especial em miami, sede da ups américas, e atuar como gerente dos departamentos de recursos huma- nos e jurídico para o brasil e mercosul, nadir crê que exista, sim, um modo de gestão tipicamente brasileiro. “com a grande diversidade cultural que temos, somos muito mais receptivos ao novo e temos muita facilidade de adap- tação. por isso, flexibilidade e trabalho em equipe fazem parte do currículo de muitos executivos brasileiros. e, pelas diversas trans- formações econômicas e crises vividas por nós, acredito que nossa Mulheres na liderança: entre a oportunidade e o preconceito pessoas fo to : n ic ol a la b at e 84 HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011 PERFIL Quem é: nadir moreno O que estudou: letras e direito O que faz: presidente da ups do brasil Trajetória: há 18 anos na empresa, passou por diversas áreas, como atendimento ao cliente, despacho aduaneiro, contas a pagar, financeiro, recursos humanos e jurídico Frase: “acredito que seja indiferente [ser homem ou mulher]. todos têm de enfrentar desafios. o que faz a diferença é como as pessoas os encaram” capacidade de ter uma visão mais ampla de possibilidades futuras é mais acentuada”, define. PRECONCEITO CORPORATIvO denise soares dos santos, presidente do Hospital e maternidade são luiz desde 2009, lamenta a persistência de preconceito no am- biente corporativo, mas pondera: “não posso dizer que o fato de ser mulher limitou meu crescimento, tive oportunidades interes- santes e soube aproveitá-las”. assim como nadir, denise não vê vantagens ou desvantagens no fato de ser mulher. “acredito que a relevância de escolha de um profissional deva estar nas competências e não no sexo. não tenho dúvida de que esse equilíbrio ficará cada vez mais evidente nas or- ganizações”, declara. ela também concorda que os estilos são dife- rentes e aponta que a empresa que sabe trabalhar com a diversidade de gêneros sai ganhando. “Homens e mulheres, de modo geral, têm estilos complementa- res. uma empresa que consegue misturar esses estilos só tem razões para ganhar, porque a liderança pode ser aprimorada, com os esti- los sendo incorporados tanto pelos homens como pelas mulheres. de maneira geral, entendo que as habilidades femininas que mais encontramos são: gestão de parceria, sensibilidade, gestão compar- tilhada e capacidade de trabalhar com multitarefas”, analisa deni- se, que é professora da pós-graduação e do programa de mba na fundação getulio vargas, nas disciplinas de liderança, negociação e planejamento estratégico. se há um estilo de gestão com a cara do país? denise crê que sim. “percebo que o executivo brasileiro aprendeu, ao longo de dé- cadas, a gerir negócios diante de crises, o que lhe deu não apenas flexibilidade, mas também criatividade na gestão. e, não menos im- portante, o brasileiro é reconhecido por seu estilo alegre e amigo, que certamente contagia positivamente um ambiente de trabalho. trabalhar em equipe e desenvolver relações duradouras é caracte- rística nossa”, conclui. (Elizabeth Cardoso) Dados como os do Global Gender Gap (de 2009) apontam que parte do significativo crescimento e desenvolvimento econômico mundial deve-se à ascensão e às habilidades das mulheres no mercado de trabalho –e a suas várias facetas como consumidoras, eleitoras, empregadoras e, principalmente, mão de obra. Pesquisa recente do Ministério do Trabalho brasileiro aponta que atualmente há 16,2 milhões de mulheres inseridas no mer- cado formal, ante 11,4 milhões em 2002, o que representa um crescimento de 40,9%. Em que pese esse aumento incontestável de sua participação na economia, no entanto, profissionais do sexo feminino continuam a enfrentar grande desigualdade: elas ganham cerca de 30% a menos do que eles e são relativamente poucas em cargos-chave. Em recente pesquisa sobre mulheres executivas, o Hay Group conseguiu determinar que, apesar do bom desempenho das lideranças femininas, 57% das empresas não contam com mulheres em cargos executivos. Nas companhias nacionais, a participação feminina nas posições de alta gerência é de 15%, enquanto nas multinacionais o percentual não passa de 6,7%. A maioria se concentra no terceirão escalão. Além disso, um estudo de Betania Tanure, Antonio Carvalho Neto e Juliana Andrade, ligados à PUC Minas, destacou o elevado nível de sacrifício pessoal das gestoras, comparando-as a “Amé- lias corporativas” na cultura predominantemente masculina do Brasil. Apenas elas teriam trocado o objeto de seu sacrifício: em vez do parceiro, a empresa. Elas estão chegando, mas ainda ganham menos Um novo modelo de gestor: o nosso Fo to : D iv ul ga çã o 85HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011