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Gestão por competências em organizações de governo Mesa-redonda de pesquisa-ação 4 ENAP Escola Nacional de Administração Pública Presidente Helena Kerr do Amaral Diretora de Desenvolvimento Gerencial Margaret Baroni Diretor de Formação Profissional Paulo Carvalho Diretor de Comunicação e Pesquisa Celio Yassuyu Fujiwara Diretor de Gestão Interna Augusto Akira Chiba Pesquisa ENAP Coordenadora-Geral de Pesquisa: Mônica Lúcia Rique Fernandes – Assessora Técnica: Clarice Gomes de Oliveira – Assistente: Juliana Girão de Moraes – Assistente Técnica: Karla Roberta Soares Campos – Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental: Sideni Pereira Lima – Estagiário: Roberto Guimarães Neves Editor: Celio Yassuyu Fujiwara – Editor Adjunto: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti – Coordenador-Geral de Publicação: Livino Silva Neto – Revisão: Luis Antonio Violin – Projeto gráfico: Maria Marta da Rocha Vasconcelos e Livino Silva Neto – Capa: Ana Carla Gualberto e Livino Silva Neto – Ilustração da capa: Ana Carla Gualberto Cardoso Editoração eletrônica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos – Catalogação na fonte: Biblioteca Graciliano Ramos / ENAP As opiniões expressas nesta publicação são de inteira responsabilidade de seus autores e não expressam, necessariamente, as da ENAP. Todos os direitos desta edição reservados a ENAP. © ENAP, 2005 Tiragem: 1.000 exemplares ENAP Fundação Escola Nacional de Administração Pública SAIS – Área 2-A 70610-900 – Brasília, DF Telefones: (61) 3445 7096/3445 7102 – Fax: (61) 3445 7178 Sítio: www.enap.gov.br Gestão por competências em organizações de governo / Alexandre Kalil Pires... [et al.]. – Brasília: ENAP, 2005. 100 p. ISBN 85-256-0046-6 1. Gestão pública. 2. Competência administrativa 3. Adminis- tração de pessoal 4. Brasil. I. Pires, Alexandre Kalil. CDU 35:351.95 5 SUMÁRIO Apresentação 7 Gestão de recursos humanos na Administração Pública Federal 9 Breve histórico 9 Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios 10 O que é gestão por competências? 13 Sobre a noção de competência 13 Sobre as dimensões da competência 17 Sobre a competência nos diferentes níveis organizacionais 19 Identificação das competências organizacionais, mapeamento de competências dos servidores e a criação de bancos de talentos 21 Gestão por competências e os subsistemas de gestão de recursos humanos 23 Recrutamento, seleção e alocação 23 Carreiras, cargos e remuneração 31 Desenvolvimento e treinamento 36 Avaliação de desempenho 37 Onde posso aprender mais? 49 Onde está sendo adotada a gestão por competências? 65 Considerações finais 91 Notas 95 Referências bibliográficas 97 6 9 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Breve histórico A história das políticas de gestão de recursos humanos na admi- nistração pública brasileira é marcada por uma série de descontinuidades e por dificuldades significativas referentes à estruturação dos seus principais sistemas. A criação do Conselho Federal do Serviço Público e do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), na década de 1930, representa o primeiro esforço efetivo de constituição de um serviço público profissional no Brasil. A instituição de um órgão central para a política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissionalização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras baseado no mérito são as medidas de maior destaque desse período. A primeira grande tentativa de regulamentação das relações entre Estado e servidores ocorre com a edição do Decreto-Lei no 1.713, de 28 de outubro de 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União. Esse estatuto vigorou até a publicação da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional, que teve como implicação importante a adoção do Regime Jurídico Único para toda a administração direta, autárquica e fundacional. Apesar de a criação do DASP remontar à década de trinta, o primeiro sistema relativamente consistente de classificação de cargos do Executivo Federal só aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edição do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o início de novo e 1 0 importante movimento de reforma administrativa. Ancorado nos princípios do planejamento, da descentralização, da delegação de autoridade, da coorde- nação e do controle, esse decreto realizou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de elevar, por meio da descentralização funcional, o dinamismo operacional do governo. O Decreto-Lei no 200 também abriu a possibilidade da estruturação de Sistemas de Atividades Auxiliares com vistas ao gerenciamento das atividades de pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, serviços gerais e outras ações comuns a todos os órgãos da administração federal, que, segundo critério do Poder Executivo, careciam de coordenação central. Tais atividades estavam sujeitas à orien- tação normativa, supervisão técnica e fiscalização específica do órgão central do sistema, sem prejuízo da subordinação administrativa ao órgão em cuja estrutura estivessem integrados. Ainda dentro do espírito de reforma, a Lei no 5.645, de 1970, instituiu um novo sistema de classificação de cargos. Essa nova lei determinou, além disso, a transposição de uma série de cargos e empregos para o chamado Plano de Classificação de Cargos (PCC). Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios Esse período de reformas é marcado, também, pela criação do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec), que vigora até os dias atuais e tem como funções básicas a classificação e a redistribuição de cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o cadastro e a lotação, o aperfeiçoamento e a legislação de pessoal. Além do Conselho Federal de Administração de Pessoal e da Comissão de Coordenação do Sistema de Pessoal, o Decreto no 67.326/1970, norma responsável pela criação do Sipec, definiu como órgãos integrantes do sistema: • o DASP1, como órgão central; • as unidades de pessoal civil de maior nível hierárquico dos ministé- rios e órgãos da Presidência, como órgãos setoriais; e • as unidades específicas de pessoal das autarquias, como órgãos seccionais. 1 1 Em 1986, pelo Decreto no 93.213, criou-se o Cadastro Nacional do Pessoal Civil (CNPC). O novo cadastro tem como objetivo fornecer informa- ções precisas e atualizadas sobre os servidores civis ativos, inativos e pensionistas, dando cumprimento às normas de gestão de recursos humanos da Adminis- tração Pública Federal. O CNPC se articularia com o sistema de informação e de controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais, organizado pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) (Decreto no 93.214/1986, art. 7o). Em 1988, instituiu-se o Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape). O sistema tem por finalidade dotar a Administração Pública Federal de instrumentos ágeis e eficazes para o controle e o acompanhamento dos gastos com pessoal (Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MF no 360/88, de 7 dezembro de 1988) e iniciou sua operacionalização a partir do módulo “folha de pagamento”. Em junho de 1990, a Secretaria de Administração Federal (SAF) incor- porou a responsabilidade pela gestão do Siape2. A partir de 1999, também passaram a ser competência da SAF as atividades de organizar e manter o sistema de informação e de controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais (Decreto no 93.214/1986, art. 4o). No ano seguinte, o Decreto no 347/1991 determinou que o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi) e o Siape constituíssem a base de dados oficial do Poder Executivo no tocante às informações orçamentárias, financeiras, contábeis e de pessoal. Apesar dos avanços resultantes da criação do Sipec, do Siafi e do Siape, verificou-se a emergência de novos impasses e desafios no período imediatamente após a promulgação da Constituição Federal de 1988. Dentre eles, destaca-se a obrigatoriedade de adoção do Regime Jurídico Único (RJU) para os servidores civis da União, dos estados-membros e dos municípios. A determinação teve como implicação imediata a redução da flexibilidade operacional dos órgãos da Administração Indireta, que foram submetidos a normas de funcionamento idênticas às estabelecidas para os órgãos da Administração Direta. A década de 90 é marcada, em especial, pelos seguintes fatos: • aumento significativo do quantitativo de cargos organizados em carreiras do serviço público federal3; 1 4 trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Para esse autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] ...ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional lidar com even- tos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. A freqüente utilização do termo “competência” no campo da gestão organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, confor- me relatam Brandão e Guimarães (2001) e McLagan (1997). Contudo, abordagens mais modernas buscam não só considerar os diversos aspectos do trabalho, mas também associar a competência ao desempenho. Para Ropé e Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da compe- tência é que essa não pode ser compreendida de forma separada da ação. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por sua vez, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Sob esta perspectiva, que parece ter aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no ambiente empresarial, “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional” (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). As competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para a conse- cução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 1999), conforme ilustra a Figura 1. As competências são descritas por alguns autores, utilizando-se pautas ou referenciais de desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001), de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, conforme mostra o Quadro 1. 1 5 Outros autores (BRANDÃO; GUIMARÃES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNO- FARIA; BRANDÃO, 2003), por opção metodológica, procuram descrever os recursos ou as dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se pressupõem sejam necessários para que a Competência Orientação para resultados Trabalho em equipe Descrição (referenciais de desempenho) • Implementa ações para incrementar o volume de negócios • Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades negociais • Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados • Elabora planos para atingir as metas definidas • Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar • Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe • Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe • Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe Fonte: Santos (2001), com adaptações. Quadro 1 – Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho Insumos Desempenho Valor econômico Valor social Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos Realizações Resultados Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização Fonte: Fleury e Fleury (2001), com adaptações. 1 6 pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, con- forme mostra o Quadro 2. Em geral, a adoção de um ou outro critério para a descrição de compe- tências ocorre em razão do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as com- petências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de obser- vação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então é necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, as habilidades e as atitudes correspondentes, que constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados. A seguir discute-se sobre essas dimensões ou sobre esses recursos da competência profissional. Dimensão da competência Conhecimentos Habilidades Atitudes Descrição • Princípios de contabilidade e finanças • Produtos e serviços bancários • Princípios de relações humanas • Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos • Habilidade para argumentar de maneira convincente • Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade) • Respeito à privacidade do cliente • Predisposição para aprimorar-se continuamente Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações. Quadro 2 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência” 1 9 habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicação conjunta dessas três dimensões em torno de um objetivo. No tópico seguinte, discutir-se-á como a competência pode mani- festar-se em diferentes níveis da organização. Sobre a competência nos diferentes níveis organizacionais Até aqui, tratou-se da competência no plano individual, como atributo relacionado a uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito às equipes de trabalho ou mesmo à organização como um todo. Zarifian (1999), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser inerente a um grupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma compe- tência coletiva, que representa mais do que a simples soma das competências de seus membros. Isso porque há uma sinergia entre essas competências individuais e as interações sociais existentes no grupo. Da mesma forma, Le Boterf (1999) comenta que a competência coletiva de uma equipe de trabalho é uma propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as compe- tências individuais de seus componentes. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito de compe- tência no nível organizacional, referindo-se a ela como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. A mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda e a capacidade de miniatuarização da Sony são alguns dos exemplos de compe- tência citados por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma linha, Green (1999) refere-se a competências organizacionais como os atributos de uma organização que a fazem eficaz. É possível, então, classificar as competências como profissionais ou humanas (aquelas relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho) e 2 0 organizacionais (aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competências profissionais, aliadas a outros recursos e processos, dão origem e susten- tação às competências organizacionais. A gestão por competências, como será visto a seguir, propõe-se a alinhar esforços para que competências humanas possam gerar e sustentar competências organizacionais neces- sárias à consecução de objetivos estratégicos. Dependendo da abordagem teórica adotada ou da finalidade prática que se deseja atribuir ao conceito de competência, existem diversas outras tipologias e possibilidades para sua classificação. Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competências humanas podem ser classificadas como técnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994). Em razão de sua singularidade, as competências organizacionais podem ser classifi- cadas como básicas (as que representam atributos necessários ao funciona- mento da organização, mas não distintivos em relação à concorrência) e essen- ciais (as que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam uma organização das demais), conforme sugere Nisembaum (2000). E quanto à sua relevância ao longo do tempo, conforme proposto por Sparrow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importância tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importância tende a diminuir no futuro), estáveis (as que permanecem relevantes ao longo do tempo) e transitórias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos críticos, de crises e transições). Muitas empresas têm adotado a gestão por competências6 como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus obje- tivos. Brandão e Guimarães (2001), ao analisarem os pressupostos e as aplicações da gestão por competências, apresentam o diagrama disposto na Figura 3, para ilustrar as principais etapas ou fases desse modelo. É bom lembrar que todo modelo, por essência, é simplificador, de modo que o diagrama exposto a seguir não tem a pretensão de esgotar as atividades e interações afetas à gestão por competências, mas sim expor, de forma resu- mida, a lógica de funcionamento desse modelo. 2 1 Identificação das competências organizacionais, mapeamento de competências dos servidores e a criação de bancos de talentos O aumento do interesse pela abordagem da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizações. A clara identificação dos seus objetivos estratégicos consiste, portanto, num pré-requisito fundamental para a implantação do modelo. As atividades de mapeamento de competências, ou seja, a identificação do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma organização e que os capacita para a execução de determinadas atividades, surgem – ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos – como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos. Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas. Além de auxiliar na formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna e otimizar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, esse exercício permite a Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Diagnóstico das competências essenciais à organização Definição de indicadores de desempenho organizacional Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos Formulação da estratégia organizacional Diagnóstico das compe- tências humanas ou profissionais Captação e integração de competências externas Desenvolvimento de competências internas Acompanhamento e avaliação Figura 3 – Modelo de gestão por competências Fonte: Guimarães e outros (2001), com adaptações. 2 4 Apesar dessas peculiaridades, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas com enfoque em competências no serviço público. É necessário, entretanto, que algumas questões importantes relativas às prin- cipais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizações são: • recrutamento e seleção externa; • lotação e movimentação; • seleção interna. Uma vez levantadas as lacunas de competências existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicações voltadas para grupos específicos e de outros meios disponíveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as compe- tências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização. Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação. O objetivo é contar com servidores aptos a desempenhar com êxito suas futuras funções e progredir com motivação em suas carreiras. Vale dizer que é preciso mudar a filosofia predominante, segundo a qual os postos de trabalho são ocupados pelas pessoas com maior qualificação técnica, sem avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Adotada a estratégia de gestão por competências, a adequação de perfil para o posto e a carreira passa a ser uma variável-chave, muito embora a qualificação técnica dos candidatos não deixe de ser considerada. Atualmente, os processos seletivos externos caracterizam-se pela realização de concursos públicos para o preenchimento de cargos. Seus instrumentos principais são a aplicação de provas e a comprovação de titulação. As provas abrangem conteúdos amplos e profundos, exigindo dos candidatos 2 5 elevado nível de conhecimentos e alta performance para serem aprovados e classificados de acordo com o número de vagas previamente fixado. A exi- gência de prova de títulos, prevista na legislação, reforça a dimensão acadêmica e a dimensão cognitiva dos processos de seleção. A regulamentação em vigor prioriza o nível de conhecimentos e habili- dades dos candidatos e não considera os aspectos relacionados às atitudes dos futuros servidores. A justificativa freqüente é que existem grandes dificuldades para a definição de critérios objetivos para a avaliação desses elementos. Em outras palavras, os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, a imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade. A conseqüência imediata é que a seleção pública, tal como é realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa função. Problemas de adaptação no trabalho, a baixa produtividade e os altos índices de doenças profissionais são os corolários freqüentes desse complexo processo. Outra conseqüência desse modelo de seleção é que o recruta- mento – fase na qual se faz a divulgação, atraindo os candidatos – passa a representar apenas uma exigência formal, quando, na realidade, deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros funcionários. O emprego da abordagem das competências em instituições de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrência das barreiras enfrentadas para a realização dos processos de seleção. Para con- tornar essas dificuldades, várias organizações têm optado pela incorporação de mais uma etapa nos concursos públicos: a realização de cursos de formação. A iniciativa tem por objetivo preparar os novos servidores de acordo com o que se encontra estabelecido por lei. Além disso, há o reconhecimento de que certas habilidades e atitudes somente poderão ser avaliadas após um período de contato que permita o reconhecimento de potencialidades, qualificações e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos. Outra opção interessante consiste em proceder à avaliação de perfil em cursos de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já como fase de socialização na instituição. A proposta é que essa fase de 2 6 observação, avaliação e desenvolvimento comportamental também sirva de base para orientar a lotação futura dos servidores. Um curso de formação bem estruturado deve fornecer, nas primeiras etapas de seleção, uma introdução aos marcos teóricos e analíticos e conhecimentos aplicados necessários ao desempenho das atividades inerentes a cada cargo ou carreira. O objetivo é proporcionar uma visão abrangente e integrada das futuras funções do servidor, assegurando a posse das compe- tências necessárias ao exercício das atividades relevantes e buscando a eliminação das lacunas entre os requisitos desejados e aqueles aferidos na primeira etapa do concurso. O processo seletivo externo desdobra-se durante o período de está- gio probatório, que, apesar de não se encontrar adequadamente regula- mentado ou de não ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em certos momentos, a nomeação de servidores cujas atitudes e comporta- mentos deixam a desejar. Cabe lembrar, também, a possibilidade de realização de concursos para cargos genéricos. É esse, por exemplo, o caso da carreira de Analista do Banco Central do Brasil. Contudo, a fim de proceder seu ajustamento a perfis cognitivos relevantes, adota-se, usualmente, a estratégia de definição de algumas subáreas, como “política econômica e monetária”, “supervisão”, etc. Esse critério constitui o embrião de um processo seletivo voltado para a identificação de pessoas com perfis adequados para os diversos campos de atuação na instituição. Por esse motivo, o processo enfatiza a dimensão dos conhecimentos e, de forma menos precisa, as habilidades, na medida em que prioriza a capacidade das pessoas em função de sua familiaridade – teórica e prática – com as diferentes áreas de atuação. As atividades de recrutamento e seleção formam uma dimensão crucial do modelo de gestão de pessoas por competências. Caso elas sejam bem conduzidas, as organizações terão maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a missão da organização. Uma seleção mal realizada pode gerar custos para a organização, que durarão até 30 ou 40 anos, sendo sanados, em última instância, com a aposentadoria do servidor. Além disso, são recomendações úteis para a condução dessas atividades: 2 9 as reações dos candidatos e entrevistas presenciais. Existem publicações específicas sobre a seleção de pessoas com enfoque em competências, com orientações técnicas e práticas, o que nos permite abreviar as conside- rações deste texto sobre esses aspectos. Vale lembrar que um dos diferenciais da gestão de pessoas com base em competência é dar maior atenção às variáveis comportamentais que envolvem traços de personalidade, valores das pessoas, interesses, entre outras características. A maior ou menor ênfase dada a cada um desses aspectos dependerá, sobretudo, do tipo de atividade a ser realizada. O objetivo é estimular uma atuação mais criteriosa no preenchimento de cargos e funções nas organizações públicas e a adoção de perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que não é possível apenas com o uso de metodologias de classificação de cargos. A discussão dessas questões no setor público é relativamente recente e ainda será, certamente, neces- sária a realização de vários estudos para que se tenha uma compreensão um pouco mais madura do tema. Ao lado disso, cabe considerar a seguinte questão: A existência de banco de talentos consiste em requisito essencial para as atividades de seleção interna com enfoque em competência? Teoricamente, não. O mais relevante é a proposta de aprimorar o processo seletivo. O uso de sistemas informatizados pode agilizar bastante o processo e, dependendo do número de servidores envolvidos, mostra-se de extrema importância para a obtenção de resultado satisfatório e para que se viabilizem e conso- lidem novas rotinas de seleção. Na Câmara dos Deputados, por exemplo, dois processos seletivos para preenchimento de funções de confiança realizados antes da existência do banco de talentos tiveram relativo sucesso. Cabe registrar que o número de servidores envolvidos foi pequeno – menos de 10 pessoas. São conhecidas várias técnicas para a identificação das competências profissionais, como, por exemplo, a aplicação de testes práticos com níveis de dificuldade e condições de realização semelhantes às encontradas pelo servidor em suas atividades diárias. Por esse motivo, e diante das limitações impostas às atividades de recrutamento de organizações de governo, há a necessidade da adoção de técnicas que permitam que essas ações sejam adequadamente conduzidas. 3 0 Existem técnicas de avaliação relacionadas ao conjunto de proce- dimentos envolvidos na coleta de informações sobre as competências profissionais dos servidores. Os instrumentos de avaliação são os meios utilizados para acessar essas informações. A técnica da observação, por exemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de controle. Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns são as provas escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os servidores têm a oportunidade de demonstrar a posse de determinados conhecimentos considerados relevantes para um bom desempenho profissional. Outra técnica vastamente utilizada em processos de recrutamento e seleção é a entrevista. Sua importância decorre do fato de ser um instru- mento bastante útil para a avaliação de conhecimentos, interesses e atitudes dos trabalhadores. No que se refere a metodologias para avaliação das habilidades e atitudes, são mais utilizadas as técnicas de observação direta e análise dos processos e resultados do trabalho. A observação direta permite verificar os interesses e as destrezas dos servidores no desempenho de suas funções e no convívio com outros profissionais, além de contribuir para a análise de outras dimensões relacionadas ao comportamento do trabalhador. No contexto das organizações de governo, marcado pela obrigato- riedade da realização de concursos – estabelecida com o intuito de democratizar o processo de recrutamento dessas instituições –, as unida- des de recursos humanos ainda encontram espaço significativo para a aplicação de estratégias inovadoras de captação e seleção. Ressalta-se, entretanto, a necessidade de zelar pela conservação do caráter público dos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realização (por exemplo, pela adequada utilização de meios de publicação e de veiculação do edital do concurso). Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por parte dos gestores e técnicos de recursos humanos do setor público. Talvez seja esse o motivo pelo qual ainda são tímidas as medidas empregadas com o objetivo de aferir competências na captação de talentos no mercado externo às instituições públicas. 3 1 Carreiras, cargos e remuneração O tempo de serviço tem sido a variável mais importante na determi- nação da trajetória de evolução dos servidores nos cargos e/ou carreiras da administração pública. Esse é também o principal fator de variação salarial entre os servidores de um mesmo cargo e/ou carreira, não havendo grandes oscilações em função de fatores como desempenho, qualificação, compartilhamento de conhecimentos ou produção de resultados. A estrutura atual de cargos e de remuneração é constituída, em geral, por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padrões, e por uma parcela variável, correspondente a uma gratificação de desempenho individual e institucional, sujeita, no entanto, à “curva forçada”7, o que não permite a correta avaliação do desempenho do servidor. Além disso, os planos tradicionais apresentam características como a falta de flexibilidade, de objetividade e de visão de futuro, o que não contribui para o aprimoramento das práticas das organizações. Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remuneração por competências será preciso alinhá-los às estratégias da instituição, torná- los orientados a resultados e capazes de incentivar práticas participativas e o desenvolvimento contínuo das pessoas. Pode-se inferir que a ausência de uma política de reconhecimento e de remuneração com base nas competências efetivamente adquiridas e demonstradas (“entregues” à organização e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivação de muitos servidores no serviço civil federal. Nesse contexto, a nomeação para cargos de confiança cumpre, muitas vezes, a função de viabilizar o reconhecimento de servidores que se destacam pelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeação também é co-determinada pelas “relações de confiança” e, sendo assim, sofre a influência de fatores relacionais/políticos, em detrimento da consideração das competências demonstradas ou potenciais dos candidatos. Em situação ideal, a progressão dos servidores e a definição dos seus respectivos níveis de remuneração devem refletir as avaliações de competências e de resultados do funcionário (desempenho). A avaliação de desempenho 3 4 Situação atual Nova situação Nível Cargos Código Quantidade Código Quantidade NS Administração e 78003 1 - - planejamento NS Administrador 9023 1.118 9023 1.163 NS Administrador 32001 13 - - NS Administrador 61004 8 - - NS Administrador 67001 10 - - NS Administrador 100001 5 - - NS Administrador 67002 7 - - escolar NS Administrador I 79040 1 - - Quadro 3 – Reorganização e reagrupamento de cargos no serviço público federal: exemplo ilustrativo planejamento de carreiras adequadas, reduzindo o peso da qualificação acadêmica e do tempo de serviço; e • desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificação e a formação dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e críticos da organização. A reorganização e o reagrupamento dos cargos existentes também contribuiria para potencializar a implantação de modelos de gestão por competências. A utilização dos institutos da transformação e transposição de cargos – proibidos desde a Constituição Federal de 1988 – provocou a ampliação das distorções já existentes, com o surgimento de casos que apenas serão resolvidos com a adoção de modelos mais abrangentes e com o adequado enquadramento de servidores que contam, hoje, com distintas classi- ficações funcionais. O exemplo apresentado no Quadro 3, a seguir, ilustra, de modo interessante, como essa reorganização poderia contribuir para a construção de um sistema de carreiras mais simples e inteligível. A atuação satisfatória em cada nível de uma carreira ou de um cargo de direção e assessoramento exige a posse de certas competências em determinados “níveis de entrega”. Para a progressão na carreira ou para o acesso a determinado cargo, o servidor deve, previamente, demonstrar a posse das competências no nível requerido pelo cargo ou no nível de carreira almejado. 3 5 Uma mesma carreira pode, entretanto, conter postos de trabalho distintos, com diferentes requisitos de competências. Da mesma forma, cargos diferentes de um mesmo nível hierárquico podem requerer compe- tências diferentes. Temos, então, a seguinte questão: como preservar a equivalência entre postos de trabalho diferentes num mesmo nível de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nível hierárquico? Para tanto, é necessário que a organização estabeleça uma vinculação entre o nível médio de competências requeridas e o nível na carreira (ou o nível hierárquico do cargo). Sendo assim, teríamos, por exemplo, que um cargo x que requeira a competência a no nível 2 e a competência b no nível 3 seria do mesmo nível hierárquico que um outro cargo y que requeira a competência c no nível 1 e a competência d no nível 4 (Quadro 4). Esse sistema reivindica a possibilidade de comparação dos diferentes níveis de entrega das diversas competências, o que deverá ser assegurado pelo processo de mapeamento, ou seja, pela identificação e descrição em níveis de cada uma delas. Quadro 4 – Equivalência entre postos de trabalho diferentes em um mesmo nível de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nível hierárquico: exemplo ilustrativo Níveis de carreira/cargo Nível médio de entrega de competências (níveis 1 a 4) Júnior até 1,5 Pleno entre 1,5 e 2,5 Sênior entre 2,5 e 3,0 Gerência intermediária entre 3,0 e 3,5 Alta gerência maior que 3,5 Assim, os gestores de recursos humanos poderiam pautar suas decisões sobre sucessão, promoção e nomeação para cargos de confiança nos resultados das avaliações de competências dos possíveis ocupantes do posto. A incorporação desse critério é um importante passo no sentido da afirmação do modelo de gestão por competências e da construção de sistemas baseados efetivamente no mérito. Note-se que, na busca de promover a equivalência entre níveis de competência e níveis na carreira ou níveis hierárquicos, deve-se considerar 3 6 a situação atual da estrutura de cargos do serviço público brasileiro, na qual convivem: cargos do PCC; cargos de carreiras estruturadas; cargos remanes- centes de fundações, inseridos no Regime Jurídico Único, após a Constituição de 1988; e cargos dos Planos Especiais de Carreiras (PECs). Esse cenário demanda, em certos casos, que o administrador conceba um modelo de gestão por competências em que será considerada não a avaliação do desempenho do servidor no cargo/carreira, mas, sim, a avaliação do desempenho do servidor na unidade organizacional de efetivo exercício. De todo modo, pode-se, a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional de cada unidade deve possuir, traçar o perfil adequado à unidade organizacional ou ao espaço ocupacional (grupo de postos de trabalho), facultando, assim, a adequação do modelo às peculiaridades do serviço público, até que se possam superar as dificul- dades apontadas anteriormente. Desenvolvimento e treinamento O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resol- verem problemas, de lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos. Na Administração Pública Federal, as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padrão de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo é ampliar o acesso às variáveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nível e, conseqüentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar 3 9 quando, por exemplo, o próprio desempenho ou as conseqüências associadas à execução da tarefa são valorizados pelo indivíduo e/ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais (Oliveira-Castro, 1999). Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalho avaliado é trabalho realizado (GUIMARÃES et al., 1998). Para Oliveira-Castro (op.cit.), a avaliação de desempenho é definida como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organi- zações para aferir o nível de produtividade de seus empregados. Continua a autora a dizer que os processos de avaliação de desempenho geral- mente compreendem várias etapas, como: estabelecimento de critérios de avaliação e padrões de desempenho, negociação de objetivos e expecta- tivas de desempenho, observação de amostras representativas de desem- penho do empregado em período preestabelecido, registro de incidentes críticos, atribuição de escores, comunicação de resultados de avaliação, provimento de feedback ao avaliado, formulação de planos de ação para melhorar o desempenho e remover obstáculos e dificuldades ao desempenho satisfatório. No início do século passado, a avaliação de desempenho tinha como foco exclusivo o indivíduo e a forma de realização do trabalho. O seu conceito evoluiu e passou a referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar as atividades próprias a determinada função para obtenção de resultados previa- mente estabelecidos. Mais recentemente, as técnicas de avaliação de desempenho foram aperfeiçoadas e passaram a considerar a interferência de vários outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contexto em que a organização se encontra inserida. Nos últimos anos, a gestão de desempenho vem substituindo a avaliação de desempenho por meio de processo amplo que inclui atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação (BRANDÃO, 1999). Embora haja esforço de ampliar o foco das metodologias de modo a contemplar as dimensões mais abrangentes de atuação das equipes e da gestão global da organização, do ponto de vista prático, a ênfase dessas atividades tem incidido, fundamentalmente, sobre o nível individual. Apesar disso, algumas instituições públicas e privadas já têm adotado o sistema de gestão de desempenho ao invés da mera avaliação de desempenho. 4 0 De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão de desempenho é um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização como um todo. Segundo Guimarães, citado por Brandão (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcançadas a partir da missão, da visão e da análise do ambiente externo e interno à empresa. Sendo assim, convém que as atividades de avaliação estejam alinhadas às metas definidas anterior- mente. Se não houver metas definidas, o que será avaliado? O acompa- nhamento das ações faz-se necessário uma vez que podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho também é possível identificar gaps de competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento e capacitação. Brandão e Guimarães (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em última instância, uma expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações. Os autores apontam a necessidade de o processo de gestão de competências considerar o caráter de complementaridade e interdependência entre a competência e o desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que procura integrar, em um único modelo, as atividades de planejamento, acompanha- mento e avaliação de desempenho, a partir de diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual (ver Figura 3, p. 21). Para fazer referência a esse processo, esses autores propõem o uso da expressão “gestão de desempenho baseada nas competências”, porque permite considerar o caráter de complementaridade e interdependência entre as variáveis envolvidas. Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico 4 1 das competências profissionais, que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências. Essa captação diz respeito à seleção de competências externas e a integração delas ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoal, quanto em nível corporativo, por meio de alianças estratégicas com outras organizações, por exemplo. As ações de desenvolvimento referem-se, por outro lado, ao aprimoramento das competências internas da organização, podendo dar-se em nível individual, por exemplo, por meio de ações de treinamento e, em nível corporativo, por intermédio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico. É sobretudo nas organizações públicas – nas quais a ampliação dos níveis de lucratividade não é, em geral, o objetivo de maior importância – que se pode resgatar essa perspectiva de valorização do trabalho. Por fim, há uma etapa de acompanhamento e avaliação, que funcio- na como mecanismo de retroalimentação ou feedback – segundo uma abor- dagem sistêmica –, à medida que os resultados alcançados são comparados com as metas previamente estabelecidas. Esses autores argumentam, ainda, que existe forte relação entre a competência ou o desempenho dos indivíduos e a competência organizacional, o que torna explícita a vinculação entre a abordagem da competência e a dimensão estratégica da gestão global das organizações. Ao lado de todos esses importantes elementos, nota-se que a adequada compreensão das relevantes questões envolvidas na condução de atividades de avaliação de desempenho em organizações públicas exige a análise de algumas normas relacionadas a essa matéria. Será esse, portanto, o objeto de estudo das páginas seguintes. O artigo 4o do Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, estabelece que a progressão horizontal por merecimento decorrerá da avaliação de desempenho expressa em conceitos que determinarão o interstício a ser cumprido pelo servidor. A norma fixa que o servidor será avaliado pela chefia imediata, observados determinados fatores que, pontuados, lhe dariam uma classificação que possibilitaria o seu eventual enquadramento no número de vagas destinadas para essa modalidade de progressão. Esses fatores são: 4 4 institucionais, usualmente, não serem desdobradas, o que permitiria a cada servidor identificar claramente seu potencial de contribuição para o efetivo alcance dos objetivos da organização. Verificou-se também que é reduzido o numero de órgãos que fornecem instruções sobre os objetivos da avaliação e os cuidados a serem tomados durante o processo (ENAP, 2003). O modelo de Brandão e Guimarães (1999), como qualquer outro que adote a perspectiva das competências, pode ajudar a resgatar o significado do trabalho no serviço público. Segundo Fiske, citado por Borges e Tamayo (2001), atribuir significado é um processo realizado subjetivamente pelo indivíduo, em que este é sujeito na proporção em que tanto sua intencionalidade quanto suas habilidades cognitivas estão implicadas e, ao mesmo tempo, trazem as marcas de sua inserção no mundo. O trabalho, segundo Borges e Tamayo (2001), é rico em sentido individual e social. É meio para a reprodução da vida de cada indivíduo, provendo a subsistência, criando significados ou contribuindo na estruturação da personalidade e da identidade. Ele também é categoria central da própria organização da sociedade. Assim, aborda-se o significado do trabalho como cognição subjeti- va e social. Individualmente variável, na medida em que deriva do proces- so de atribuir significados, o trabalho apresenta, simultaneamente, aspec- tos socialmente compartilhados e associados a condições históricas espe- cíficas. Segundo Borges (1998), ele é, portanto, um constructo sempre inacabado. A humanização no trabalho subdivide-se em dois fatores primários: 1) justiça no trabalho, definindo que o trabalho deve prover proteção ao indivíduo, na forma de assistência, de segurança física, de higiene e de conforto no ambiente de trabalho, de garantia de direitos e proporcionalidade entre esforços e recompensas; e 2) realização pessoal, revelando que o trabalho deve ser prazeroso nos resultados que gera, pelas recompensas, pelos desafios intelectuais e pelas oportunidades de crescimento e de autovalorização. No momento em que se define claramente, partindo da análise das competências, o que se espera do servidor, quais os padrões de desempe- nho a serem atingidos, estabelece-se um plano de desenvolvimento individual 4 5 do servidor, que dá feedback sobre o seu desempenho e, conseqüente- mente, novo significado à sua atuação. Para demonstrar os avanços e os benefícios decorrentes da implan- tação do modelo de gestão por competências, cabe, por fim, analisar o salto que as instituições públicas vêm promovendo no tocante aos fatores adotados no processo de avaliação de desempenho. Os decretos citados já apontam a necessidade de se fixarem metas institucionais e de se vincular a elas o de- sempenho individual. Para trabalhar nessa perspectiva, os fatores de avaliação devem estar associados aos objetivos organizacionais, já que as metas dessas instituições emanam, fundamentalmente, desses objetivos. Pelas normas apontadas, percebe-se que vários fatores não medem o desempenho no trabalho, além de terem como foco preferencial aspectos subjetivos da atividade laboral. Ao longo das últimas décadas, observa-se, entretanto, uma evolução na definição dos fatores de avaliação, já que os fatores estabelecidos pela legislação mais recente incidem, de modo mais direto, na atuação efetiva do servidor no ambiente de trabalho. Alguns fatores presentes na legislação de 2002 são citados pela literatura especializada e aparecem na prática das instituições represen- tadas na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ação em Gestão por Competências. A partir de informações colhidas entre os convidados, a metade dos fatores apontados pelo Decreto no 4.247/2002 foi identificada como competência genérica relevante por cinco instituições. Pode-se inferir que eles sinaliza- ram, portanto, para a incorporação do conceito de competência na prática avaliativa das organizações públicas brasileiras (Quadro 6). 4 6 Quadro 68 – Competências genéricas e a gestão de pessoas em instituições públicas: a legislação recente e a experiência das organizações dos participantes da Mesa-redonda de pesquisa-ação em gestão por competências Normas Competências genéricas Decreto no 84.669/1980 • Qualidade e quantidade do trabalho • Iniciativa e cooperação • Assiduidade e urbanidade • Pontualidade • Disciplina Decreto no 4.247/2002 • Qualidade • Iniciativa • Produtividade • Relacionamento • Autodesenvolvimento • Cumprimento de prazos • Criatividade • Trabalho em equipe Experiências das organizações • Trabalho em equipe representadas na Mesa- • Criatividade e inovação redonda de pesquisa-ação • Orientação estratégica em gestão por competências • Construção de rede de relacionamentos • Orientação para resultados A gestão por competências tem como ênfase a vinculação desses elementos às metas organizacionais, o que já se encontra previsto na legislação sobre a GDATA. O fato indica a possibilidade de aplicação da abordagem na esfera pública como estratégia para melhorar a qualificação do processo de progressão funcional por mérito por meio da avaliação de desempenho. Cabe ressaltar que a gestão por metas tem como pré-requisito a gestão do desempenho individual, o que representa uma mudança de perspectiva mais restrita da avaliação de desempenho para uma visão mais abrangente da gestão de desempenho das organizações. Tendo em vista as observações efetuadas nesta seção, pode-se afirmar que o processo de transformação das atuais organizações públicas requer a adoção de estratégias que levem em conta, entre outros requisitos, a definição 4 9 ONDE POSSO APRENDER MAIS? A equipe de pesquisa da ENAP selecionou, para quem quer aprender mais sobre a abordagem da competência e sua aplicação na gestão de recursos humanos em organizações de governo, as seguintes sugestões para leitura e consulta. Textos e publicações A primeira sugestão, considerada fundamental para quem quer conhecer os principais conceitos do modelo de gestão por competências, são os textos de autores clássicos: Testing for competence rather than for intelligence (MCCLELLAND, 1973); The core competence of the corporation (PRAHALAD e HAMEL, 1990); Competénce et navigation professionnelle (LE BOTERF, 1999); Objectif competence:pour une nouvelle logique (ZARIFIAN, 1999); The competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982); e o excelente artigo Strategy research: governance and competence perspectives, do professor Oliver Williamson, publicado no número 20, ano 1999, do Strategic Management Journal. A sugestão seguinte consiste em artigos publicados em importantes periódicos. O número 4, ano 2000, do periódico trimestral The International Journal of Public Sector Management dedica-se integralmente à discussão dos problemas e dos desafios de uso da abordagem das competências em organizações públicas, assim como à apresentação de algumas experiências internacionais (HORN, 2000). Na série Governance: an International Journal of Policy, Administration and Institution, de 2004, o artigo 5 0 Competency, bureaucracy and public management reform: a comparative analysis, dos professores Christopher Hood e Martin Lodge, faz uma comparação das experiências dos governos nacionais dos Estados Unidos, da Inglaterra e da Alemanha na implantação do modelo de gestão por competências. Embora não esteja voltado para a temática da gestão por competências, não se pode deixar de mencionar a importante coletânea de trabalhos na área de gestão de recursos humanos no setor público Classics of public personnel policy, editada por Frank J. Thompson. Resenhas • AQUINO GUIMARÃES, Tomas. A nova administração pública e a abordagem da competência. Revista de Administração Pública, v. 34, n. 3, maio/jun. 2000. Objetivo – Discutir em que medida a abordagem das competências essenciais (ou abordagem das competências) pode ser considerada uma alternativa de gestão flexível e empreendedora para organizações públicas. Síntese – O autor associa a difusão da abordagem da competência como estratégia para a gestão de recursos humanos em organizações de governo à emergência, ao longo das últimas décadas, de novos modelos de gestão públi- ca. O movimento justifica-se, em particular, pelo interesse por novas fórmulas que estimulem a capacidade de inovação, adaptação e aprendizagem, tidas como mais adequadas ao novo contexto, marcado pela aceleração do ritmo do progresso tecnológico e pela exigência de elevação constante dos níveis de produtividade das organizações. Fundado sobre a tríade “conhecimentos, ha- bilidades e atitudes”, a noção de competência envolve não apenas a conside- ração de questões técnicas, mas também a análise dos fatores sociais e afetivos relacionados ao trabalho. A utilização do modelo de recursos humanos basea- do em competências implica, mais precisamente, que a organização planeje, selecione, desenvolva e remunere seus quadros de funcionário com base em suas competências essenciais, tomando-as como atividades sempre associa- das à sua gestão de desempenho. No que se refere às organizações públicas, o autor propõe que o sucesso de utilização da nova abordagem requer o atendimento, simultaneamente, dos seguintes condicionantes: 1) clara definição 5 1 de estratégia corporativa; 2) existência de ambiente organizacional que privi- legie o pensamento estratégico, a inovação, a criatividade e o empowerment; 3) coerência entre as políticas e diretrizes de gestão organizacional e a de gestão de recursos humanos. Conclusões – A difusão da abordagem da competência mostra-se coerente com a busca de flexibilidade organizacional e funcional na gestão das relações de trabalho no contexto da sociedade do conhecimento e da informação. Marcada pela adesão à cultura do empreendedorismo, implica, com certa freqüência, a adoção de mecanismos que resultam no agravamento do quadro de exclusão social vigente. O desafio de sua disseminação no âmbito das organizações de governo consiste, justamente, em conciliar a prestação de serviços públicos com qualidade e eficiência, proporcionando, simultaneamente, condições para a ampliação do emprego e da qualidade de vida no trabalho. • FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de compe- tência. Revista de Administração Contemporânea, 2001. Edição especial. Objetivo – Revisão do debate teórico sobre a noção de competência, com ênfase em suas principais dimensões e em sua vinculação com os processos de aprendizagem organizacional. Síntese – Reconhecendo que, ao longo dos últimos anos, as discussões sobre a noção de competência tiveram seu espaço ampliado tanto na pauta de discussões acadêmicas quanto nos meios empresariais, os autores propõem- se a realizar uma revisão do debate teórico sobre essa idéia. Apontam que esse debate ganha projeção, de certa forma, com o aparecimento do artigo “Testing for competence rather than ‘intelligence’”, do professor David C. McClelland, nas páginas da American Psychologist, em 1973, e ganha reconhecimento com os estudos sobre identificação de competências reali- zados por Rihcard Boyatzis nos anos 80. Associam a emergência do modelo ao relativo declínio da noção de qualificação como parâmetro principal para a definição das estratégias tayloristas/fordistas de organização do trabalho. Os autores reconhecem, ainda, a relevância da produção francesa ligada ao tema, que reivindica, em trabalhos produzidos também a partir dos anos 70, a aproximação das ações de treinamento das reais necessidades 5 4 desenvolvimento de uma força de trabalho competente, como elemento-chave para o sucesso de um empreendimento. As atividades de treinamento são vistas, nesse contexto, como instrumento fundamental para o êxito de determinada estratégia de negócios, já que as vantagens competitivas de uma organização são determinadas, em particular, pelo grau de conhecimento das competências críticas necessárias ao seu sucesso atual e futuro. O autor fornece, ainda, um guia executivo para a implementação de um programa de competência gerencial, indicando os atributos básicos das competências exigidas para a atuação eficiente em diferentes níveis de performance, as suas características-chave e as principais etapas a serem cumpridas. Principais conclusões – A comparação das competências relacionadas ao posto de trabalho com aquelas detidas pelo indivíduo que o ocupa é vista como aplicação produtiva do modelo de competências. Defende-se, em especial, que a abordagem da competência seja incorporada ao programa de desempenho anual da organização interessada. Lembra-se que a iniciativa oferece valiosa oportunidade para a melhoria do sistema de avaliação existente e para a sua introdução em organizações onde ele não existe de modo sistemático. A implementação de programas práticos de desenvolvimento individual, elaborados a partir da análise das necessidades de desenvolvimento de cada trabalhador, aparece, por fim, como ferramenta suplementar que permitirá a plena implantação do modelo. • SANTOS, Luiz Alberto dos. Planos de carreira e classificação de cargos no serviço público federal: evolução e tendências. In: ESTEVÃO DE MORAES, Marcelo Viana et al. Recursos humanos no setor público. Brasília: ENAP, 1994. (Cadernos ENAP, v.2, n.2). Objetivo – O artigo tem como tema principal a discussão dos problemas relacionados à organização de um sistema de carreiras no serviço público brasileiro. Seu objetivo é colher lições a partir de retrospectiva de nossa experiência histórica nesse campo, que permitam desviar dos erros pregressos e planejar um futuro com maior êxito. Síntese – O autor faz uma retrospectiva dos acontecimentos de maior relevância para as atividades de planejamento de carreiras do serviço público federal ao longo de nossa história republicana. Entre os avanços e os recuos, 5 5 são apontados os principais marcos desse percurso. Já em 1920, destaca-se a elaboração de relatório de uma comissão especial, instituída pelo Decreto no 3.990/1920, com conclusões relativamente avançadas sobre a matéria, que, entretanto, não foi aproveitada após o seu encaminhamento ao Congresso. A criação do Conselho Federal do Serviço Público, em 1936, e a do DASP, em 1938, são reconhecidas como marcos iniciais da reforma da administração de recursos humanos no serviço público nacional. Embora a Lei no 284, de 1936, consista no maior esforço de construção de um sistema de carreiras efetivo da primeira metade do século, ela resulta, entretanto, em certos equívocos, que foram corrigidos apenas com a Lei no 3.780/1960, que foi o primeiro modelo de classificação de cargos consistente do País. São lembradas inicia- tivas importantes, como as que decorrem da aprovação, em 1967, do Decreto- Lei no 200, de 1967. Embora seja reconhecida a ocorrência de retrocessos em virtude da publicação da Lei no 5.645/1970 (ainda em vigor), que substitui o modelo de classificação de cargos vigente à época, aponta-se que, depois da promulgação da Constituição Federal e da aprovação da Lei no 8.112/1990, o problema da construção de um sistema de carreiras claro e que preserve o mérito como variável fundamental ainda é uma questão aberta. Conclusões – Marcado por um tom um tanto cético de suas páginas conclusivas, o autor fornece, entretanto, várias sugestões para a solução de parte dos problemas indicados. Entre elas estão: 1) realização de levanta- mento dos cargos e das categorias funcionais existentes; 2) estruturação de planos a partir do perfil dos cargos e de suas respectivas atribuições; 3) organização de carreiras em função de um quadro único de pessoal para todos os servidores de um mesmo poder; 4) implementação de mecanismos de recompensa salarial pela sujeição do servidor a processos de aperfei- çoamento e formação; etc. Leis, decretos e portarias Para quem estiver envolvido, prática ou teoricamente, com a abordagem de competências em instituições públicas, é imprescindível conhecer as principais leis, decretos e portarias que dispõem sobre as atividades de gestão de recursos humanos no serviço público. A relação, em forma de quadro, 5 6 apresentada a seguir não tem a pretensão de abranger toda a legislação da área de recursos humanos do Poder Executivo federal. Nela, constam atos que se referem a um órgão específico ou a diversos órgãos do setor público federal. Não constam da relação os atos legais que tratam da criação e da reestruturação de carreiras e da criação de gratificações específicas, assim como aqueles que alteraram outras normas. Ato Ementa Lei no 5.645, de 10/12/1970 Estabelece diretrizes para a Classificação de Cargos do Serviço Civil da União e das Autarquias Federais e dá outras providências. Lei no 7.596, de 10/4/1987 Altera dispositivos do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, modificado pelo Decreto-Lei no 900, de 29 de setembro de 1969, pelo Decreto-Lei no 2.299, de 21 de novembro de 1986, e dá outras providências. Lei no 8.112, de 11/12/1990 Dispõe sobre o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Lei Delegada no 13, de 27/8/1992 Institui Gratificações de Atividade para os servidores civis do Poder Executivo, revê vantagens e dá outras providências. Lei no 8.460, de 17/9/1992 Concede antecipação de reajuste de vencimentos e de soldos dos servidores civis e militares do Poder Executivo e dá outras providências. Lei no 8.647, de 13/4/1993 Dispõe sobre a vinculação do servidor público civil, ocupante de cargo em comissão sem vínculo efetivo com a Administração Pública Federal, ao Regime Geral de Previdência Social e dá outras providências. Lei no 8.745, de 9/12/1993 Dispõe sobre a contratação por tempo deter- minado para atender a necessidade tempo- rária de excepcional interesse público, nos termos do inciso IX do art. 37 da Constituição Federal, e dá outras providências. Lei no 8.852, de 4/2/1994 Dispõe sobre a aplicação dos arts. 37, incisos XI e XII, e 30, § 1o, da Constituição Federal e dá outras providências. 5 9 Lei no 10.887, de 18/6/2004 Dispõe sobre a aplicação de disposições da Emenda Constitucional no 41, de 19 de dezembro de 2003, altera dispositivos das Leis nos 9.717, de 27 de novembro de 1998, 8.213, de 24 de julho de 1991, e 9.532, de 10 de dezembro de 1997, e dá outras providências. Lei no 10.953, de 27/9/2004 Altera o art. 6o da Lei no 10.820, de 17 de dezembro de 2003, que dispõe sobre a autorização para desconto de prestações em folha de pagamento. Lei no 10.971, de 25/11/2004 Altera dispositivos das Leis nos 10.404, de 9 de janeiro de 2002, que dispõe sobre a criação da Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA), 10.483, de 3 de julho de 2002, que dispõe sobre a estruturação da Carreira da Seguridade Social e do Trabalho no âmbito da Administração Pública Federal, e 10.882, de 9 de junho de 2004, que dispõe sobre a criação do Plano Especial de Cargos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e da Gratificação Temporária de Vigilância Sanitária; institui a Gratificação Específica da Seguridade Social e do Trabalho (GESST), e dá outras providências. Lei no 11.091, de 12/1/2005 Dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, no âmbito das Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, e dá outras providências. Medida Provisória no 2.165-36, Institui o Auxílio Transporte, dispõe sobre o de 23/8/2001 pagamento dos militares e dos servidores do Poder Executivo Federal, inclusive de suas autarquias e fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, e dá outras providências. Medida Provisória no 2.225-45, Altera as Leis nos 6.368, de 21 de outubro de 4/9/2001 1976, 8.112, de 11 de dezembro de 1990, 8.429, de 2 de julho de 1992, e 9.525, de 3 de dezembro de 1997, e dá outras providências. 6 0 Medida Provisória no 2.229-43, Dispõe sobre a criação, reestruturação e de 6/9/2001 organização de carreiras, cargos e funções comissionadas técnicas no âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional e dá outras providências. Decreto no 67.326, de 5/10/1970 Dispõe sobre o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal e dá outras providências. Decreto no 70.320, de 23/3/1972 Estabelece as normas essenciais à implantação do sistema de classificação de cargos instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e dá outras providências. Decreto no 84.669, de 29/4/1980 Regulamenta o Instituto da Progressão Funcional a que se referem a Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e o Decreto-Lei no 1.445, de 13 de fevereiro de 1976, e dá outras providências. Decreto no 93.213, de 3/9/1986 Institui o Cadastro Nacional do Pessoal Civil (CNPC) e dá outras providências. Decreto no 94.664, de 23/7/1987 Aprova o Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987. Decreto no 99.328, de 19/6/1990 Institui o Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape) e dá outras providências. Decreto no 347, de 21/11/1991 Determina a utilização dos sistemas Siafi e Siape no âmbito do Poder Executivo Federal. Decreto no 1.590, de 10/8/1995 Dispõe sobre a jornada de trabalho dos servidores da Administração Pública Federal direta, das autarquias e das fundações públicas federais e dá outras providências. Decreto no 2.271, de 07/7/1997 Dispõe sobre a contratação de serviços pela Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional e dá outras providências. Decreto no 2.794, de 1o/10/1998 Institui a Política Nacional de Capacitação dos Servidores para a Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional e dá outras providências. 6 1 Decreto no 3.255, de 19/11/1999 Dispõe sobre o custeio de auxílio-moradia para dirigentes de empresas estatais federais. Decreto no 3.644, de 30/11/2000 Regulamenta o instituto da reversão de que trata o art. 25 da Lei no 8.112, de 1o de dezembro de 1990. Decreto no 3.887, de 16/8/2001 Regulamenta o art. 22 da Lei no 8.460, de 17 de setembro de 1992, que dispõe sobre o auxílio- alimentação destinado aos servidores da Administração Pública Federal, direta, autárquica e fundacional. Decreto no 4.010, de 12/11/2001 Dispõe sobre liberação de recursos para pagamento dos servidores públicos federais, no âmbito da Administração Federal direta, autárquica e fundacional. Decreto no 4.050, de 12.12.2001 Regulamenta o art. 93 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre a cessão de servidores de órgãos e entidades da Administração Pública Federal, direta, autárquica e fundacional, e dá outras providências. Decreto no 4.187, de 8/4/2002 Regulamenta os arts. 6o e 7o da Medida Provisória no 2.225-45, de 4 de setembro de 2001, que dispõem sobre o impedimento de autoridades exercerem atividades ou prestarem serviços após a exoneração do cargo que ocupavam e sobre a remuneração compensatória a elas devida pela União, e dá outras providências. Decreto no 4.247, de 22/5/2002 Regulamenta a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA) e dá outras providências. Decreto no 2.693, de 28/7/2002 Dispõe sobre os procedimentos para pagamento da extensão da vantagem de vinte e oito vírgula oitenta e seis por cento aos servidores públicos do Poder Executivo Federal. Decreto no 4.334, de 12/8/2002 Dispõe sobre as audiências concedidas a particulares por agentes públicos em exercício na Administração Pública Federal direta, nas autarquias e fundações públicas federais. 6 4 6 5 ONDE ESTÁ SENDO ADOTADA A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? Este capítulo traz informações sobre as experiências das instituições dos participantes da mesa-redonda em atividades de gestão por competências. Os relatos têm origem nas respostas apresentadas pelos convidados para as questões encaminhadas, sob a forma de questionário, pela equipe do Secretariado no período de preparação do evento. Por meio desse instrumento – que tinha como objetivos principais possibilitar a obtenção de dados para melhor conhecimento dessas iniciativas e posterior divulgação aos gestores e técnicos interessados –, os participantes foram convidados a responder às seguintes questões: 1) Quais referências conceituais e/ou teóricas foram utilizadas para justifi- car a implantação de um sistema de gestão por competências na sua organização?; 2) Quais ações já foram realizadas para pôr em prática o sistema?; 3) Descreva os componentes do ciclo de gestão de recursos humanos na sua instituição; 4) Cite as principais dificuldades enfrentadas e possíveis quebras de continuidade no projeto; 5) Aponte os próximos passos programados ou necessários para a continuidade/implantação do sistema de gestão por competências. As informações apresentadas a seguir consistem numa síntese do material produzido pelos participantes e foram elaboradas com o auxílio do Secretariado do evento. É oportuno lembrar que, nos períodos de intervalo entre as reuniões e na fase final de preparação desta publicação, houve esforço significativo de atualização das informações e as versões finais dos relatos obtiveram aprovação dos membros da mesa-redonda. 6 6 Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) Marco teórico – Fleury (2000); Zarifian (1999); Durand (1998); Pahalad e Hamel (1990); Le Boterf (1999). Ações – 1) Identificação e descrição das competências corporativas e individuais; 2) construção do dicionário de competências; 3) definição de perfis de competências dos cargos; 4) descrição detalhada dos cargos técnicos (Técnico Administrativo; Analista Administrativo e Especialista em Regulação de Serviços Públicos de Energia); 5) elaboração e aplicação do instrumento de diagnóstico das lacunas de competências individuais; 6) elabo- ração do Plano de Desenvolvimento Corporativo; 7) elaboração da sistemá- tica de avaliação de desempenho. Ciclo de gestão – Planejamento – Definição de objetivos e metas anuais, necessidades de recursos (humanos, financeiros e materiais) e indicadores de desempenho a serem utilizados no acompanhamento do processo de gestão; priorização de atividades. Acompanhamento – Identificação de desvios na execução das atividades planejadas e empreendimento de ações de melhoria para a correção de desvios. Avaliação – Apuração dos resultados alcançados; análise de eficácia; revisão do sistema de avaliação das atividades. Dificuldades – O elevado percentual de trabalhadores contratados mediante o instrumento de Contrato de Prestação de Serviços por Tempo Determi- nado mostrou-se um obstáculo à implantação plena do Projeto de Gestão de Pessoas por Competências na Aneel. No início de sua implementação, o quantitativo de trabalhadores temporários correspondia a aproximadamente 53,85% dos servidores da agência, ou 29,79% do seu quadro total (incluindo prestadores de serviço e consultores). Esses profissionais, mesmo cientes do caráter temporário dos seus contratos e das limitações legais para sua efetivação no serviço público, tendiam a criticar e manipular os resultados obtidos na etapa de Diagnóstico das Competências Humanas, prejudicando a percepção do próprio órgão quanto aos benefícios que poderiam ser obtidos com o uso desse instrumento. Além disso, há de se considerar que as tecnologias disponíveis para a avaliação de competências, principalmente 6 9 Antecedentes – Adoção, desde a década de 60, de práticas de avaliação de desempenho dos funcionários; reconhecimento da importância do desenvol- vimento de competências como fonte de vantagem competitiva das organi- zações; reformulação, a partir da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), do modelo de gestão de desempenho da instituição; levantamento das defi- ciências do modelo de gestão de desempenho até então adotado; reconheci- mento da existência de distorções nas práticas de gestão de desempenho da organização (caráter unilateral e descendente da avaliação, ausência de feedback, caráter excessivamente genérico dos fatores de avaliação adotados e utilização da gestão do desempenho como instrumento de poder). Ações – Reformulação dos modelos de gestão do desempenho profissional (GDP) pela incorporação do conceito de competência, de suas interações com sistemas de avaliação, de educação corporativa e de gestão; integração de práticas de gestão modernas e eficazes, como a gestão por competências, a avaliação por múltiplas fontes e o Balanced Scorecard, com o objetivo de construir um sistema dinâmico e estratégico que promova, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional; substituição do modelo unilateral de avaliação do desempenho profissional (efetuada apenas pelo superior hierárquico) pela avaliação por múltiplas fontes (também denominada 360 graus); concepção da gestão do desempenho por competências como processo cíclico e contínuo, construído a partir do desenho da estratégia organizacional, que adota indicadores de desempenho e a identificação das competências necessárias para a concretização do desempenho esperado da instituição como ferramentas essenciais; identificação das lacunas de competências existentes, ou seja, as competências necessárias para a concretização dos objetivos da organi- zação e aquelas disponíveis na organização; planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias, com o objetivo de minimizar as eventuais lacunas anteriormente observadas e estabelecer planos de trabalho e de gestão de equipes e indivíduos; identificação das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais (pesquisa documental: análise da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização; coleta de dados com pessoas-chave e uso de outros métodos e técnicas de pesquisa – 7 0 observação participante e não participante, entrevistas semi-estruturadas, grupos focais e/ou questionários estruturados –; utilização de informações provenientes das atividades de avaliação de desempenho; elaboração de Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) por funcionário (premissa: uma vez identificadas as lacunas de desempenho, devem-se verificar suas causas possíveis – carência de conhecimentos ou de habili- dades, falta de equipamentos e ferramentas adequadas, atitudes desfavo- ráveis, práticas de gestão inadequadas, etc. – e implementar ações para reduzi-las, desenvolvendo as competências profissionais de forma a agregar novos valores para a organização e para as carreiras dos funcionários); uso da noção de “trilhas de aprendizagem” – caminhos alternativos e flexíveis que contêm não apenas cursos formais, mas diversas outras soluções de aprendizagem disponíveis no ambiente social, como, por exemplo, estágios, viagens de estudos, treinamentos auto-instrucionais, reuniões de trabalho, seminários, livros, periódicos, vídeos, publicações formativas, grupos de discussão e sites na internet – como estratégia para promover o desenvolvi- mento profissional, tomando-se referência não só as expectativas da organi- zação, mas também as conveniências, as necessidades, os desempenhos e as aspirações das pessoas. Ciclo de gestão – Alinhamento dos subsistemas de gestão de pessoas (Educação Corporativa, Identificação e Alocação de Talentos, Gestão de Desempenho, Orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.) com o modelo de gestão de desempenho da instituição (baseado nos pressupostos do Balanced Scorecard, da gestão por competências e da avaliação 360 graus). Dificuldades – Barreiras culturais; ceticismo em relação à efetividade de abordagens de gestão de pessoas baseadas nos conceitos de desem- penho e competência; dificuldades operacionais e metodológicas para mapeamento de competências profissionais; desvios/erros de ênfase na condução do processo de gestão do desempenho profissional; dificuldades na comunicação e capacitação do corpo funcional para utilização adequada do modelo, tendo em vista o grande número de funcionários (84 mil) e sua dispersão geográfica. 7 1 Banco Central do Brasil Marco teórico – Foram acatadas as recomendações de consultoria especia- lizada contratada pela instituição; constatação da necessidade de superação do paradigma burocrático dominante na gestão de recursos humanos. Ações – Implantação de um sistema de alocação dos servidores efetivos baseado em seus conhecimentos (a partir de 2000); avaliação (positiva) do novo sistema de alocação; desenvolvimento do modelo de gestão por compe- tências; mapeamento das competências específicas (profissionais/técnicas) requeridas pelo Departamento de Gestão de Pessoas e Organização e pelo Departamento de Administração Financeira (unidades-piloto); levantamento do rol das competências genéricas necessárias para a atuação na instituição; desenvolvimento de sistema informatizado que forneça suporte à implementação do modelo; implementação de ações de desenvolvimento gerencial com base nas competências exigidas pelos diversos postos de trabalho (ações customizadas para cada nível gerencial, MBA em gestão e ações de amplo alcance); processo de avaliação de competências em que os gerentes também são avaliados pelos seus subordinados (360 graus). Ciclo de gestão – Adoção de estratégia de implantação gradual do sistema (mapeamento das competências genéricas; mapeamento das competências específicas de todas as unidades do banco; desenvolvimento de sistemas informatizados para a gestão dos bancos de dados e suporte ao processo de avaliação de competências; avaliação das competências genéricas mapeadas; reorientação gradual das políticas e práticas de recursos humanos pelo alinhamento das atividades de recrutamento, seleção, localização, mobili- dade/sucessão e educação corporativa com o modelo da gestão por compe- tências adotado). A coordenação e a implementação das mudanças é responsabilidade do Departamento de Gestão de Pessoas e Organização (Depes), composto pelas Gerências de Educação Corporativa, de Adminis- tração de Pessoal, de Soluções em Gestão de Pessoas e Organização e a Gerência Técnica, além do seu Gabinete e de sua Assessoria. Próximas etapas – Mapeamento (identificação e descrição) das compe- tências genéricas e específicas necessárias ao trabalho em todas as áreas 7 4 momento, nenhum referencial específico para a condução das atividades de gestão de pessoas com enfoque em competências. Antecedentes – Demandas de dirigentes e chefes de unidades pela seleção de servidores com competências técnicas e comportamentais destacadas; expectativa de implantação, no âmbito da própria organização, de serviço que auxiliasse nos processos de seleção interna e movimentação de servidores; expectativa dos servidores de que a capacitação técnica e comportamental (mérito) fosse reconhecida como parâmetro fundamental para suas atividades profissionais; ausência de informações sistematizadas sobre as competências dos servidores; ausência de equipe capacitada para identificar e analisar o perfil profissiográfico, a trajetória na carreira e as competências comportamentais de cada servidor. Ações – Criação da Diretoria de Recursos Humanos, encarregada de integrar as atividades de gestão de pessoas desenvolvidas pela organização; implantação do programa “Talentos” com a utilização de um banco de dados com informações referentes a formação, experiência profissional, conheci- mentos, atividades de entretenimento, hobbies e auto-avaliação de habili- dades e atitudes dos servidores; elaboração de glossários, resumos, listas bibliográficas e relação de dúvidas freqüentes sobre o tema “gestão de pessoas por competências”; lotação de servidores com base no perfil de competências dos indivíduos; seleção interna para auxiliar o preenchimento de cargos e funções comissionadas; aquisição de testes e instrumentos que auxiliam a identificação dos perfis profissiográficos dos servidores; promo- ção de treinamentos externos e internos (ex.: curso de especialização em gestão de pessoas); formação de grupo de trabalho responsável pela propo- sição de modelo integrado de gestão de pessoas por competências; intercâmbio com outras organizações envolvidas com atividades de gestão por competências. Ciclo de gestão – Embora ainda não tenha sido detalhado um modelo integrado de gestão de pessoas por competências, a organização tem adotado princípios e práticas de gestão por competências na concepção de programas e ações da política de pessoal, em seleção interna, lotação de servidores, capacitação e desenvolvimento e remuneração. Alguns setores estão de- 7 5 senvolvendo projetos-piloto de mapeamento de competências e identificação de gaps e têm adotado práticas de gestão do conhecimento. Dificuldades – 1) Existência de poucas iniciativas no âmbito das organi- zações de governo; 2) carência de pessoal qualificado; 3) carência de instrumentos de tecnologia da informação que forneçam adequado suporte aos projetos; 4) existência de dúvidas quanto às implicações legais das inicia- tivas em curso (mobilidade entre carreiras, desvios de função, mudanças de atribuição, limitações previstas em editais de concursos – recrutamento para funções eminentemente técnicas – etc.); 5) dificuldade de obtenção de informações, em decorrência da impossibilidade de migração de dados de outros bancos. Próximas etapas – Apresentação de modelo integrado de gestão com enfoque em competências, envolvendo definição de trilhas de carreiras e menus de desenvolvimento profissional; acesso a instrumentos de tecnologia da informação que facilitem os processos de movimentação de servidores, avaliação de desempenho, etc. Casa Civil da Presidência da República Marco teórico – McClelland (1973); Boyatzis (1982). Objetivos: 1) elevação da qualificação, performance e satisfação dos servidores; 2) legitimar estrategicamente a área de desenvolvimento de recursos humanos da Presi- dência da República e dotá-la de aparato humano, normativo, tecnológico e logístico que forneça suporte às ações de capacitação. Pressupostos: 1) desconcentração do processo de capacitação; 2) rede de parceiros externos; e 3) gestão por competências. Ações – O sistema de gestão por competências da Presidência da República (PR), coordenado pela Diretoria de Gestão de Pessoas da Secretaria de Administração da Casa Civil (Digep), engloba as atividades de educação, capacitação e desenvolvimento de recursos humanos. A implementação do modelo de gestão de capacitação por competências da instituição seguiu as seguintes ações: 1) concepção do programa de capacitação, denominado Pool de Capacitação, com a definição do objetivo geral (desenvolvimento 7 6 das competências transversais/genéricas dos servidores da PR por meio da otimização dos recursos públicos) e identificação dos atores do modelo; 2) definição da estratégia de implementação do programa, que incluiu a desconcentração do processo de capacitação, com a criação das figuras do Consultor Interno e do Agente de Gestão de Pessoas (AGP), e a identifi- cação de parceiros externos para troca de conhecimentos e ações de capacitação; 3) adesão das unidades/órgãos da Presidência da República ao Pool de Capacitação; 4) designação dos AGPs (perfil: habilidade no trato interpessoal, capacidade de negociação, capacidade de comunicação, dinamismo/iniciativa); 5) certificação dos AGPs no referencial teórico em gestão por competências; 6) instituição do Comitê Gestor de Recursos Humanos, com participação da alta administração da Digep, de membros do seu corpo gerencial, dos consultores internos e dos AGPs; 7) elaboração e aplicação de metodologia de mapeamento das competências genéricas em todas as unidades/órgãos da PR, validada pela ENAP; 8) consolidação das competências genéricas da Presidência da República; 9) estabeleci- mento de parcerias com organizações públicas de referência em gestão de pessoas, formalizadas em acordo de cooperação técnica para troca de conhecimentos e ações de capacitação (o programa conta, hoje, com adesão de 14 organizações); 10) elaboração da programação mensal de capacitação da Presidência da República, a partir de indicações obtidas no processo de mapeamento das competências genéricas e das trocas de ações de capacitação entre os parceiros (ação pró-ativa); 11) desenvolvimento, a partir da demanda dos AGPs ou dos dirigentes de área, das competências espe- cíficas de cada unidade/órgão da Presidência da República (ação reativa); 12) capacitação dos AGPs e dos consultores internos; 13) realização de encontros semestrais do Comitê Gestor de Recursos Humanos para avaliação do modelo, troca de experiências e discussão das dificuldades encontradas na implementação das ações. Ciclo de gestão – Em maio de 2003, após a construção do planejamento estratégico da Digep, a Diretoria iniciou o desenho do modelo de gestão de capacitação por competências. O modelo, com o intuito de socializar conhe- cimentos e otimizar recursos públicos, engloba todas as 48 unidades/órgãos da Presidência da República, 81 agentes de Gestão de Pessoas (titulares e 7 9 Humanos (SIRH) é uma ferramenta de fundamental importância para a gestão de pessoas na instituição. A organização do sistema por meio de módulos permite a troca de informações cadastrais, financeiras, funcionais e gerenciais do quadro de pessoal do CNPq, além de facilitar a inserção de dados pelas diversas áreas da CGERH. Dificuldades – Ausência de diretrizes claras relativas à gestão por compe- tências no âmbito do Governo Federal, o que traz dificuldades para a dissemi- nação das novas práticas e contribui para o baixo nível de envolvimento de grande número de pessoas. Ao lado disso, há o relativo desconhecimento do tema e a crença de que a abordagem consiste num mero “modismo”. Surge, por fim, a necessidade de realização de novas pesquisas que permitam a adequação das metodologias disponíveis ao contexto específico das organi- zações públicas. Próximas etapas – Consolidação da abordagem da competência como marco importante para a condução das atividades de seleção, movimentação, desenvolvimento e gestão do desempenho dos servidores do CNPq; implan- tação do sistema Banco de Talentos, instrumento que fornecerá suporte indispensável ao pleno desenvolvimento do novo modelo de gestão de pessoas da organização; Centrais Elétricas do Norte do Brasil (Eletronorte) Marco teórico – Coopers e Lybrand (1996); Wood Jr. e Picarelli (2004); projeto de gestão de carreira com base em competências (período 2000- 2004); critérios do Prêmio Nacional da Qualidade; metodologia de Manu- tenção Produtiva Total (TPM); e programas de certificação NBR – ISO. Antecendentes – Transformações ocorridas no setor eletrônico nos anos de 1990; reconhecimento da necessidade de alinhamento do modelo de gestão de pessoas às estratégias da organização; contratação de consultoria especializada e definição de modelo de carreira baseado no conceito de remuneração estratégica (COOPERS; LYBRAND, 1996) apresentado, posterior- mente, em Wood Jr. e Picarelli (2004). 8 0 Ações – Revisão participativa, com auxílio dos serviços de consultoria especializada, do sistema de gestão de competências da organização (realizada); implantação do Sistema de Administração de Desempenho e do Sistema Integrado de Gestão (realizada); implantação do Sistema de Carreiras por Habilidades e Competências (em andamento); elaboração do Plano Diretor de Educação; realização de estudo de clima organizacional. Ciclo de gestão – As ações do novo Sistema de Carreiras por Habilidades e Competências (SCHC) estão vinculadas ao Plano Estratégico da Eletronorte e têm como objetivos principais: 1) preservar e desenvolver as competências essenciais para os negócios da empresa; 2) transformar o conhecimento tácito e disperso em conhecimento explícito, consolidado e compartilhado; 3) adotar instrumentos de tecnologia da informação como recursos para a promoção da conectividade, competitividade, integração e organização do conhecimento; 4) valorar e valorizar os conhecimentos e as habilidades relevantes para a condução dos processos produtivos de maior importância. O processo de implantação do sistema prevê a implementação de quatro etapas: a) diagnós- tico da situação da empresa, estabelecimento das premissas do modelo, levantamento das expectativas e treinamento da equipe interna.; b) definição do modelo conceitual; c) desenvolvimento do novo sistema de carreiras (1999- 2001) – precedido do mapeamento das competências genéricas e específicas necessárias ao bom andamento dos principais processos produtivos da empresa –; e d) implantação do modelo – realização de um inventário de habilidades para cada funcionário – e preparação da fase de transição do atual Plano de Cargos para o SCHC. As ações relacionadas ao cumprimento dessa fase de transição serão concluídas ainda em 2005. Situação atual – O SCHC foi aprovado no ano de 2005, de acordo com o que prevê a legislação para as empresas estatais, e estará plenamente implantado após a revisão dos conhecimentos, das habilidades e dos processos mapeados. O sistema já vem auxiliando a organização na condução de ações de desenvolvimento e treinamento de diversas áreas e segue, no caso das áreas certificadas da empresa, as exigências da Norma ISO 9001/2000. Em breve, será possível a articulação do SCHC com o Sistema Integrado de Gestão da Eletronorte (sistema informatizado 8 1 adquirido pela organização e adaptado por profissionais da área de tecnologia da informação da empresa). Dificuldades – Considerando que, no período inicial de implantação do sistema, a Eletronorte desenvolvia, simultaneamente, uma série de programas corporativos de grande relevância, foram de significativa importância os esforços realizados para conciliar a agenda do corpo de técnicos envolvidos na condução dos principais processos de trabalho da organização com o cronograma de realização das atividades de mapeamento de competências realizadas. Quanto a esse aspecto, mostra- ram-se também de fundamental importância o apoio da alta direção e o envolvimento do corpo técnico da instituição. Na etapa de realização do inventário de habilidades dos funcionários, fez-se sentir a ausência de um sistema informatizado que fornecesse suporte à implantação do novo sistema de carreiras. Cabe, por fim, o registro da ocorrência de algumas quebras de continuidade decorrentes do não- atendimento do cronograma de trabalho e da necessidade do equacionamento de alguns problemas de ordem contratual com a empresa de consultoria especializada contratada no início do projeto. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) Marco teórico – Brandão e Guimarães (2001); Durand (1998); Dutra (2001); Fleury e Fleury (2001); Prahalad e Hamel (1995); Zarifian (1999). Antecedentes – Adoção de práticas de planejamento estratégico desde o início dos anos 90 (descrição das ações de gestão de pessoas nos planos diretores da empresa); o processo de mudança organizacional iniciado no final dos anos 90 apontou a necessidade de adoção de novo modelo de gestão de pessoas, apto a atender às novas exigências da empresa; IV Plano Diretor (estabelece diretrizes para a política de gestão de pessoas da organização e consiste num dos eixos de estruturação do novo modelo). Ações – Adoção de um Sistema de Desenvolvimento de Pessoas por Competências (Objetivos: ampliação do grau de agilidade e flexibilidade 8 4 Foi criada a Agência de Certificação Ocupacional, que tem como função principal avaliar periodicamente os ocupantes dos cargos e das funções e atestar se efetivamente possuem as competências necessárias ao exercício de suas atividades. O sistema de certificação ocupacional desenvolvido pela Flem envolve a análise do cargo, o mapeamento das competências, a iden- tificação e o desenho dos instrumentos e das metodologias de avaliação adequados a cada cargo ou função, a correção e a emissão da carteira de certificação ocupacional. Todas as decisões estratégicas da agência são tomadas por uma Câmara de Certificação Ocupacional, composta por profissionais de notório saber em seus campos de atuação, representantes dos cargos certificados e clientes. Atualmente, a Agência de Certificação Ocupacional da Flem atua em dois campos distintos: educação e gestão pública, possuindo, portanto, duas Câmaras de Certificação Ocupacional. Ministério da Justiça (MJ) Marco teórico – Definido em oficina coordenada pela ENAP e realizada no período de 25 a 27 de outubro de 2004. Ações – Identificação das necessidades da Coordenação-Geral de Recursos Humanos (CGRH) em relação às atividades de formulação e gestão interna; avaliação de cenários com vistas à avaliação das condições gerais para implementação do projeto; elaboração da estratégia de implementação do modelo. Ciclo de gestão – A responsabilidade pela condução das ações está a cargo da CGRH. Além disso, foram definidas as seguintes linhas de ação estratégica: 1) implementação de políticas de gestão de recursos humanos (provimento, remuneração, progressão e desenvolvimento de recursos humanos); 2) Plano Permanente de Capacitação com foco na educação continuada, na formulação de planos de carreira, na criação de quadro de Funções Comissionadas Técnicas (FCTs) e na implan- tação do Programa de Qualidade de Vida; e 3) modernização da CGRH para a adequada condução das ações de gestão de pessoas, desenvolvidas pela unidade. 8 5 Dificuldades – Cultura de capacitação marcada pelo imediatismo; exis- tência de riscos de descontinuidade; percepção das atividades de gestão de pessoas como competência exclusiva da CGRH; perfil diversificado do corpo de servidores (servidores com vínculo, sem vínculo e terceirizados). Próximas etapas – Realização de oficina, com participação da ENAP, envolvendo chefias e principais colaboradores; avaliação dos processos de trabalho mais importantes e das competências relevantes para sua exe- cução; avaliação dos servidores; elaboração de plano de capacitação dos servidores; avaliação dos resultados; proposição de cronograma para implementação das atividades nos demais setores do MJ. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) Marco teórico – Wood Jr. e Picarrelli Filho (2004); Fleury e Fleury (2000); Dutra (2001); Prahalad e Hamel (1995). Ações – Implantação do Núcleo de Organização dos Espaços Ocupacionais (realização, em 2002 e 2003, de dois ciclos de avaliação e certificação de competências, gestão da carreira – movimentações horizontais e verticais); acompanhamento do desempenho individual (modelo em fase de elaboração), monitoramento e avaliação (anual) do Plano de Acompanhamento do Desempenho Individual – Padi (com metas de realização e desenvolvimento), avaliação de atitudes; enquadramento dos servidores na tabela salarial de acordo com a pontuação obtida na avaliação de competências, implantação das gratificações pelo exercício de função gerencial e do sistema de remune- ração variável; realização do planejamento estratégico, recrutamento e seleção e movimentação com base em competências; movimentação interna de servidores; ações de desenvolvimento e capacitação a partir dos indicativos do Padi; revisão e ajustes no documento Sistema de Gestão de Pessoas – SGP (2003) e revisão das competências específicas (2004). Ciclo de gestão – O SGP tem o conceito de competência como referência fundamental e é composto por seis núcleos (Núcleo de Organização dos 8 6 Espaços Ocupacionais, Núcleo de Acompanhamento e Avaliação de Resultados, Núcleo de Reconhecimento, Núcleo de Provimento, Núcleo de Capacitação, Núcleo de Monitoramento da Cultura Organizacional). Foi concebido de forma participativa, sob a coordenação de um comitê formado por profissionais do sistema Sebrae e com o apoio de uma consultoria externa. O sistema está em implantação no Sebrae nacional e em suas 22 unidades federadas. No Sebrae nacional, todos os núcleos do SGP estão, total ou parcialmente, implantados. Até o momento, os seguintes resultados foram alcançados: consolidação do SGP como instrumento de apoio ao sistema de gestão estratégica da organização; valorização e desenvolvimento das pessoas pela transparência de critérios e informações, pelo reconhecimento das competências, pela democratização das oportunidades, pelo caráter participativo das ações, pelo incentivo à educação permanente; favorecimento e incentivo à atuação dos gerentes como gestores de talentos; mudança da cultura organizacional (incentivo à participação, proatividade, busca de resultados, abertura, transparência, assertividade, compromisso, democra- tização de oportunidades, efetividade, etc.), tornando a organização mais dinâmica e socialmente responsável. Dificuldades –Resistência cultural, sobretudo no que se refere à mudança e à implementação de ações de avaliação; complexidade e caráter inovador do projeto; necessidade de quebra do “mito da estabilidade”; dificuldades no cumprimento de prazos; necessidade de observação do marco legal relevante. Próximas etapas – Realização da segunda revisão do documento; implantação do núcleo de monitoramento da cultura organizacional e de metodologias de remuneração variável. Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) Marco teórico – O Modelo de Gestão por Competências do Serpro está sendo desenvolvido com apoio de uma consultoria especializada, que sugeriu a adoção da definição adaptada de competência elaborada por 8 9 por Competências (PSVCap) foi iniciada pela Diretoria do Programa Valorização do Servidor (PVS) da Seges/MP em 2002. Até o final deste ano, as atividades do PVSCap consistiam, basicamente, no aperfeiçoamento do sistema-piloto e na sua distribuição aos órgãos interessados. Nesse mesmo período, aumenta o interesse em mudar a concepção adotada na condução das atividades de gestão de pessoas no setor público. Em 2003, propõe-se o desenvolvimento de um sistema de informações de caráter gerencial, capaz de reunir informações sobre planejamento, ações e indicadores de capacitação e de monitorar a evolução das competências nos diversos órgãos da adminis- tração federal – o Sistema de Capacitação por Competências (CapacitAÇÃO). O novo sistema está sendo desenvolvido pelo Serpro e prevê a construção de um banco de competências genéricas, que possibilitará a criação de um banco de talentos para toda a Administração Pública Federal. Prevê, também, o registro das competências específicas, fundamentais para o desempenho das atividades das organizações envolvidas. Dificuldades – Reconhecimento dos benefícios provenientes da adoção da abordagem das competências, da valorização do diálogo entre dirigentes e servidores e do autodesenvolvimento como marcos importantes para o plane- jamento das ações de capacitação das organizações do Executivo Federal; promoção de mudanças culturais importantes nas instituições envolvidas. Tribunal de Contas da União (TCU) Marco legal – Dutra (2001, 2004); Fleury (2000, 2001); Hamel e Pahalad (1995); Le Boterf (1999); Zarifian (1996, 1999). Ações – Instituição do Projeto Atena (segundo semestre de 2003) (objetivo: implantação de modelo de gestão de pessoas integrado com base em competências); definição das competências organizacionais do TCU e das competências genéricas relevantes para a atuação dos seus servidores; realização de diagnóstico da função de recursos humanos; e definição de referencial estratégico para as atividades de gestão de pessoas – atividades em andamento desenvolvidas por uma equipe interna, capacitada com o auxílio de consultoria externa. 9 0 Ciclo de gestão – O novo modelo de gestão de pessoas do TCU prevê a implementação de ações nas seguintes áreas: 1) seleção e alocação de pessoas; 2) desenvolvimento de competências; 3) gestão do conhecimento; 4) gestão da qualidade de vida (incluindo a gestão do clima organizacional); 6) gestão de desempenho; 7) serviços de administração de pessoal. Dificuldades – Obstáculos associados à disseminação de novas formas de pensar o desenvolvimento das pessoas (novas possibilidades de aprendi- zagem, situadas além do treinamento presencial; necessidade de os indivíduos se responsabilizarem, com apoio dos gerentes e da área de recursos humanos, pelo seu autodesenvolvimento). Próximas etapas – Validação das competências organizacionais e profissionais genéricas identificadas; identificação das competências técnicas relacionadas às principais atividades do órgão; elaboração de modelo que estabelecerá diretrizes para as ações de educação corporativa e para a identi- ficação de estratégias adequadas ao atendimento de servidores com os mais diversos estilos de aprendizagem; especificação de sistema de informação que forneça o adequado suporte ao processo de gerenciamento das ações e à identificação dos recursos de aprendizagem necessários ao desenvolvimento das competências relevantes; desenvolvimento de ações de capacitação. 9 1 CONSIDERAÇÕES FINAIS Além de realizar breve diagnóstico das atividades de gestão de recursos humanos do Executivo Federal, este documento apresentou conceitos mobilizados por estudiosos da gestão por competência e passou, em seguida, da discussão dos desafios relacionados à integração da abordagem aos diferentes subsistemas de gestão de pessoas. Quanto a esse último aspecto, propôs-se, de início, o reconhecimento de que a prática usual de recrutamento de novos funcionários tem gerado um problema para as organizações públicas: os concursos selecionam indivíduos academicamente bem preparados, que nem sempre têm atuação desejável em seus respectivos cargos e funções, quando são consideradas habilidades e atitudes como trabalhar em equipe e ter iniciativa. As principais dificuldades dos processos seletivos dessas organizações decorrem da existência de restrições legais que inibem a consideração de fatores diferentes do conhecimento acumulado na seleção de servidores públicos. É preciso notar que os candidatos recrutados devem demonstrar, além do domínio dos conhecimentos relevantes, a posse das habilidades e atitudes compatíveis com as suas futuras atribuições. A necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas à identificação das compe- tências organizacionais e ao mapeamento de competências dos servidores surge como desafio adicional não apenas para as atividades de recruta- mento e seleção, mas para a integração da abordagem da competência a todos os subsistemas de gestão de pessoas das organizações de governo. A construção de sistemas de cargos/carreiras e de remuneração adequados também fornece desafios significativos para os dirigentes e gestores mais próximos às atividades de recursos humanos. O desenho desses sistemas afeta, de modo expressivo, o desempenho e a motivação dos funcionários e tem impacto relevante sobre o perfil geral da nova geração 9 4 9 5 NOTAS 1 Em virtude da publicação do Decreto-Lei no 200/1967, o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) teve sua denominação alterada para Departamento Administrativo de Pessoal Civil, mantida, no entanto, a sigla original. 2 Além de instituir novamente o sistema, o Decreto no 99.328, de 19 de junho de 1990, foi responsável por incluir as atividades de supervisão e de coordenação dos processos de desenvolvimento e de manutenção do Siape entre as competências da SAF. 3 Segundo informações do Boletim Estatístico de Pessoal, publicado pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP), o número total de carreiras do Executivo Federal passou de 77 para 125 no período de 1998 a 2002. 4 Texto adaptado por Hugo Pena Brandão, a partir das seguintes obras: Brandão & Guimarães (2001); Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001) e Brandão e Freitas (2005). 5 Movimento que se consolidou no início do século passado. Tinha como principal preocupação a organização racional do trabalho, dando ênfase a tarefas, métodos e processos de trabalho na busca por maior eficiência. Teve como principal expoente o engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915). Ver Taylor (1970). 6 Embora, neste texto, utilize-se a expressão “gestão por competências” para denominar esse modelo de gestão, muitos autores adotam denominações diferentes para expressar concep- ções semelhantes. É comum, na literatura sobre o assunto, por exemplo, a utilização de expressões como “gestão de competências”, “gestão baseada em competências”, “gestão de desempenho baseada em competências” e “gestão de pessoas baseada em competências”, que, apesar das diferenças de ordem semântica, representam essencialmente a mesma idéia. Para efeito desta publicação, optou-se por utilizar a denominação “gestão por competências”, porque a partícula “por”, quando utilizada na formação de adjuntos, indica fim, propósito, destino, desejo. Assim, a expressão “gestão por competências” inspira a idéia de que o esforço gerencial tem como propósito alavancar, desenvolver, mobilizar competências, conforme sugerido por Le Boterf (1999). 7 A noção de “curva forçada” é utilizada freqüentemente para indicar a existência, na legis- lação vigente, de regras que obrigam os gestores públicos a procederem ajustes no resultado das avaliações de desempenho dos seus subordinados de tal modo que, ao final do processo, a distribuição desses registros coincida, efetivamente, com o padrão estabelecido por uma curva normal previamente fixada (SANTOS; CARDOSO, 2002). 8 O balanço das competências genéricas que aparecem com maior freqüência em atividades das organizações dos participantes da mesa-redonda foi realizado com base em informações sobre as experiências da Antaq, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econômica Federal, da Casa Civil da Presidência da República e da Embrapa. 9 6