Organização de Empresas 2012-13 Slides 2

Organização de Empresas 2012-13 Slides 2

2º grupo de slides

•Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

• Proce sso de deter minação de onde a organiza çã o deve rá estar no futuro e posterior se leçã o eimple mentaçã o do co njunto de açõ es mais efica z para atingir esse estadofuturo.

•Exercício meramente orçamental / contabilístico •Fayol, anos 50 –“previsões a 10 anos, revistas de 5 em 5 anos”

•Atualmenteplanear é

•Pensar o futuro –que decisão tomar hoje para conseguir o que queremos amanhã

•Controlar o futuro –definir formas de concretizar o futuro

•Tomar decisões interdependentes –quais as atividadeshumanas e recursos físicos necessários (alternativas, seleção)

•É um processo formal para produzir um resultado articulado na forma de sistema decisões integrado.

•Inclui diversas componentes, para além da finance ira •Externa (clientes)

•Interna (processos, recursos)

•Conhecimento e aprendizagem

•Para coordenar as atividades •Para que se tenha em consideração o futura nas açõ es prese ntes

•Preparar para o inevitável •Prevenir o indesejável

•Controlar o que é controlável

•Para ser racional

•Para controlar

• Planea mento estratégico

•Processo que fixa as grandes orientações que permitem à empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência.

• Planea mento operacional

•Traduz as orientações estratégicas em programas aplicáveis a todos os serviços, departamentos e unidades da empresa, no quadro das suas atividadescorrentes.

•Horizonte temporal •Orientação qualitativa / quantitativa

•Âmbito / abrangência

•Nível de gestão

O processo de planeamento inclui o desenvolvimento da missãoe visãoda organização, o estabelecimento de objetivose definição de planos.

i. Objetivos i. Estratégias i. Planos i. Estratégicos i. Táticos i. Operacionais iv. Políticas v.Procedimentos, regulamentos, programas, orça mentos vi. Ações vii. Resultados

•Missão: definição dos fins estratégicos gerais. •Visão: traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta forma, a visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de exce lência profissi onal.

•Objetivos: em sintonia com a missão, a organização deve estabelecer objetivos quantificados e enquadrados no tempo.

•Após a Gestão de Topo ter estabelecido a Missão (ou revisto, se for uma empresa já existente) será necessário comunicá-laao resto da organização.

•A Missão não é estática. Também fica obsoleta (devido a alterações no ambiente ou alterações das necessidades).

•Na maior parte das empresas a missão não está escrita, apenas refleteos ideais dos seus líderes, comunicados em inúmeras conversas e aprese ntaçõ es pública s.

•A criação de uma imagem visa, em última análise, difundir o espírito da empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a prossecução dos objetivosgerais.

•Na medida do possível, a missão deve ter um carácter simultaneamente estratégicoe operacional.

•A vertente estratégica focaliza as energias da empresas para o médio/longo prazo.

•A vertente operacional focaliza a atuaçãotática de curto/médio prazo.

•Um dos elementos mais importantes de uma missão é o conceito de negócio.

•A perspetivaamplado negócio tem a vantagem de oferecer uma noção mais alargada da missãoda empresa e facilitar a entrada em setoresrelacionados. Em contrapartida, por não identificar claramente os segmentos prioritários, pode gerar confusãoentre os membros da organização e conduzir à difusão dos recu rso s.

•Por outro lado a definição restritado negócio tem a vantagem de clarificar o focodas atenções da empresa e permitir a concentração dos recursosnas atividades principais indicadas na missão. Contudo também pode limitar o âmbitodo crescimento futuro da organização por restringir as suas áreas de atuação.

•Quando um grupo económicoopera em várias indústrias com empresas distintas, deve ser concebida uma missão geral para todo o grupoe missões mais específicaspara cada uma das suas atividades. 1 4

EXEMPLO 1

•A empresa nipónica de caminhos de ferro

Hankyupassou a definir a sua atividadenão como um mero transporte ferroviário, mas como a prestação de serviços a pessoas em movimento. De acordo com esta nova conceção do negócio, a empresa construiu edifícios para escritórios e centros comerciais nos seus terminais urbanos e estabeleceu centros de diversão nas estações dos subúrbios para atrair as famílias nos fins de semana.

•Desta forma aumentou o tráfego nos seus comboios e começou a obter receitas substanciais das atividades co mple mentares.

EXEMPLO 2

Versão 1:“A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes –correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos –cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e coletivodos seus colaboradores, tendo como objetivoser reconhecida “como a empresa líder de mercado”.

Versão 2: “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente. O Grupo CIN pretende reforçar o seu posicionamento no mercado das tintas, intervindo de forma decisiva no processo de consolidação em curso. Intervirá em mercados onde, suportada pelas suas competências básicas, seja capaz de atingir uma posição de liderança. O seu crescimento está centrado num processo de consolidação orgânica e de aquisições.” 1 6

EXEMPLO 3

APQ –Associação Portuguesa para a Qualidade Visão Ser a referência nacional nos domínios da Qualidade e da Excelência Organizacional. Missão Acrescentar valor aos Associados e contribuir para o desenvolvimento sustentado da sociedade portuguesa, através da criação e divulgação do conhecimento e da promoção de práticas inovadoras nos domínios da Qualidade e da Excelência. Valores . Integridade, Rigor e Transparência . Responsabilidade Social . Procura e Partilha de Conhecimento . Iniciativa e Dinamismo . Espírito de Equipa

•Uma forma prática de criar uma missão adequada aos interesses da empresa é redigir um texto que procure responder às seguintes questões:

•Qual a razão de ser da empresa? •Qual o negócio da empresa?

•Quais são as futuras competências requeridas pela e mpresa?

•Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da empresa?

•Quais são os principais produtos ou serviços da e mpresa?

•Quais são os princípios básicos e os valores da e mpresa?

•Um dos elementos mais importantes de uma missão é o conceito de negócio. Consoante a amplitude da definição escolhida, a perceçãoda razão de ser da empresa tende a variar.

•Em sintonia com a missão, a empresa deve estabelecer objetivosquantificados e enquadrados no tempo.

•Qualquer objetivoempresarial deve apresentar duas caraterísticas- chave:

•Quantificação: um objetivodeve poder ser quantificado e medido, senão não passa de uma mera expressão de boas vontades.

•Ex. 1: “Aumentar a qualidade” -não é um objetivoem si; traduz apenas um desejo ou uma aspiração.

•Ex. 2: “Reduzir a taxa de produtos defeituosos para metade” -é um objetivoválido de melhoria de qualidade, uma vez que permite o acompanhamento do progresso do desempenho da empresa.

•Dimensão Temporal: um objetivodeve ser enquadrado no tempo, senão nunca se pode verificar se foi alcançado ou não.

•Ex. 3: “Duplicar as vendas” -não é um objetivo correto, pois não indica em quanto tempo deverá ser atingido.

•Ex. 4: “Aumentar a quota de mercado em 15% nos próximos 3 anos”.

•Idealmente, os objetivosde uma empresa devem ser fixados de forma a incentivarem os seus membros a expandir as suas competências para níveis mais elevados.

•Mas, as metas não devem ser inatingíveis, senão o efeito será o contrário!

• Esp ecífico s(Specific) • Mensu ráve is(Measu rable)

• Atingíveis(Achieva ble)

• Orientados para osresultados(Result- oriented)

• Te mporais(Time- sp ecific)

•É importante complementar os objetivos financeiros da organização com objetivosnão financeiros, por forma a proporcionar uma visão mais integrada dos seus interesses a longo prazo .

•Uma vez selecionadosos objetivos, é necessário escolher um ou vários indicadores que permitam avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo, para cada objetivo.

•Nem todos os objetivossão igualmente relevantes. Os objetivosque promovem o reforço das competências centrais da empresa nos fatorescríticos de sucesso do seu negócio são os objetivo s estratégico s.

•Objetivosestratégicos: são estabelecidos pelo nível de gestão estratégico e são definidos níveis a atingir pelos resultados globais da organização. São também designados por objetivosoficiais.

•Peter Druckerrecomenda que o negócio desenvolva objetivosestratégicos em 8 áreas chave que afetamo seu desempenho e sobrevivência:

•Marketingcriar e manter o cliente •Inovaçãopara evitar ficar obsoleta

•Recursos Humanos, Financeiros e Físicos planeando o fornecimento, emprego e seu desenvolvimento

•Produtividadeque deve aumentar para garantir a sobrevivência da empresa

•Responsabilidade Social considerar o impacto na sociedade, pelo menos no ambiente mais próximo

•Rentabilidadecondiciona todos os anteriores, se proveitos < cu st os

2 4 Fonte: adaptado de Teixeira, 2005, p. 41

•São estabelecidos pelo nível de gestão intermédio e são “alvos” para os resultados futuros a serem atingidos pelas divisões específicas ou unidades funcionais.

•São também designados por objetivosdo nível de negócio.

•São definidos de forma a que cada unidade ajude a suportar os objetivosestratégicos da organiza çã o.

•Na sequência do desempenho operacional registada desde a concretização da operação do aumento de capital em Maio de 2006 e da recuperação da economia portuguesa, para níveis superiores ao expectável, o Banco Espírito Santo procedeu à revisão dos seus objetivosestratégicos até 2010.

•Os objetivosestratégicos definidos para o período

•Rendibilidade dos capitais próprios de 19% em 2010; •Crescimento médio anual dos resultados líquidos de 20% entre 2006 e 2010; •Quota de mercado média de 2% em 2010;

•Costto income(relação entre custos operativos e proveitos) inferior a 45% em 2010; •Core TierImínimo de 6% entre 2006/2010.

• Co mentários …

•São estabelecidos pelo nível de gestão intermédio e pelo nível de gestão operacional como “alvo” específico para ser atingido pelos resultados dos departamentos e dos indivíduos.

•São também designados objetivosde nível funcional.

•Estes objetivosgeralmente cobrem resultados específicos de curto prazo necessários para suportar os objetivostáticose estratégicos da organiza çã o.

•O objetivosestratégicos, geralmente não financeiros, devem ser conciliados com os restantes objetivosda e mpresa.

•Dois fatoresadicionais devem ser tomados em consideração na fixação dos objetivosestratégicos e não estratégicos da empresa:

•Horizonte de implementação: os objetivosde curto prazo devem estar subordinadosaos objetivos de longo prazo, para garantir a coerênciada atuaçãoda empresa.

•Ex: Se um dos objetivosa longo prazo é liderar nas áreas de qualidade e inovação, não faz sentido reduzir no curto prazo os investimentos em investigação apenas para melhorar os lucros.

•Âmbito do negócio: empresas diversificadas que operam em mais de um setordevem definir objetivosglobais para toda a organização e objetivosespecíficos para cada negócio individual. 2 8

• Objetivo s delongo prazo • Objetivo s de cu rto prazo

• Objetivo sindividuais

• Ava liaçã o deresu ltados

• Açõ es co rretiva s

•Traduz-se num efetivoplaneamento global.

•Força os gestores a definir prioridades, metas e padrões.

•Estimula o envolvimento e motivação dos funcionários e gestores.

•Proporciona clarificação de funções, responsabilidades e autoridade.

•Aumenta a capacidade de resposta da empresa, com maior rapidez e flexibilidade às alterações do ambiente envolvente.

… problemas… 3 0

• Objetivo sreais vsobjetivo s estabelecidos

•Multiplicidade de objetivos

•Objetivosquantitativos vs. objetivosnão quantitativo s

DECISÕES ESTRATÉGICAS VS. OPERACIONAIS 3 2

• Nike Ju st DoIt! • Nokia ConnectingPeople

• SGS When yo u needto be su re

• Super- Bock Sabor autêntico

• Omo Omolava mais branco

• Delta Ave rdade do ca fé

• PlayStation 3 Thisisliving

•Documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos.

•Servem essencialmente para definir a melhor via para se atingir os objetivos.

•Devem responder às seguintes questões:

•Quais as atividadesa desenvolver na realização dos objetivos?

•Quando devem ser executadas essas atividades?

•Quem é o responsável por fazer o quê?

•Onde devem ter lugar essas atividades?

•Quando deve a açãoestar concluída?

•Planos estratégicos:usados para atingir os objetivosestratégicos. São desenvolvidos pelo nível de gestão estratégica e cobrem a alocação de recursos e definem as açõesde longo prazo a desenvolver pela organização, de forma a atingir os objetivosestratégicos. Inclui o plano de investimentos a longo prazo.

•Planos táticos:são desenvolvidos pelos níveis de gestão estratégico e intermédio e cobrem períodos de tempo mais curtos do que os planos estratégicos, de forma a que se atinjam os objetivos táctico s.

•Planos operacionais:definem decisões necessárias e açõesa serem desenvolvidas pelos departamentos. Incluem as operações do dia a dia da organização. 3 5

NÍVEIS TEMPORAIS DOS PLANOS •Planos de Longo Prazo: mais de 5 anos

•Planos de Médio Prazo: 1 a 5 anos

•Planos de Curto Prazo: menos de 1 ano

•Também aqui tem de haver uma hierarquiaentre estes planos.

•Os gestores desenvolvem os tipos de planos que usam consoante o tipo de situações que enfrenta m:

•Situações que ocorrem uma vez. Os planos concebidos para esta situação ficam obsoletos quando a situação ocorre. Ex: Projetos.

•Situações que ocorrem frequentemente. Guiam a gestão nas situações que ocorrem regularmente.

Ex: políticas, procedimentos, regras.

•Situações que ocorrem com pouca frequência. Visam auxiliar a tomada de decisões se as coisas não acontecerem como esperávamos. Ex.: recessão económica.

• Políticas Guias para orientar os gestores na tomada de decisões.

• Procedimentos Estabelecem os passos para se alcançar um objetivoespecífico.

• Regula mentos Guias de açãodetalhados para dirigir a atuaçãodas pessoas.

• Progra mas

Planos que relacionam duas variáveis –atividadese tempo (ex.: PERT, CPM, GANTT, etc.).

• Orça mentos

Anual/plurianual/trimestral/mensa l,

Planos relativos a resultados esperados expressos geralmente em u.m. Global/parcial

• Planos contingentes

Na eventualidade de ocorrerem circunstâncias que impeçam a continuidade dos planos em curso.

• Rígidos • Flexíve is

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