Baixe Resumos - Introdução-à-Gestão e outras Resumos em PDF para Contabilidade, somente na Docsity! Introdução à Gestão 1 CAPITULO 1 Conceito de Gestão – processo de se conseguir obter resultados (bens e serviços) com os esforços dos outros. Pressupõe a existência de uma organização (várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns). Funções da Gestão – interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos. Planeamento – processo que determina antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito. É mais do que uma previsão, está implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam. Os planos devem ser definidos em termos precisos, de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e todo o pessoal da empresa; estabelecem a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro. Organização – processo de estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Direcção – processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar, o comportamento dos outros. A direcção envolve motivação, liderança e comunição. Motivação – em termos gerais, pode ser entidida como reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da empresa; traduz-se procura da aproximação ou convergência dos objectivos individuais de cada elemento da organização com os objectivos globais da mesma. Liderança – é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o lider quer que façam. Comunicação – é o processo de transferência de informações, ideais, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é a falar. Controlo – processo de comparação do actual desempenho da organizaçao com standars previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas (verificar desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem). Mais que castigar, pretende definir acções necessárias para corrigir os desvios e evitados no futuro. A organização depende do planeamento efectuado, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas, o estilo de direcção depende do tipo de organização, o controlo será exercido de forma diferente consoante o estilo de direcção. Ou seja, as 4 funções da organização estão intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em todos os sentidos. Níveis de Gestão Institucional – gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica (ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela formulação de politicas gerais, Introdução à Gestão 2 que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa), associada, por norma, a acções com implicações a médio e longo prazo (administradores, gestores, conselho de gestão...); Função principal: Planeamento e organização Intermédio – predomina a componente táctica, caracterizando-se pela motivação de recursos e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área do respectivo gestor. (curto prazo, directores de departamento, directores de divisão...); Operacionais – predomina a componente técnica, traduzindo-se na execução de rotinas e procedimentos (chefes de secção, chefes de serviço). Função principal: direcção e controlo Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decisões. Decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual o caminho a seguir, isto é, que estratégias e técnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os subordinários e finalmente analisar se os objectivos estão ou não a ser cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão. Gestor: tarefas e aptidões necessárias Aptidão conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las na práctica, capacidade de visualizar a organização no seu todo; necessária nos gestores institucionais Aptidão técnica – capacidade de usar os conhecimentos no seu trabalho, conhecimentos como engenharia ou contabilidade são exemplos dessa capacidade. De um modo geral esta aptidão está relacionada com o trabalho. (processo físico); necessária nos gestores operacionais Aptidão em relações humanas – capacidade compreender e motivar outras pessoas. Necessária em todo o tipo de gestores. Perspectivas da Gestão: Perspectiva estrutural: abarca as correntes de pensamento em que às formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído maior relevo. GESTÃO CIENTIFICA: Taylor defendia: (ideias-base) -Aplicação do método científico para encontrar a “única melhor maneira”de realizar o trabalho; - Selecionar, de forma científica, os trabalhadores que melhor desempenham as tarefas pedidas; -treino, educação dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; -interacção amigável entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros. A sua ideia era melhorar a produtividade, aplicando métodos de trabalho, tempos de descanso, padrão de produção esperada e pagamento em função das unidades de trabalho concluído. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: Fayol defendia: Sistematização e organização da empresa como um todo, destacando 6 actividades fundamentais: comércio, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administrativa (esta ultima engloba as 4 funções da gestão). 14 Princípios gerais da Gestão: -Divisão do trabalho: quanto mais especializado maior a experiência; -autoridade: direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; Introdução à Gestão 5 Objectivos, recursos e ambiente das empresas As organizações são criadas para atingir objectivos que seriam difíceis ou mesmo impossíveis de atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizações sociais que são, não fogem à regra, com objectivos variados, destanca-se o lucro e a sobrevivência como dois dos principais objectivos. Para atingir esses objectivos as empresas formulam e implementam as suas estratégias (conjunto de acções, envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito), obtendo assim planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas também como deve ser feito. Os planos traduzem-se em políticas, linhas orientadoras com carácter geral que dão origem as regras e procedimentos necessários. Os objectivos naturais de empresa geralmente são: -Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços; -proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; -aumentar o bem-estar da sociedade... Recursos – os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos (natureza, capital e trabalho). Ambiente – o terreno onde a empresa actua, costuma-se dividir em ambiente geral e ambiente de tarefa. Ambiente Geral – variáveis tecnológicas, políticas, económicas, sociais, legais, ecológicas... conjunto amplo e complexo de condições e factores externos que envolve e influencia a empresa. Ambiente de tarefa – consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentares (governo). CAPITULO 3 Planeamento Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos. O processo do planeamento começa assim, com a definição dos objectivos. Missão e objectivos Missão – definição dos fins estratégicos gerais que expressam as intenções fundamentais da gestão da empresa, proporcionando orientações para o seu desenvolvimento futuro. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para todos os trabalhadores, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis. A sua função e dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. Teremos que saber quem é o nosso cliente e qual é o nosso negócio. A resposta a estas perguntas define o próprio negócio. Aqui deverá mencionar o tipo de produtos ou serviços que a empresa se dedica, os mercados a que se dirige, a sua filosofia de actuação, a imagem pública que pretender passar... A missão deve ser comunicada tanto interna como externamente por diversos meios e deve ser breve e explícita, flexível e distintiva. Objectivos – são as “metas”, os “alvos” a atingir, enquanto a missão é por vezes definida de uma forma genérica, os objectivos devem ser explicitos de forma bem concreta. Características: Hierarquia – nem todos os objectivos têm a mesma importância, definir prioridades; Consistência – os objectivos devem harmonizar-se entre si; Introdução à Gestão 6 Mensurabilidade – comparação entre o planeado e o conseguido; grandezas quantificadas e valoradas; Calendarização – definir correctamente os períodos; Desafios atingíveis – devem ser realistas. Vantagens da definição de objectivos: - fazem com que as coisas aconteçam, reforçam a pró-actividade. - Procuram que se torne realidade aquilo que se planeou; - melhoram as comunicações ( pessoas de departamentos diferentes e posições hierárquicas diferentes emitam opiniões, etc) - desenvolve a coordenação, pois simplifica a organização; - aumento da motivação dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes; - desenvolve mecanismos de controlo. Tipos de objectivos A empresa como um todo e de objectivos especificos para cada uma das unidades ou departamento que integram não é geralmente uma tarefa fácil, uma vez que existe inúmeras variáveis que exercem a sua influência sobre a empresa. Existe pelo 3 tipos de objectivo: Económico – (sobrevivência, que é objectivo prioritário da organização, proveitos e crescimento) Serviço – (criação de benefícios para a sociedade) existência de responsabilidade da organização para com a sociedade em que se encontra Pessoal – objectivos do trabalhador: as organizações são constituídas por pessoas que têm personalidades, experiência e objectivos diferentes. Podendo apontar alguns: Organização – maximizar lucros; Gestores –promoções, vencimentos mais elevados, bónus; Governo – adesão das empresas à legislação; Empregados – aumento salários e bonus; Concorrência – aumentar a quota de marcado; Clientes – produtos de qualidade ao seus membros; Accionistas – maiores dividendos; Sindicatos – maior influencia dos seus membros; Sociedade – protecção abiental. Dificuldades na implementação de objectivos: saber separar os objectivos reais dos estabelecidos, saber analisar a multiplicidade de objectivos e por último, ter em conta tanto os objectivos quantitativos como os não quantitativos. Tipos de planos Existe vários de planos uns que são guias de orientação permanente por períodos +/- longos. É caso dos planos políticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de planos são os programas e os orçamentos. Políticos – guias previamente estabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões, pode existir em qalquer nível; Procedimentos – estabelece os passos a tomar para alcançar os objectivos; Regulamentos – guias de acção especifica que se destina a dirigir as pessoas; Programas – relacionam duas variáveis, actividade e tempo; Orçamentos – resultados esperados. Os planos podem ainda dividir-se em rígidos e flexíveis (planeamento deslizante). Introdução à Gestão 7 Níveis de planeamento Tal como se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente considera-se 3 níveis de planeamento: - estratégico (define a missão da empresa, os objectivos genéricos, gestores de topo); - táctico (processa ao nível de gestão intermédia, prazos mais curtos, corresponde a áreas mais funcionais como finanças, markting...); - operacional (refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas no nível operacional). Características dos planos Gestão por objectivos Peter Drucker foi o mentor da gestão por objectivos (GPO). A GPO, em síntese, resume-se a 5 fases: Estabelecimento de objectivos de longo prazo – define a missão; Estabelecimento de objectivos específicos de curto prazo – objectivos quantitativos, orçamentos; Estabelecimento de objectivos individuais e padrões – formulação de planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e atingíveis. Padrão de avaliação justo; Avaliação dos resultados – comparação entre as acções executadas e os resultados atingidos com os standards previamente definidos ; Acções correctivas – última fase do processo, consiste em possíveis alterações em tudo aquilo que falhou (pessoal e organizacional); Vantagens da GPO – promove o efectivo planeamento global, estimula a motivação e participação dos funcionários, clarifica as funções, responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional. Desvantagens da GPO – falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os gestores perdem demasiado tempo a definir esses objectivos, poderá aumentar a burocracia. Para que a gpo atinja o máximo de resultados, é importante que os objectivos sejam em número ilimitado (4 a 8), bem especificados, simultaneamente desafiadores e também atingíveis. Planeamento estratégico (institucional) 1º- Definição da missão; 2º- Analise do ambiente externo – análise PEST, e da própria empresa (interno) – análise SWOT; 3º- Definição de objectivos concretos; 4º- Formular a estratégia. Análise de PEST – análise do ambiente interno e externo. Traduz-se da análise dos vários aspectos relativos à estrutura organizacional. A sigla P (variáveis políticas), E (v. económicas), S (v. socioeconómicos), T (v. tecnológicas). Introdução à Gestão 10 CAPITULO 5 Organização: Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis, tendo em vista os objectivos da empresa. Processo de organização: 3 aspectos: - considerar objectivos da organização e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se adapta a eles; - definir o tipo de funções ou actividades necessárias para esse efeito; - reagrupam-se as funções com alguma similaridade. Função – tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Departamentalização – processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou actividades principais em unidades de gestão. Razões que levam à departamentalização: - volume de trabalho; - Agrupamento de funções similares; - Tradição e leis do trabalho; - Separação de funções para evitar conflitos de interesses; - Necessidades de controlo de funções não semelhantes. Diferenciação - consiste em criar níveis hierárquicos adicionais (diferenciação vertical) ou formar novos departamentos do mesmo nível de hierarquia (diferenciação horizontal). Tipos de departamentalização: - Por Funções - Por Produtos: quando é importante o conhecimento especializado de cada por produto por apresentar características diferentes; - Por Clientes: quando as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes; Introdução à Gestão 11 - Por áreas geográficas: quanto tem actividades não interdependentes dispersas por várias zonas geográficas ou sendo diferente a forma de comercializar; - Por projecto: quando tem diversos projectos independentes (empreitadas por exemplo); - Matricial: Basicamente igual a por projectos mas não acaba quando acaba o projecto, e permanente. Responsabilidade, autoridade e delegação: Responsabilidade: obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. Autoridade: direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos. Envolve a tomada de decisões e é garantida. Proporciona a coordenação da empresa. Delegação: existe quando alguém tem excesso de responsabilidade ou autoridade e consiste no processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. Razões para proceder à delegação: - Maior rapidez nas acções e tomada de decisões; - Treino e desenvolvimento do pessoal; - Aumenta o nível de motivação; - Melhores decisões e trabalho mais bem executado. Potenciais problemas da delegação: - Perda de controlo se o feedback não for apropriado; - Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for bem definido e entendido. Autoridade de linha, de staff e funcional: Autoridade de linha: representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível hierárquico superior e descendo ate ao último elo da cadeia; Autoridade de staff: autoridade dos departamentos que apoiam os gestores de linha com assistência e aconselhamento nas áreas especializadas; Autoridade funcional: direito que e atribuído a uma pessoa ou departamento para controlar processos específicos ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. Introdução à Gestão 12 Princípios de organização: - Unidade de comando: cada subordinado reporta apenas a um superior, favorece a coordenação e evita conflitos; - Paridade entre autoridade e responsabilidade contribui para o aumento da eficiência e motivação; - Principio escalar e cadeia de comando; - Amplitude de controlo: mede o número máximo de subordinados que um gestor deve ter.  A tendência generalizada vai no sentido de uma redução de níveis hierárquicos. Centralização e descentralização: centralização e a situação onde se verifica uma maior retenção de autoridade nos gestores de nível superior, logo menor delegação. Vantagens das duas: pág. 100 Actualmente há uma tendência para a centralização. Estruturas organizacionais: conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade de organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades. Introdução à Gestão 15 Teorias sobre a natureza humana O Homem e fortemente influenciado pelos grupos a que pertence, tal como o seu comportamento. Teoria de campo de Lewin O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade. O comportamento humano depende da interacção entre a pessoa e o seu ambiente. Teoria da dissonância congnitiva As pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonância entre as suas convicções e os seus actos. Quando um indivíduo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições e age contrariamente a essa crença dizemos que existe uma dissonância cognitiva. Teoria de x e y de McGregor Segundo este, os gestores dividem os subordinados em 2 grupos, os Xs e Ys. Teoria Xs – as pessoas de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no, porque não gostam de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas, não têm ambições, etc... Teoria Ys – os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso, são capazes de se autodirigirem e autocontrolar-se. De salientar, que muitos gestores inclinam para a teoria X, considerando no entanto que a teoria Y é mais realista, a aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas, com reflexos, por exemplo, no abondono do relógio de ponto, melhoria das condições de trabalho... Teorias sobre motivação: motivação intrínseca (motivação relacionada com auto-realização da pessoa) motivação extrínseca (motivação orientada para uma recompensa esperada) Teorias das necessidades: Acenta nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforço para reduzir ou satisfazer essas necessidades; Ciclo motivacional Introdução à Gestão 16 Teoria das necessidades de maslow As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia; enquanto as básicas não forem satisfeitas, as outras não influenciam; Teoria das necessidades de Herzberg Estudo realizado entre engenheiros e contabilistas, não incluindo pessoal operário, por isso, logo à partida o estudo não é aplicado em todas as situações. Herzberg, identificou 2 classes distintas de factores considerados imponentes para o compartimento das pessoas no trabalho, a quem chamou de factores higiénicos e motivacionais. Os factores higiénicos englobam salários, o status, a segurança, as condições de trabalho... os factores motivicionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento e crescimento de responsabilidade. Os factores higiénicos, apesar de levarem a satisfação, não criam motivação, ao contrário dos motivacionais. Teoria das necessidades de McClelland McClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida. McClelland defende em particular 3 dessas necessidades: - Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir os objectivos; - Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar; - Necessidade de afiliação, todas as pessoas possuem estes 3 tipos de necessidades. Todos têm estas 3 necessidades, apesar de dar importância apenas a uma delas. A motivação na prática: A motivação tem de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de que fazem parte. Importante é aumentar, tanto quanto possível, a área de coincidência dos objectivos individuais com os objectivos da organização. CAPITULO 7 O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade de conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, através principalmente da liderança. Liderança – é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o lider quer que seja feito. Capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo. Introdução à Gestão 17 Liderança formal e informal Estilos de lideranças: Autocráctico – aquele que comunica aos seus subordinados o que eles têm que fazer e espera ser obedecido sem problemas. Esta de acordo com a teoria x de McGregor. Existe em tarefas simples e de curto prazo. Participativo – envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões, mas tem sempre a última palavra. Democrático – é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Provoca altos índices de produtividade. Lessez-faire – o líder não esta envolvido na tarefa do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões. Abordagem da liderança pelo perfil Um lider tem que ter: capacidade de supervisão, isto é, saber planear organizar, dirigir e controlar, necessidade de realização profissional, intelegência, capacidade p tomar decisões, autoconfiança, capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria de perfil do lider, dando mais importância ao carisma. Nascendo assim a teoria do lider carismático, onde predomina a dominância, autoconfiança, necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral. Os 4 estilos de liderança de Likert: Autocráctico-coercivo: o líder decide o que falar, quem, como e quando deve ser feito; Autocráctico-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas; Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e toma decisões; Participativo: existe um total envolvimento dos empregos na definação dos objectivos e uma preparação das decisões. Grelha de gestão de Blake e Mouton Um dos estilos de liderança mais divulgada nos anos 60, foi a chamada “grelha de gestão”, desenvolvida por Blake e Mouton. Este modelo baseia-se na preocupação com as pessoas e preocupação com a produção, dividindo-se 1 a 9, resultando 81 posições. De acordo com Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de desempenho usa o estilo 9.9. CAPITULO 8 Comunicação – processo da transferência de informações, ideais, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Pode ser feita desde a tipica carta de correio até à internet. Não é mentira que os gestores que obtêm sucesso em grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com pessoas. Está provado que os gestores passam a maior parte do seu dia a comunicar. O processo de comunicar implica a existência de 3 elementos: emissor, receptor e canal de transmissão. Para que haja uma correspondência perfeita entre o que e emitido e o que e recebido, e necessário que o emissor codifique as suas mensagens de tal modo que, sendo bem transmitidas, sejam descodificadas pelo receptor de modo a atribuir-lhe o mesmo significado. Importância do feedback, de modo a assegurar que o receptor recebeu claramente a mensagem. Introdução à Gestão 20 Tipos de cultura Cada organização tem a sua própria cultura que a distingue das outras organizações. É por de mais evidente que é impossível numerar todos os tipos de cultura, contudo, podemos classificá-las. Uma das formas mais conhecida para classificar as organizações deve-se a Deal e Kennedy, que identifcaram 4 tipos de culturas genéricas com base em 2 medidas, o grau de risco associado à actividade da empresa e a velocidade do feedback das informações sobre o sucesso da gestão. As 4 culturas-tipo são: - risco elevado, feedback rápido: destaque de valores associados à capacidade para tomar decisões rápidas e saber viver com o risco; - risco reduzido, feedback rápido: capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfazê-la; - risco elevado, feedback lento: empresas que investem somas elevadas e tem de esperar anos para saber se a decisão foi adequada; - risco reduzido, feedback lento (bancos, seguros): trabalhadores cautelosos e com mentalidade proteccionista. Podem também ser: - cultura do papel ou burocrática (deus Apolo): rigidez; - cultura de tarefa (Atena): reside nas ligações, energia e criatividade; - cultura de clube ou poder (Zeus): poder centralizado; - cultura existencial ou atomista: democracia. CAPITULO 10 O PROCESSAMENTO DO CONTROLO Controlo – é o processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas evetualmente necessárias. A sua finalidade e evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a porteriori. Este processo divide-se em 3 fases: definição dos padrões, avaliação de desempenho e acções correctivas. Definição de padrões: níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações do desempenho. Possível de ser numéricos, são como unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas. Tipos de padrões: - tempo (tempo gasto para fazer um determinado produto); - produtividade (mede a quantidade de produção ou serviço num dado período); - custo (custos associados à produção); - qualidade (nível de perfeição desejada); - comportamentos (comportamento desejado nos trabalhadores). Pressupõe a existência de níveis de tolerância. Avaliação de desempenho – comparação dos padrões com as realizações; cálculo dos desvios, verificando- se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. Introdução à Gestão 21 Acções correctivas – uma vez detectado os desvios, torna-se necessário considerar as acções correctivas a desenvolver. Sempre que possível devem ser primeiro determinadas as causas dos desvios e só depois, em conformidade com elas, desencadear as acções correctivas necessárias. Estas acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes, as imediatas têm a finalidade de corrigir sintomas do problema, enquanto as permanentes têm a finalidade de corrigir as causas do problema. Tipos de controlo: Existe vários tipos de controlo numa organização, contudo os principais dividem-se em 3 grupos: fase do processo – aqui é controlado os inputs, o controlo do processo e os outputs; amplitude – aqui existe um controlo estratégico, táctico e operacional; posição relativa – aqui avalia-se o autcontrolo, heterocontrolo e controlo lateral.