Liderança nos resultados de SMS - resultados alcançados

Liderança nos resultados de SMS - resultados alcançados

Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc. navarro@vm.uff.br

Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc. navarro@vm.uff.br

Universidade Federal Fluminense Curso de Engenharia de Segurança do Trabalho

Sensibilizar a Liderança das empresas quanto ao valor de sua atuação na administração dos desvios verificados nas execuções das múltiplas tarefas que possam ser devidos ao comportamento humano.

Transmitir às Lideranças a idéia de que os empregados acreditam e copiam o que seus líderes fazem.

Repassar às Lideranças os conceitos de que, quando os trabalhadores encontram-se adequadamente conscientizados de suas obrigações, os resultados passam a ser melhores, inclusive no que diz respeito à produtividade

A cultura de uma Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura de segurança é uma parte integrante da cultura da Organização e é vista como aquela que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000).

Dedobbeleere Beland(1998) em uma revisão de exames do clima de segurança encontraram a evidência para dois fatores principais, um que eles identificaram como o compromisso da gerência. As atividades dos gerentes incluem as percepções das atitudes e comportamentos da força de trabalho quanto aos aspectos de SMS, das atividades de produção e demais áreas. Em alguns dos estudos entretanto, o título da gerência é usada de maneira ambígua, dificultando a correta avaliação por parte dos trabalhadores, que não a “enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencial tem papéis distintos dentro de uma organização e a força de trabalho os percebe diferentemente.

Vassie e Lucas(2001) revelaram que a organizações que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente. Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de preocupação.

quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc

De acordo com Cooper(1998), o processo de comunicação pode ser melhorado pelas organizações através de canais como: instruções de segurança, fóruns de segurança, caixa de sugestões, palestras e encontros, Muitas vezes as empresas são boas na divulgação de informações de cima para baixo, mas menos eficazes no estabelecimento da comunicação no mesmo nível. Quanto a quadros de aviso esses precisam ser cuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos. Todavia, se eficientemente administrado é uma boa forma de comunicação no processo de segurança.

O' Dea e Flin (1998, citado por Fline outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS.

Collinson(1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas.

Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com as questões de SMS.

Folkard(1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999).

Dicketyet al. (2002) verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos.

Cooper(1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e limpeza pode ser uma conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas condições de armazenamento e operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de organização e limpeza não sejam tão importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas com normas de organização e limpeza precárias ou insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos.

De acordo com Hilder(1991) as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias-primas e produtos acabados.

De acordo com Mearnse outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.

De acordo com Mearnse outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.

Para Pidgeon(1998) a existência de muitas culturas de SMS em uma só organização sugere a ausência de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável a adoção da mudança de cultura nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada.

Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson(1999) concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS.

Os gerentes confiavam que 9,9% dos acidentes e quaseacidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson(1999) sugere que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança promovida pela própria organização.

Contexto Mundial •Despreparo da liderança em SMS

•A crença de que “isto não acontece comigo…”

•Um hábito antigo…que nunca ninguém viu...

•Baixa motivaçãoda equipe – descomprometimento

•Falta de rigor e disciplina operacional / liderança

•SMS como prioridade, não como valor

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS Agente da Perda

PERDAS Agente da Perda

……..Que toda perda é SEMPRE precedida de um ou mais DESVIOS…

…….Quenãose devejulgara GRAVIDADE de umaperdaSOMENTE pelassuas CONSEQUÊNCIAS...

…….Quenãose devejulgara GRAVIDADE de umaperdaSOMENTE pelassuas CONSEQUÊNCIAS...

…..Que o APRENDIZADOé o único ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida…

Riscos Conhecidosnão devem originar qualquer tipo de perda…

FOR SUA CONSEQUÊNCIA
FOR SUA CONSEQUÊNCIA

TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANÇA, SEJA QUAL Reincidência atesta falha gerencial e sistêmica gravíssimas

O cumprimento da legislação de SMS é apenas mais um requisitoa ser atendido.

Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado…..

19 DESVIOS DE PROCEDIMENTOS

ALGUNS FATORES DE SUCESSO

Cumprimento dos prazos; Cumprimento dos custos previstos;

Não ocorrência de acidentes, pessoais, ambientais, patrimoniais e de responsabilidade;

Satisfação plena do Cliente ao longo do contrato;

Cumprimento dos indicadores acordados; Atividades com baixo índice de desvios;

Conhecimento

Experiência

Cultura Fator de Sucesso depende de ...

Cultura Valores Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para Valor

Valores Obrigação

Excelência em

SMS Motivar o

Desempenho

Comprometer Pessoas

Planejar Melhorias através de objetivos e metas

Avaliar o Progresso, através de indicadores

SMS é uma condição básica para parcerias duradouras.

Um crescimento sustentável só existe com Gestão “forte” em SMS.

As empresas bem sucedidas em seus negócios também são bem sucedidas em SMS.

“Você obtém o nível de desempenho que demonstra querer alcançar.”

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