Livro Eng de Prod-Tópicos e Aplicações

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O clima de tensão atingiu todas as áreas da organização e foi particularmente sentido na área de Gestão da Qualidade. Por variadas razões – mas a principal delas é que esta é a área da organização mais sensível às oscilações do cenário externo, sobretudo dos mercados nos quais a organização atua. De fato, a qualidade é, antes de tudo, um conceito que define o relacionamento de uma organização com o ambiente externo, mais particularmente, com o conjunto de consumidores e clientes. E é também a área em que mais se observam os impactos das ações da

20| Tópicos e Aplicações concorrência. Por isso, a Gestão da Qualidade é o processo mais sujeito a efeitos, sintomas e sinais de crises.

Por que as crises guardam relação tão estreita com a Gestão da Qualidade? Isto é fácil de entender. Basta definir “crise” de forma adequada.

3. O viés conceitual das crises e seus reflexos práticos

Crises são situações anormais, de intensas repercussões, com fortes decorrências e impactos muito acentuados. No limite, conduzem a conflitos, convulsões de toda ordem e até podem determinar o colapso de uma instituição, seja um país, uma empresa ou um grupo de pessoas. Há variadas dimensões de uma crise – políticas, institucionais, morais, sociais; de maior ou menor alcance, mais ou menos duradouras, que envolvem maior ou menor número de pessoas, etc.

O viés da crise que mais interessa à qualidade é o viés econômico. Isto porque esta componente afeta uma relação essencial à definição da qualidade: a relação entre oferta e demanda. Desta relação decorre a concorrência, única mãe que a qualidade dispõe.

Os reflexos do equilíbrio (ou da falta dele) entre a oferta e a demanda repercutem com intensidade na organização, em termos das operações produtivas, da estrutura gerencial (processos decisórios) e das estratégias de atuação da organização, ou seja, afetam os modelos de Gestão Operacional, de Gestão Tática e de Gestão Estratégica.

Para ficar em apenas um exemplo, basta observar a o ciclo “crise custos preços crise custos ∙...”.

Dito de outro modo, o que se busca neste momento tempestuoso é redimensionar desempenhos e entender sempre melhor o mercado, para definir níveis de consumo. Desempenho

Engenharia de Produção | 21 significa processo; consumo expressa mercado. E da interação entre ambos nasce a qualidade.

Feita a caracterização conceitual da crise (viés preferencial), busca‐se identificar situações práticas que a identifiquem. Neste contexto, surge a observação empírica de que crises são momentos de intensa aprendizagem. Particularmente para a Gestão da Qualidade, cuja ação primordial é garantir o perfeito ajuste dos produtos ao consumidor a que eles se destinam. Entender necessidades, prioridades, expectativas, desejos, preferências, gostos deste consumidor é uma ação essencialmente estratégica da qualidade e, mais em geral, da organização como um todo.

Compreender como o mercado opera em situações de excepcionalidade é um elemento crítico do processo de aprendizagem, mas não é o único. Afinal, muitos referenciais estão mudando e entendê‐los também é essencial. Eles podem redirecionar práticas gerenciais, criar novos valores, estabelecer novas culturas, estruturar novos modelos de governança corporativa. Na área de Gestão da Qualidade, crises e transformações são tempos propícios para o surgimento de novos conceitos, novas ferramentas e novas estratégias de concepção, produção e avaliação da qualidade. Alguns deles duram pouco; outros permanecem válidos por determinados períodos. E ainda há os que atravessam séculos – como se verá a seguir...

Ao lado do aparato conceitual e das decorrências práticas, um terceiro aspecto que deve ser considerado em relação às crises é que elas são mais comuns, freqüentes e recorrentes do que se pensa. De fato, crises são ocasiões de mudanças, que se consolidam de variadas maneiras, sejam elas em termos de limites geográficos, posições situacionais, validade de conceitos, configuração de poder, alterações culturais. Nos momentos mais atuais, estas transformações parecem mais críticas porque ocorrem de forma mais intensa e em intervalos de tempo menores.

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No fundo, todas estas alterações são bastante comuns na história da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua extrema dinamicidade.

4. O dinamismo das transformações e a Gestão da Qualidade

A transformação contínua sempre foi a marca mais evidente na trajetória do homem sobre a Terra. Até porque a própria natureza é um processo de contínua mudança. Como dizia o filósofo pré‐socrático, Heráclito de Éfeso (540 a.C – 470 a.C – ver informações adicionais em PADOVANI e CASTAGNOLA, 1974), considerado o pai da Dialética, “a única coisa permanente no universo é a mudança".

Para as organizações, acompanhar a mudança de referenciais é uma ação estratégica, até porque desta alteração depende a sobrevivência delas próprias. Isto implica redefinir, redimensionar e aplicar novos conceitos, noções e idéias. Observa‐se que é assim em qualquer campo de atuação das pessoas e organizações. Então, por que isto não ocorreria com a Engenharia da Produção? E, em particular, com a Gestão da Qualidade? Afinal ambas estão geneticamente ligadas à arte de tomar decisões. E decisões são escolhas feitas em função de variáveis que se alteram continuamente, ou seja, transformam‐se. O que muda em épocas de crises são os graus que avaliam as mutações – como o intervalo de tempo em que elas ocorrem e a intensidade que as caracterizam.

A simples observação prática da realidade mostra que, ao longo do tempo, como que acompanhando a lógica natural das coisas, vêm se alterando bastante os conceitos que definem qualidade. Por conseqüência, a maneira de entendê–la; de criar programas para viabilizá–la; e de como avaliá–la... E, como não poderia deixar de ser, vão se modificando elementos como o contexto, o escopo e a natureza de cursos, treinamentos e disciplinas que tratam da produção da qualidade, em seus mais variados aspectos.

Este é o caso, só para citar um exemplo, das disciplinas curriculares (graduação e pós‐graduação) que tratam da qualidade.

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Criadas anos atrás como um viés operacional (por exemplo: Gestão da Qualidade no Processo), as disciplinas e os cursos de Gestão da Qualidade evoluíram para uma visão tática (por exemplo: Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforço pela Qualidade) e hoje se orientam por uma visão muito mais abrangente (e, portanto, complexa): configurar a qualidade como elemento básico da liderança estratégica das organizações. Assim nasceu a Gestão Estratégica da Qualidade.

Além das alterações conceituais da qualidade (e dos reflexos delas decorrentes), uma constatação mais ampla pode ser feita: A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise. E se consolidou em épocas de crise. E se expandiu em épocas de crise.

Isto pode ser confirmado por um fato simples: a maior das crises que sacode uma organização é a presença de forças concorrentes. Ambientes competitivos são, por excelência, fontes de crise permanente.

Neste sentido, costuma‐se afirmar com muita ênfase: a concorrência não é a principal origem ou a principal motivadora ou a principal razão para a produção da qualidade – é a única. Nos três casos.

A Gestão da Qualidade, assim, cresceu à luz das crises, ganhou força e expressão à luz de transformações, solidificou‐se em ambientes de significativas alterações.

Algumas referências bibliográficas clássicas na área de Gestão da Qualidade confirmam e, até mais que isso, ressaltam esta constatação. Pode‐se citar, por exemplo, Jerry Banks (2004), autor americano, por muitos anos professor da School of Industrial and Systems Engineering do Georgia Institute of Technology (Atlanta), que costuma discutir o histórico da qualidade ao longo dos séculos com uma abordagem bem interessante. Já Tenner e DeToro (1992) mostram que há variadas maneiras na forma de entender qualidade em função das contínuas mudanças que o conceito vem sofrendo. Outro autor clássico na área, Deming (1990), avalia transformações

24| Tópicos e Aplicações nos processos produtivos sob a motivação da qualidade. Outros textos analisam a qualidade à luz de crises mais recentes, como Ishikawa (2009) ou Feigenbaum (2008), o primeiro mais em termos de transformações externas às organizações e o segundo com maior foco na atividade produtiva em si.

A qualidade, assim, sempre esteve ligada a crises e transformações. Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da qualidade...

5. Visão histórica da qualidade e as lições que ficaram

Um dos primeiros conceitos da qualidade na antiguidade pode ser visto no Código de Hamurabi (2150 a.c), considerado o primeiro sistema jurídico da humanidade, com suas 282 cláusulas (Lima, 1983).

No capítulo XIII do código, relacionado aos médicos e veterinários; arquitetos e bateleiros (salários, honorários e responsabilidade), lêem–se as seguintes normas:

229º ‐ Se um arquiteto constrói para alguém e não o faz solidamente e a casa que ele construiu cai e fere de morte o proprietário, esse arquiteto deverá ser morto.

230º ‐ Se fere de morte o filho do proprietário, deverá ser morto o filho do arquiteto.

231º ‐ Se mata um escravo do proprietário, ele deverá dar ao proprietário da casa escravo por escravo.

232º ‐ Se destrói bens, deverá indenizar tudo que destruiu e porque não executou solidamente a casa por ele construída, assim que essa é abatida, ele deverá refazer à sua custa a casa abatida.

233º ‐ Se um arquiteto constrói para alguém uma casa e não a leva ao fim, se as paredes são viciosas, o arquiteto deverá à sua custa consolidar as paredes.

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Esta visão histórica da qualidade a associa com uma relação entre causa e efeito: a punição à geração de defeitos. Ainda que vista sob um viés negativo (ocorrência de defeitos), já se observa que a preocupação com a qualidade é antiga.

Outro exemplo de conceitos antigos da qualidade vem dos fenícios. A civilização fenícia tinha um plano econômico centralizado no comércio marítimo. Entre os séculos X e I A.C., os fenícios fincaram postos comerciais ao longo de todo o Mediterrâneo, chegando às águas do Atlântico que banhavam a península Ibérica e o norte da África.

Uma de suas leis mais conhecidas afirmava que os soldados fenícios deveriam amputar a mão do fabricante de produtos defeituosos. Naquela época, produtos defeituosos eram aqueles que não estavam de acordo com as especificações governamentais.

Tem–se, aí, uma noção rudimentar de normalização. Mas, mais do que isso, um conceito consolidado de qualidade: o interesse do consumidor. De fato, por “produto defeituoso” poderia entender–se um barco com problemas (que poderia determinar atrasos na entrega das mercadorias) ou uma espada que se quebra no momento do combate (que pode custar a vida de um soldado). Os fenícios eram comerciantes e guerreiros. Os defeitos, assim, prejudicavam suas atividades básicas.

Há quem diga que o conceito de “qualidade”, do latim qualitas, aparece pela primeira vez por meio do filósofo Aristóteles (384‐322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas". Seu significado: propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras.

Uma pergunta que fica é por que este conceito foi aparecer nesta obra: Estudo das formas geométricas. Uma possível razão: as formas geométricas sempre foram associadas à noção transcendental de perfeição. Quando se define, por exemplo, o círculo como o local onde todos os pontos (observe‐se bem: todos) guardam a mesma distância em relação ao centro, tem–se um

26| Tópicos e Aplicações modelo perfeito. A qualidade, assim, intrinsecamente, sempre esteve associada à noção de perfeição.

Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma marca de fábrica: eram as "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius" e outros produtos afamados da antiguidade, identificados por seu local de fabricação. A própria origem definia uma marca (cavalos árabes), assim como os locais ficaram famosos por seus atrativos (Jardins Suspensos da Babilônia).

Produtos de marcas consagradas representavam, pela sua designação, garantia de qualidade do próprio produto. Tratava‐se de produtos desenvolvidos por artesãos e eles executavam todas as fases da fabricação, até o produto acabado. Este representava um padrão de qualidade ou, em alguns casos, uma obra‐prima que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido. Interessante observar que a preocupação (obsessão, em alguns casos) com a marca persiste até hoje.

Outra constatação interessante: O conceito de artesão nunca mudou. Ainda hoje, artesão é o que desenvolve uma atividade muito pessoal, sob seu inteiro controle. Em termos de Gestão Estratégica da Qualidade, o artesão caracteriza–se por seu diferencial; este diferencial torna–se crítico à medida que personaliza tanto sua obra, em si, quanto a quem ela se dirige – o que hoje chamamos de customização. Como se vê, a diferenciação, a customização, enfim, o modelo estratégico da qualidade, é mais antigo do que se pensa.

Outro momento importante da história da qualidade ocorre no período da Revolução Industrial.

A revolução industrial (período de mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que começou na Inglaterra, no século XVIII e expandiu‐se mundo afora no século seguinte) investiu na produção em massa de bens manufaturados. Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados a ter os bens construídos sob medida para cada pessoa. A produção em larga escala, assim, representou uma ruptura no padrão de operação dos artesãos.

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No Século XIX, as fábricas criaram linhas de montagem, de forma a dividir operações complexas em modelos mais simples de processamento. Aqui, a qualidade era vista como responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação. Muitos elementos dos sistemas de produção eram mais importantes do que a qualidade em si (prazos, por exemplo).

A consolidação da Revolução Industrial criou paradoxos interessantes. O artesão foi assumindo tarefas específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final. Foi perdendo a visão do produto acabado. Isto prejudicou a qualidade – porque o artesão não via o efeito de seu trabalho no produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado. A impressão é que, feito por muitas mãos, o produto perdia sua personalidade própria, esfacelando–se a associação entre o produto e aqueles que o construíram.

Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam se dissolvendo no processo produtivo.

Começam os problemas com qualidade. Inicia‐se, então, um processo gerencial rudimentar, que envolvia a fixação de exigências, como as especificações mínimas dos materiais a empregar, a avaliação de matérias‐primas; o uso de padrões para medir peças; o acompanhamento das etapas de produção; os testes em partes do produto e do produto acabado, etc.

Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os problemas com qualidade.

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